项目型销售推进流程

项目型销售推进流程

项目型销售推进流程概述

我们知道，处于内部采购流程不同阶段的客户位于销售漏斗的不同状态。随

着内部采购流程的推进，客户所在的状态也在向销售漏斗的最佳状态推进，这也

意味着项目型销售的成功几率的逐步上升。

如何保证客户的内部采购流程顺利向前推进呢？也就是说，作为销售一方，

我方应该作出哪些努力呢？我们为了保证客户内部采购流程顺利向前推进而作

出的努力所形成的轨迹，就是我们的项目型销售推进流程。

对应于客户内部采购流程的八个阶段，项目型销售推进流程也由八个阶段组

成。这八个阶段分别是：

O客户规划与电话邀约。

O客户拜访与初步调研。

◊提交初步方案。

O方案演示与技术交流。

O需求分析与正式方案设计。

O项目评估。

O商务谈判。

◊签约成交。

由于项目型销售推进流程的八个阶段与客户内部采购流程的八个阶段一一

对应，因此，随着项目型销售推进流程的向前发展，项目型销售的成功率也随之

提高。在整个流程中，每个阶段的最终目的都是激发客户对我方的兴趣，同意我

们参加客户内部采购流程的下一阶段。

项目型销售里程碑与成功标准

通过客户内部采购流程和项目型销售推进流程的描述，大家可能会对整个采

购和销售过程有一定的了解。但是，了解项目型销售的过程并不是本书的目的，

我们需要在了解销售过程的基础上来提高销售表现。因此，仅仅描述销售过程是

不能够满足要求的，而且需要将我们自己的销售过程与项目型销售的过程进行比

对，确定我们的销售过程所处的阶段以及所需要完成的任务。项目型销售里程碑

与成功标准可以帮助我们确定销售过程所处阶段。

项目型销售里程碑与成功标准包含了两个方面的内容：

◊项目型销售各个阶段的里程碑。里程碑则标志着项目型销售流程某一个

阶段至少应该完成的事情已经实现，真正地进入该阶段。

◊项目型销售各个阶段成功的标准。成功标准标志着项目型销售流程中某

一个阶段的所有任务全部完成，并且客户给予向下发展的承诺，销售流程得以继

续向前发展，向下一个阶段推进，标志着该项目成功的几率又一次得到提升。

您或许会有疑虑：当一个阶段实现了成功标准，标志了该阶段的结束，这不

同时也是下一个阶段的开端吗？里程碑和成功标准不是同一个事物的两面吗？

让我们通过例子说明这个问题。

公司A参加了公司R关于一个T程的招投标活动cA在与B进行了方案演示

与技术交流后，获得了B的认可，B要求A进行需求分析和正式方案设计。这表

示A已经达到“方案演示与技术交流”阶段的成功标准，该阶段完成了，并且销

售流程继续向前发展。此时，”方案演示与技术交流”阶段结束了，是否意味着

“需求分析与正式方案设计”阶段已经开始了呢？不是的。”需求分析与正式方

案设计”阶段A要做的事情至少是对工程进行需求分析，设计出正式方案，为为

如果这些事情不完成的话，这个阶段就不可能成功。所以，如果A没有对工程

进行需求分析，设计出正式方案，可以说“需求分析与正式方案设计”阶段并没

有真正的启动。这些事情就是这个阶段的里程碑，只有完成了这些最基本的任务,

才标志着该阶段的开始。完成了里程碑任务，是否表示该阶段成功了呢？答案也

是否定的。除了提交正式方案，A还应该获得B对于正式方案的认可，这才表示

销售流程继续向前发展。由此可以知道，里程碑和成功标准标志着项目型销售流

程各个阶段的开始和结束，但它们并不是同一事物的两个方面。实现了成功标准，

表示销售流程顺利完成了某个阶段，销售成功率提高到一个新值。实现了里程碑

内容，表示销售流程真正进入本阶段。如果没有达到里程碑内容，表示尽管销售

流程已经完成了上一阶段，进入本阶段，但是销售的成功概率并没有提高，还是

处在上一阶段完成阶段。

里程碑与成功标准的基本原则：必须完成某一里程碑内所有行动，才能算是

到达该阶段，若有一行动无法完成，则进度仍位于前一阶段；必须完成某一成功

标准内的所有行动，才能算完成该阶段。里程碑让我们明了要实现一个销售项目，

必须经理哪几个事情。成功标准则向我们揭示了销售流程的成功是如何一步步实

现的。

里程碑和成功标准的作用：了解落差，跟上进度。里程碑和成功标准可以让

我们非常清楚地了解销售人员和销售团队对销售流程所作出的努力所到达的程

度。其方法是:将销售人员已经完成的内容放到里程碑与成功标准这个框架中来，

确认销售推进流程所处的位置。但是，光了解我们目前的销售进度是不够的，应

该了解采购流程到达了哪个阶段。对比项目型销售推进流程和客户内部采购流程

的进度，确实两者是否同步，我们是否处于适当的位置，是否应该追赶进度，或

者是应该放弃该销售项目。

项目型销售人员的绩效与考核

对于以项目型销售为主的企业，应该对销售人员采取什么样的绩效考核方法

呢？可以预见，与快速消费品销售不同，基于目标管理法的绩效考核方法不能有

效地对从事项目型销售的人员进行考核。这主要来源于快速消费品销售与项目型

销售的两个不同点。

1、销售工作的不确定性

对于快速消费品销售而言，市场维护工作与市场开发工作同样重要，销售人

员所面对的是一个比较成形的市场和渠道，他要做的事情包括对原有市场和渠道

维护，以及开发新的市场和渠道，并且其主要工作是市场和渠道维护。因此，快

速消费品销售工作过程具有较强的规律性，工作中不确定性所占的比率相对较低。

由于销售过程的规律性强，销售人员可以很容易的掌握工作要领。在快速消费品

销售中，如果一个销售人员不能顺利地完成工作目标，多数情况下不是因为他不

知道工作过程是怎样的。所以，销售经理的工作重点可以不用放在控制销售过程

上，而转向督促销售人员更好的完成工作目标上。

对于项目型销售而言，销售工作的重点是市场开发，每一个销售订单之诃的

关联性要远远小于快速消费品，无论面对的是多次打交道的老客户，还是新客户，

销售人员都需要投入全部的精力来获得订单，因此，项目型销售工作中的不确定

性非常的高，多数销售人员，甚至某些销售经理，都不懂得如何控制项目型销售

过程。因为不知道如何完成销售工作而导致销售失败的情况时有发生。所以，在

项目型销售中，如果不能够帮助销售人员明确如何完成销售过程，而只是提出销

售的目标的话，就不能够起到激励销售人员的作用。

2、获得销售订单的周期

对于快速消费品销售而言，客户进行采购所需要考虑的因素较为固定，对供

应商的考察也相对容易，采购的过程相对简单，费时较少。因此，获得销售订单

的周期相对较短。而对于项目型销售而言，客户进行项目采购时所要考虑的因素

较多，较复杂，需要制定出一套严格的采购标准。同时，供应商还需要经过严格

的筛选，商务谈判时所涉及的内容也比较多。总体来说，一个项目型销售所需耗

费的时间要远远长于快速消费品销售，获得销售订单的周期很长，可能需要几个

月，甚至一两年。如果仅仅采用销售人员获得的订单数量和订单的规模作为目标

来考核销售人员的绩效，不但不能反映出销售人员的努力程度，而且还会因为对

销售人员的不公平评价而导致销售人员产生消极情绪。更严重的是，销售人员为

了使自己获得好的绩效评价，会随意处置客户提出的要求，并使用降低价格等伤

害企业的手段，为的是尽快的拿到订单。因此，仅仅根据业务目标来考核项目型

销售的人员是不可取的。

现代销售观念认为：销售管理重在过程，有什么样的过程就会产生什么样的

结果。一个好的过程一定会产生一个好的结果，虽然这种结果也许来得并不那么

快，但一个不好的过程则一定导致一个不好的结果，这个结果一定会来的很快。

这个观念对项目型销售的绩效考核具有非常重要的指导意义。

项目型销售成功与否的关犍在于：第一，让销售人员意识到，项目型销售具

实与快速消费品销售一样，是一个规律性很强的销售过程，这个过程可以划分若

干阶段。第二，教育销售人员，使他们清楚在每个阶段应该作出什么的努力，才

能够保证销售流程向前发展。只有做到这两点，才能够克服当前项目型销售中存

在的问题，最大限度地提高项目型销售的成功率，保障企业的销售业绩。

如何才能保证销售人员会完成其应该完成的事情呢？最好的办法就是：跟绩

效挂钩，让销售经理最为关心的事情变成销售人员最关心的事情。也就是说，在

绩效考核当中引入对过程的考核。这样做不仅可以使销售人员明确在每个阶段应

该完成哪些事情，而且，由于考核了过程，销售人员的努力会清楚地体现在绩效

考核的结果中，因此实现了对销售人员的公正评价，大大提高了销售人员的积极

性。

在项目型销售推进流程的每个阶段中将会提及销售人员每个阶段必须完成

的工作，即项目型销售阶段条件。同时，也会对考核的标准给出建议。在后文我

们还会讲解如何根据项目型销售流程阶段条件，采用基于平衡计分卡的绩效考核

方法，来进行项目型销售人员的绩效考核。

项目型销售管理的八个流程

一、客户规划与电话邀约

1、流程关系

发现问题提出需求

项目性倘售起点＞客户规划电话邀约＞客户拜访初步调研

客户的内部采购流程开始于客户企业发现企业当中存在的问题，并确认需求

的存在。我们应该做些什么，才能够加入到客户的内部采购流程中呢？

项目型销售推进流程的第一个阶段是：客户规划，电话邀约。这是项目型销

售的起点。如果项目型销售流程推进顺利的话，在这个阶段的末端，客户将同意

与我们进行当面沟通。

2、工作内容

(1)客户规划

客户规划就是通过收集市场以及客户的信息，了解客户和市场的基本情况,

经过分析找出主要客户群，并对主要客户群的基本信息进行整理，形成客户信息

管理系统的基础资料。

客户规划的目的包括：

◊找出目标客户群。每个企业都有自己的目标客户群。这样庞大的一个群

体当中，不同的客户户给我们带来的收益可能会有极大的差异。通过客户规划，

对客户进行划分，将销售精力主要放在能带来最大利益、最低风险的客户装上。

◊客户的基础信息和潜在销售机会。认清主要客户群，不代表我们能够直

接与他们进行接触。如果销售毫无计划，连客户可能有什么样的问题需要解决都

没有弄清楚，只是盲目地与客户联系，除了给对方留下不好的印象之外，我们不

会有任何收获。因此，通过客户规划，收集客户的信息，并对其进行分析，是我

们在项目行销售中所要完成的一个必要的、基础哇的内容。

(2)电话邀约

通过客户规划，我们已经确定了企业的主要客户群，以及对主要客户群的基

本情况和可能的需求有所了解C问题是，应该如何与主要客户群进行初步接触、

参与到他们的采购流程中呢？因此，在项目销售推进流程的第一阶段，通过电话

邀约，与潜在客户进行初步接触，使项目型销售推进流程能够顺利开展。

电话邀约的目的包括：

◊品牌宣传，广而告之。电话邀约从现实的方面考虑，是为了与客户开展

销售项目。从长远的方面考虑，是进行品牌宣传的一种手段。通过电话邀约，让

你接触到的每个客户知道你是干什么的，你所代表的企业是干什么的，企业所处

行业的地位等。

◊激发并引起客户的兴趣。与客户的第一次沟通，不要期望能够马上让客

户对我们的产品和服务产生兴趣，与客户建立良好的信任关系，激发并引起客户

的兴趣，为下一次客情维系打下基础，是电话邀约阶段应该完成的任务之一。

O筛选并发现潜在客户。在客户规划阶段，我们只是确定了目标客户群，

但是对于具体哪些客户会为我们带来利润并不清楚。通过电话邀约，确定客户对

产品和服务的需求程度，从中作出判断，从客户名单中筛选出/I类客户，使存在

销售机会的客户转变为我们的潜在客户。

◊为上门拜访作预约。电话邀约是项目型销售推进流程的第一阶段，要想

成功实施项目型销售，只有电话沟通是远远不够的，还需要进一步的会面访谈。

电话邀约的目的之一就是与客户对会面的时间、地点、涉及主题、参加人物等内

容进行确认，为上门拜访做好准备。

3、主要过程

（1）客户规划

1）获得市场和客户信息的渠道

“万物的存在总是有道理的。”没有产品会没有市场，问题的关键在于我们

是否找对了市场。市场调查是我们进行销售的必要环节，一直以来都是公司长期

存在的关键，以后也仍然是。我们必须了解市场是怎样的，谁是我们的目标客户，

他们有什么特征，他们在哪里等。有许多关于市场以及客户信息的来源可以帮助

我们找出趋势和机会，包括网络、出版物、机构等。通过以下途径我们能够找到

我们想要的市场以及客户信息。

O客户企业网站。通过浏览客户企业网站能让你充分了解该公司目前的状

况。企业网站上通常有新闻稿，就算没有其他信息，只要向客户提及他们的新闻

稿内容，就能让他们找到你很在乎他们，才会在网站上搜寻资料。

O行业协会会员名册。通过研究目标市场所在行业的行业协会会员名册，

了解该行业协会有哪些会员？最近有哪些新的企业加入？哪家企业不再是会员？

存在哪些新的机会？协会本身有可能是潜在客户吗？

◊会议中心。通过对会议中心的现场调查，了解有哪些组织经常到该场所

开会？在会议期间，他们试图寻找什么样的产品和服务？会议中心本身有可能成

为潜在的客户吗？

◊负责经济发展的机构。通过这些机构发布的信息和报告，了解这些机构

目前有什么新计划？对我们的市场价格有什么影响？我们的产品和服务可以提

供什么样的支持和帮助？

◊大学、研究院的工商发展研究中心。大学、研究员的工商发展研究中心

对目前的市场发展的圻究颇具心得，与他们进行接触，了解市场有可能有什么样

的技术动向？未来市场的发展是怎样的？

◊报纸。通过阅发一般报纸、专注于工商业的报纸、行业期刊等出版物，

可以了解到：目标市场中企业的经营运转情况如何？各个企业有什么人事变动吗？

企业目前的发展计划是怎样的？企业与哪些供应商进行交易？他们的关系如

何？

◊企业年度报告。通过浏览各个企业历年的年度报告，你可以从中了解：

企业的经营状况、财务状况是想要的？企业的业务特点是什么？企业的发展计划

是怎么样的？

2)市场和客户信息收集的内容

想要确定主要客户群，必须首先对客户的各种基础信息进行收集。客户哪些

特性的不同会影响客户所能够带给我们的价值呢？应该从哪些维度来对客户作

出评判呢？

◊行业因素：行业是新兴的还是成熟的？行业的平均利润率如何？行业中

的主要竞争者有哪些？

O生命周期：企业成立的历史有多长？处于生命周期的哪个阶段？

O规模状况：客户企业是当地的、区域性的、全国性的，还是跨国企业？

客户企业有多少分支机构？企业的行业地位如何？

◊组织因素：工商的组织机构图如何？公司的部门结构如何？权力结构如

何？关键决策者有哪些？

◊发展目标：公司的短期和长期目标是什么？特殊业务的目标？

◊经营状况：盈利状况？技术实力？客户和供应商？业务范围？产品和服

务体系？最迫切的问题？

◊客户关系：客户与我方的业务交往情况？我方与客户内部人员的关系？

3)划分客户

针对所收集的关于客户的信息，建立一组明确的标准，对客户的各方面状况

进行评价，筛选出主要客户群。

4)开发客户

①运用人际网络

人际网络是志趣相投的人用来帮助彼此的非正式系统。这对销售人员而言,

是非常重要的活动。在今天这个相互联结、共同合作、公开分享的时代，如果销

售人员未参加任何实际人际网络，就应该赶紧加入。

◊既有客户：利用目前的客户资料库来找出未来机会。在开发现有机会的

同时，就应开始留意下一次机会。别害怕询问既有客户是否有其他额外问题。

◊推介：请现有(满意方的)客户帮你介绍新客户，在这方面你可能还努

力不够。有很多客户会借参加研讨会、专业会议与使用者小组的机会来结识同业。

在利益不冲突的假设之下，请他们帮你介绍可能对你产品有兴趣的公司内外人士。

◊行业协会：这些集会的目的在于让会员彼此分享行业趋势、行业业务问

题与科技相关话题。认识某人或成为某协会会员，是接触潜在集会的宝贵渠道。

销售人员常常会认为自己不属于这类团体，这是不正确的想法。积极参与，你会

发现它能带来丰富的生意机会。

◊社交活动：别忽视工作环境以外的场合。在社交场合中，人们会比较开

放、轻松。想一想，你在社交活动中，是否常常被问及你的职业？

②解决方案研讨会。

还有一种方法，就是邀请所有志趣相投人士参加解决方案研讨会。这类研讨

会的重点放在如何解决业务问题，而非推销或促铛产品C研讨会的目的在于激发

兴趣，因此，请鼓励参与者在会后索取额外信息。

③贸易展览

设想有两个不同目标购买群的摊位。摊位一锁定先驱型购买群，摊位二则锁

定后觉型购买群。

针对先驱型购买群，你应举办一个科技展来展示你的产品，并且将重点放在

产品的科技优势上，同时，对于那些你认为可能会对业务感兴趣的科技爱好者，

也要设法和他们的业务线价值相配合。

针对后觉型购买群，选择举办一些高层主管会参加的活动。做些不一样的设

计:产品展示不用过多，将摊位内容重点放在相关案例、价值提案与客户名单上。

与人谈论业务问题，强调你的产品性能如何帮助解决某一业务问题，并随时准备

谈论与业务相关的参考案例，准备提供证明。

④销售人员主动开发。

销售人员可以利用销售团队进行市场调查所获得的资料，通过电话、拜访等

方式，主动与客户联系，进行客户开发。在这，我们主要以电话作为客户开发的

方法，向大家介绍项目项目销售流程管理。在实质上，其他客户开发方法的大致

过程也是一样的，与我们介绍的内容并不违背。

(2)电话邀约

确定主要客户后，与客户接触的契机是什么呢？应该如何与客户进行初步接

触呢？在客户内部采购流程上，我们会知道客户存在的问题分为显性问题和隐性

问题。在客户内部采购流程的第一个阶段，客户可能并没有意识到自身的需求,

如果这样，客户内部的采购流程就无法向前推进，相应地,销售工作也无法开展。

因此，我们要做的就是帮助客户发现企业中存在的问题，通过与客户进行电话沟

通，使客户意识到企业所面临的问题的紧迫性,产生解决问题、满足需求的愿望。

同时，让客户了解到我们具有解决这类问题的经验和能力，从而产生与企业进行

进一步接触的愿望。

1）达成共识

电话邀约第一步就是要以一种平缓的方式向对方道出我们打电话的目的。

此时的重点不在于引起对方的兴趣，而在于创造一种和谐的气氛，使对方愿意让

电话沟通继续下去C如何争取对方的耐心呢？我们可以进行自我介绍，让对方知

道我们的基本情况，以坦诚博取对方的好感。让对方清楚我是谁，我为哪个企业

服务，我们的企业提供哪些产品和服务，但是不要驶入询问客户需要哪些产拈和

服务，不要引起对方的戒心和不满。当对方愿意与我们继续通话时，我们进入下

一步骤。

2）试探对方的痛苦

在进行客户规划时，我们通过调查对客户的基本情况有了一定的了解，在

电话邀约中，我们要充分利用我们己经掌握的信息，通过对客户情况的简单分析,

准备若干个问题，让客户体会他正在经历的痛苦。询问对方是否正在经历某个方

面的问题，这种问题持续了多久，是否尝试解决这个问题，结果如何。尽可能多

的引导客户谈论目前所经历的问题，这时的重点是要引起对方的兴趣，通过让对

方深切体会问题所带来的痛苦，引导客户建立解决问题的决心。

3）约定见面的时间，达成关丁第一次会面的共识。

如果确定对方已经意识到自己所面临的问题的迫切性，那么，此时是提出

进一步沟通的好时机。向对方提出是否进行见面会谈，并约定进行会谈的时间、

地点和联系人。

如果已经确定好第一次会面的时间地点，接下来要做的确定会面的内容。

与对方商讨.，设定几个会见所要解决的问题，以便会见能够产生一定的作用。另

一方面，询问是否应该做些准备工作，做好哪方面的准备能够更好的帮助会谈。

4）电话邀约的原则

◊打电话与目标客户进行沟通，应该让对方感到有必要见我们一面，倘若

做不到这一点，至少要使他对我们的拜访有兴趣。

◊千万不可在电话里推销我们的产品和服务，否则容易功败垂成。电话邀

约在营销上的所起的作用是进行关系营销，如果在电话中推销产品和服务，容易

让客户对我们产生反感。

O在电话沟通中要尽可能让客户自己发现与我们进一步沟通的必要性，不

要让目标客户有“被迫借鉴的感觉”。如果你不能在电话沟通中做到这一点，即

使与客户会面，你也难以达到这个目的，同时还会引起客户的不满。

O除非拜访将给目标客户带来利益和好处，否则客户不会同意会见我们。

不要直接介绍自己的产品和服务，学会换位思考.挖掘客户企W中存在的问题，

使客户感到我们对于处理这类问题具有较多经验，与我们进一步沟通能够为他带

来好处。

4、里程碑与标准管理

◊客户：发现问题，提出要求。

◊供应商：客户规划，电话邀约。

◊里程碑：有兴趣。

客户在本阶段发现了自己企业中存在的问题，这些问题带给他极大的痛苦,

此时他或许很困惑该如何处理该问题。如果此时供应商及时出现，带给他解决问

题、解除痛苦的希望，他将非常希望与供应商进行更深入地交流，尽快找到解决

问题的方法。就算客户仍然未发觉潜在的问题，如果我们引导客户，挖掘他的痛

苦，让他意识到问题的存在，也能起到同样的效果。因此，在这个阶段，我们至

少要做的、可能使客户愿意让我们进入下一个阶段的事情是：引起客户的兴趣。

仅仅引起客户的兴趣是不够的，这并不是客户愿意让我们继续销售流程的

标志，除非我们获得非常明确的发展信号。哪些是发展信号呢？如果客户给予我

们进行继续交流的机会，那就是发展信号。如果能够与客户方的经手人对会面的

时间、地点、会面主题进行确认，那就表示我们不仅可以进行下一次交流，而且

这种交流的程度比目前的程度更要深一步。这就是本阶段的成功标志了。

5、阶段条件和考核内容

要顺利完成客户规划、电话邀约阶段，供应方所做的事情应该至少符合以

下条件：

O进行电话邀约的客户符合我们对目标客户的选择标准°

◊电话邀约的联络人至少是销售项目的经手人。

◊客户对销售项目比较有兴趣了解，而且一定会慎重考虑。

◊与经手人确认好具体时间、地点等。

◊对方比较积极，而非强迫性的互动行为。

对销售人员而言，必须完成的阶段包括：

（1）销售过程条件

O进行电话邀约的客户符合我们对目标客户的选择标准。利用销售漏斗找

出主要目标客户群，确保进行电话邀约的客户属于我们的主要目标客户群。根据

我们所拥有的资料，对需求最迫切、最有可能为我们带来最大价值贡献的客户进

行电话邀约，可以保证最大化的使用我们的销售精力。

◊电话邀约的客户方联络人员至少是客户采购项目的经手人士，与项目无

关，对项目情况不了解的客户内部人员，无法带领我们进入项目型销售流程的下

一阶段，不能算是合格的联络人员，必须通过这些人员找到项目的经手人士。

O客户对销售项目比较有兴趣了解，而且一定会慎重考虑、找到目标客户，

联络经手人士，只是获得与客户项目结束的契机。而想要让我们顺利进入客户的

采购流程，必须让我们的意愿转变成客户的意愿。只有让客户觉得合作有可能给

自己带来益处，对销售项目产生兴趣，销售流程才有可能推进。

◊对方比较积极，而非强迫性的互动行为。在电话邀约客户的时候，一定

要谨记项目型销售必须以客户为中心，是一个互动的过程，而不是推销产品的过

程。过于强调自己的产品而忽略客户的需求，只会引起客户的反感，不利于销售

的进行。

◊与经手人士确认好具体时间、地点等。找到目标客户、联络人士、引起

客户的兴趣是本阶段最重要的工作内容。如何验证这些工作的效果呢？如果客户

经手人与我们确认了约见的具体时间、地点，那就明确的表示客户愿意与我们进

一步接洽。

（2）客户关系条件

与经手人与客户发展关系，可以分为三个层次和两个内容。三个层次分别

是：客户企业需求层次、客户内部人员个人需求层次、个人情感层次。两个内容

分别是：我方产品、我方企业。在这个阶段，主要是，满足客户企业需求层次,

让客户内部经手人了解到我方提供的产品和服务可能会满足企业的需求。

（3）资料信息条件

◊客户的基本信息。包括客户的规模、行业地位、盈利能力、投资状况、

信誉情况、项目规模、项目带给客户的价值、项目受重视的程度等。

◊经手人的基本信息。包括对客户经手人的职位、职责范围的了解，以及

其性格特点、个人兴趣的探知。

（4）在这一阶段对销售人员的绩效考核内容

◊新开发了潜在客户。我们可以通过潜在客户企业的基本信息来确认该考

核项。

◊已经联络到经手人的客户。我们可以通过客户经手人的基本信息来确认

该考核项。

◊已经约定拜访时间、地点的客户。我们耳以通过拜访的时间、地点、注

意事项等信息来确认该考核项。

6、辅助工具

（1）电话记录表

（2）客户基本信息

（3）联系人基本信息表

（4）客户综合评估表

确定销售系统是否具备相应内容

客户拜访与初步调研

1.流程关系

研究可行性确定预算

_________________,

客户规划电话邀约-------►客户拜访初步调研-----►提交初步方案

由于客户企业已经发现企业当中存在的问题，并确认需求的存在，在客户内

部采购流程的第二阶段，客户会研究解决问题或者满足需求的可行性，并确定预

算。我们应该做些什么，才能够加入到客户的内部采购流程中呢？

在销售推进流程的上一阶段，我们通过与客户进行电话沟通，是客户方经手

人对我们是否有能力帮助客户解决问题产生兴趣，希望能够与我们进一步沟通,

因此与我们确定好初次会面的时间、地点等事宜。项目型销售推进流程的第二个

阶段是：客户拜访，初步调研。如果销售流程推进顺利的话，在这个阶段的末端，

客户将提出让我们提交初步方案。

2.工作内容

（1）客户拜访

首先要考虑的事，客户希望在会面中得到什么？本阶段对应于客户内部采购

流程的第二阶段：研究可行性，确定预算。客户企业目前要做的事情是：研究出

解决问题的思路，讨论该思路的可行性，并做出预算。对于客户来说，他们已经

深切的体会到企业所面临的问题了。但是，一方面，他对于这个问题是否存在解

决的可能性还没有明确的判断，对于如何解决这个问题也并非心中有数。他希望

在与我们的会面中能够找到答案。另一方面，客户对我们公司的实力还不是特别

清楚，他希望通过会面能够对我们进一步地考察。

客户拜访的目的是：

1）宣传公司的优势

通过向客户介绍公司的品牌、技术优势、客户见证、发展方向等方面的内容，

增进相互了解，使客户建立对我们的信任感。第一，在案例挑选上，应当特别介

绍同行业中的类似案例，或者大型项目，这些都能够提高客户对我们公司的综合

实力的打分。第二，应当向客户介绍本行'也技术发展的大概情况。这不但能够带

给客户一些新的知识，是客户乐于与我们进行交流，同时也显示出我们公司的技

术实力，使客户对我们更有信心。

2）提交草案

客户希望我们能够帮助他们解除困扰，最好的办法就是给他们指引方向。根

据客户所面临的问题，提出一些建议，使客户明确问题可以解决和如何解决，帮

助客户针对问题进行立项。客户对解决这一问题产生信心，我们的销售流程才能

够向下推进。另一方面，向客户提供建议，也能够体现出我们公司的实力，增强

客户对我们的信心。

除了考虑客户的需求之外，我们本身希望从会面中获得什么呢？在整个销售

流程中，能够使销售顺利向前发展是我们考虑的出发点。一方面，要促进销售流

程向前发展；另一方面，还要为销售流程后续阶段做好充分的准备，例如关系的

建立、信息的收集等等。

3）找到经手人

并不是所有客户方的人员都是要联络的对象，只有能够帮助我们推进销售流

程，拿下销售项目、获得销售订单有帮助的人员才是我们的客户方联络对象。因

此，是否正确找到经手人对项目型销售的成功与否影响非常大。

4）建立客户关系

客户关系的建立应该从项目型销售流程的一开始就着手进行。客户关系并不

只是与企业中的某一个人物建立关系，而是与销售项目相关的人员建立关系，因

而是个长期的过程，必须从一点一滴做起。与客户建立良好的关系，也就是使客

户对我们产生信任感，这种信任可以在项目的关键阶段为我们争取加分，保障销

售的成功。

5）确认必要的信息

与客户探讨企业目前面临的问题，了解客户的需求，一方面可以帮助我们与

客户建立和谐的合作关系，增强客户于我们进行合作的愿望，另一方面也有利于

我们为销售流程的后续阶段做准备。除此之外,还应当明确客户内部的采购流程,

客户内部的角色和职能分工，分析项目的负责人、决策者。

（2）初步调研

在第一阶段，通过市场调查对客户的信息有了一定的了解，但是这些信息相

对于销售项目而言过于宽泛。通过与客户的会面，可以了解到一些从外部不能获

得的重要信息。

初步调研的目的是：

1）了解客户的需求

每一次销售拜访都会有一个目的，而大多数销售拜访的S的就是为了了解客

户的需求一一可能最后一次销售拜访是为了索要不单，但是在这之前的很多拜访

都是为了不断了解客户的需求。客户的需求是千差万别的，不了解客户的需求,

就无法提供有效的服务，就难以提高客户的满意度。只有尽可能广泛、准确的判

断客户对产品、服务、价格等方面的需求，才能针对他的需要，提出合理的、易

于让客户接收的方案。

2）发现潜在的销售机会

或许在电话邀约阶段，我们与客户经手人士探讨了客户企业中存在的某个问

题，客户经手人希望与我们进行面谈，进一步讨论这个问题。但实际上，我们能

为客户做的不仅仅这些。通过调研，我们能发现客户企业中其他潜在的销售机会。

3）发现客户内部的权力人

通过外部市场调查，我们或许可以了解到客户内部的组织结构，也可以根据

此推测与销售项目有关的关键人员所在的位置。但是，不同客户之间的情况是千

差万别的。通过调研，我们能够发现客户企业中的权力人，帮助我们制定销售公

关策略。

3.主要过程

（1）客户拜访

在客户拜访的开始，应该对拜访的目的、我们企业的基本情况、实施过的案

例进行陈述，让客户对我们的赖以做到心中有数，对我们的企业有较为全面的认

识和了解。尽管这些内容已经在电话邀约阶段沟通过，但是，进行再一次的陈述

将是会面的目的性更加明确，更容易切入主题，也更容易产生一种和谐的气氛。

1）售前准备

当销售团队整理出目标客户名单，并把名单发到你手里的时候，你会怎么做

呢？你肯定不会直接拨通客户的电话，因为你知道，在为对客户进行研究的情况

下，贸然地与客户联系，只有两种后果：要么联络到的人员对你要销售的项目一

无所知，要么你找对了人，但是，你的话无关痛痒，无法切中要害，除了引起客

户的反感之外，可能不能产生任何效果。你需要考虑以下，如何才能够快速地与

客户建立起共同话题。怎样才能做到这一点呢？答案是：说出经手人士最关心的

问题。你的重点要放在找出关键人员以及可能会出现重要业务问题的领域，并且

设法将重要业务问题与关键人员相结合。当然，如果能够在一开始就将客户关心

的问题与我们的业务联系到一起，这样当然最好C不过，如果把握不大，切勿强

行将我们的产品推向客户。售前准备的步骤包括：

◊找出关键人员。

O找出可能会出现重要业务问题的领域。

◊设法将重要业务问题与关键人员相结合。

◊设法让我们的业务与每位关键人员及他们面临的问题相连接。

◊锁定最可能成为权利人士的对象。

O发展参考案例,初步方案提示。

2）寻找共同话题，营造和谐气氛

想象你正置身于客户的办公室，桌子上放着一个有签名的棒球，墙上挂着张

照片，上面是绵延的原野环绕着一间农舍，办公室内环绕着轻柔的“披头士”音

乐。通过棒球、照片和音乐，你已经制造了三个小道具。你也发觉到了三个与潜

在客户建立亲切、和谐关系的机会。谈谈你们彼此的乐趣，关于棒球还是你在农

场的孩提时代，或者是你钟爱的“披头士”乐队。每个话题都能帮你打破生疏,

建立种以了解和信任为基础的关系。

3）仔细的观察你的潜在客户

在访谈期间，你的潜在客户是坐在前面并不断感兴趣地点着头吗？还是他或

她坐在后面盘着胳膊、歪着脑袋，一幅毫无关系的、厌烦的、不感兴趣或怀疑的

样子呢？要仔细观察潜在客户传递给你的肢体暗示，并且及时修正。

4）提些有意义的问题，确认对方的痛苦

提问是一种沟通对话的机会一一它帮助你揭示你的潜在客户的需求，并通过

双方互动作出解答。如果你发现自己在访谈时一直以自我为中心地谈个不停，你

很可能只顾着谈自己而疏忽了业务。因此提有意义的问题、仔细倾听回答与提供

可靠、有帮助的信息一样重要。还有件最重要的也是经常被忽略的事就是想办法

知道谈话对方是否是有权做决定的人。

在谈论到客户所面临的问题时，不要只是一带而过，学会提问和倾听，帮助

企业理清目前的状况，并把这些信息记录下来。需要确认的内容是：客户痛苦的

成因。在帮助客户确认痛苦成因时，可以采用以下方式。首先，使用开放型的问

题让客户畅所欲言，鼓励客户谈论他对目前所面临的困难的看法，不要对客户的

想法进行限制。将这些内容记录下来。接着，分析客户所提及的内容，尝试着将

这些内容进行总结，归纳成几条，并使用控制型问题询问客户，引导客户对提及

的内容进行整理，更为理性地看待这些痛苦C最后，根据控制型问题的结果作出

分析，明确问题的答案，并使用确认型问题来询问客户，使客户和我们都能非常

肯定地、有条理地找到问题的答案。帮助客户确认问题的过程非常重要，它籽帮

助我们在客户心目中树立一种可信任的形象，同时我们也将获得所需要的信息。

5）展示参考案例

当我们与客户进行第一次接触时，特别是我们的知名度不是很高时，如何让

客户对我们产生信心呢？答案是：向客户提供真实的、成功的参考案例。参考案

例就是一些事例，它们能够证明你在满足客户需求方面的业绩。准备约六个案例

以论证你广泛的实力，还要做好在访谈时讨论这些案例的准备。参考案例也对确

立你的公司在同行业竞争对手中的位置有很大作用。永远不要直接的批评一个竞

争对手。取而代之的是展示一个成功的案例（换句话说，讲个故事），证明你的

客户通过你的工作已经受益。

通过向客户介绍真实的、成功的参考案例，可以向客户说明你所提供的产品

和服务曾经怎样帮助其他企业解决类似的问题。在向客户介绍案例的过程中，让

客户体验其他企业所存在的问题和困境，尽量引起客户的共鸣，使客户在较短时

间内对公司产生信任感。只有产生信任感，才能够销售客户的防范、甚至是做对

心理，使客户产生进一步沟通的兴趣，使他能够对我们敞开心扉讨论他的企业中

存在的问题。

参考案例可以向客户提供实例，说明他的同行是如何因为与我们公司合作而

走出窘境的。即使客户未面临相同的问题，其处境也必然存在相似之处。进行案

例介绍时要注意客户关心的重点，不要一味沉迷于已有案例的成功上。尽管案例

的成功是我们最需要向客户暗示的，但是不是客户关心的重点，我们介绍的重点

应该放在其他客户如何利用我们所提供的产品或服务，成功地解决某个业务问题。

案例所要介绍的内容包括：

◊客户的基本情况。

O企业所面临的重要问题。

O问题的根源是什么。

◊解决该问题需要那些功能模块或业务对策。

O我们的产品和服务如何帮助客户解决这个问题。

O如果客户已经给于我们反馈，可以介绍目前问题解决的情况如何，对客户

收益上的影响如何。

6）提供良好的解决方案

为了成功地完成每件商业事务，潜在客户必须深信你能为他或她的难题提供

解决方案。也就是说，看你是否能使他们相信你提供的是他们最满意的产品或服

务，并相信你能兑现自己的承诺。在与客户进行沟通的时候，除了向客户展示我

们的成功案例之外，我们还可能需要设想一个适合客户的方案。在初步接触为时

候，并不需要详细的方案设想，只需要一个初步方案提示就可以解答客户的问题。

将客户可能出现的问题以及已有的案例结合到一起，可以得出初步的方案提示。

在结束的时候，总结我们提出的解决方案，回答能帮助客户做出决定的任何问题。

7）客户拜访的原则

O每一次拜访都必须要进展。销售流程并不是一蹴而就的，销售的成功是

流程的一点一滴积累而成的，必须保证与客户的每次沟通都能够有所收获，或者

至少让对方给于明确的承诺，有机会进行下一次沟通，保证销售流程不中断。

O每一次拜访都必须使客户有所收获，带来好处或利益，让其感觉有价值，

愿意与你继续交流，或者给出明确的答复，同意我们进入下一阶段。

◊明确客户内部采购的流程与角色，建立客户关系的倾向性。

◊满足并引导客户需求，协助解决客户面临的问题。

◊客户购买产品或服务的最终目的，都是为了满足背后的某些需求一一购

买价值观。销售人员的工作就是：找出客户背后的真正需求及所想满足的价值观。

进而调整销售方式及产品介绍过程，以满足客户真正的潜在需求。在找出客户真

正的潜在需求前，不要介绍你的产品，因为你根本不知道该如何介绍。

(2)初步调研

1)挖掘客户需求

在对客户进行登门拜访，当面沟通的过程中，最重要的环节就是挖掘客户

的需求。如何有效的挖掘客户的需求需要一定的技巧。遵循下面的步骤，你将能

够以最有效的方式获得你想要的信息，达到你想要的效果。

在明确如何挖掘客户需求之前，需要先了解以下知识。

①沟通的三种提问方式。

在与客户进行沟通交流的时候，如果从客户的口中获得我们想要的信息呢？

一般而言，客户可能不会主动向我们吐露我们所需要的信息，或者他向我们介绍

的事情并不是我们想要了解的。怎么办呢？学会提问的方法，主动出击，把主动

权掌握在你自己的手里。

提问的方式可以分为三种：开放型提问、控制型提问和确认型提问。

A.开放型提问

开放型提问是指我们提出的问题对客户回答问题的方式没有限制，客户可

以根据自己的理解、自己所知道的所有有关的事情进行回答。提出有针对性、但

又没有强烈暗示作用的开放型问题，能够让客户暂时放下“他要向我推销”的想

法，戒除敌意。由于开放型提问不具威胁性，购买者通常能够应答得体，客户可

以使用任何方式来回答这些问题，展示自己的专业知识，抒发自己的感受。这种

问题能够激发购买者无拘无束地谈论自己的经验、知识与日前的担忧，并且我们

可以从客户的谈话中找寻机会，切中要点，进行更进一步的沟通。但是，开放型

提问存在一个不可客服的缺点：客户随意的回答内容可能与我们的谈话目的不相

关。如果他们的回答方向与我们的产品和服务的有点和性能毫不相关，甚至不涉

及我们的产品和服务所针对的领域，这种情况对谈话的深入非常不利。在销售流

程初期，让客户产生友好、合作的意愿非常重要，所以作为销售人员，我们最好

能以开发型提问作为会话开端。如果一两个开放型提问仍然不能够消除客户的敌

意、谨慎心里，使他们畅所欲言，切勿操之过急，进入深入提问。给客户多点耐

心，直至客户表现出合作的态度为止。

B.控制型提问

控制型提问是指我们以选择的形式提出有针对性的问题，要求客户做出选

择性的回答，并且给出完整的答案。作为一名销售人员，我们一定要学会使用控

制型提问来提升会谈效率。控制型提问寻求特定领域中的特定信息，可以帮助我

们把握会话，引导客户走上诊断会话的方向，有助于诊断、指引，并发展客户的

需求、客户在回答这种问题的过程中，将自己的思路进行整理，明确自己到底需

要什么。进行控制型提问时要注意的一点是；随时把握客户的情绪和反应，避免

客户感到紧张，进而产生敌对情绪。如果客户显示出紧张的情绪，则表示你可能

将会话过程推进的太快了。在这种情况下，为了缓和紧张的气氛，我们可以再提

出几个开放型问题，直至和谐的气氛重新产生，再进行控制型提问C

C.确认型提问

确认型提问是指我们通过将我们与客户的谈话内容进行整理，并将我们整

理的结果以问题的形式向客户反馈，希望获得客户的肯定。确认型提问总结了我

们对于客户想法的理解，确保我们的想法与客户的想法一致，能够帮助我们发现

会话当中可能存在的误解，及早发现问题，展现我们的聆听能力、专业只是和经

验，这使客户知道我们对他的状况有所了解，产生与我们进行合作的愿望。

②了解需求的三个步骤。

了解客户的需求可以按照以下步骤来实施：客户所面临的问题的成因f

问题所造成的影响及其范围一解决问题所必需的条件。

A.客户所面临的问题的成因

在客户与我们谈论到他目前所面临的困境之后，我们要做的，就是先帮他

找到问题的根源，一般情况下我们会使用开放型提问作为了解需求的开端。这种

提问鼓励客户尽可能多地设想问题产生的原因。只有思路开阔了，才可能全面的

分析问题的答案。在这个阶段，客户讨论的内容可能没有主题，因此，我们需要

利用控制型提问来引导客户，找到主题。这是整个需求分析过程中最重要的环节

之一。此时，我们必须根据客户回答的内容，再发现可能的原因，并提示客户。

如果我们已成功建立了友好合作的气氛，客户将会乐意回答这些问题，同时也能

建立客户对我们的信心。在获得客户对控制型提问的回答之后，我们对问题的原

因有了一定的推测，但是还需要从客户处获得确认，提出确认型的问题。通过提

问的答案，确认问题的成因，是客户觉得我们已经明白他的问题的原因，并且有

希望解决他的问题，市我们产生信心。

B.问题所造成的影响及其范围。

当客户承认自己面临的问题，并找到问题的根源之后，我们要做的就是帮

助客户研究问题所造成的影响以及范围。查找问题的影响范围对我们而言非常有

意义，我们可以知道客户的哪些部门同样关心这个问题，他们可能对我们的产品

和服务提出什么要求，等等。除此之外，你也可以借助这个问题了解客户企业中

的权力中心在哪里，在未来的销售流程中我们可能需要与哪些人打交道。首先是

通过开放型提问，鼓励客户思考目前还有哪些人员受到相同问题的困扰，来了解

目前问题的总体状况C客户的问答可能不够全面，因此，需要需用控制型提问来

进一步了解问题在客户企业中产生影响的方式。可能需要了解内容包括：

◊哪些部门牵涉其中？

◊这些部门有可能影响到其他什么部门？这些部门的关系怎样？

◊如果想要解决问题，最有可能从哪个部门入手？

O要解决这个问题，有哪些关键人物？

O问题影响到企业运行的哪些方面？是不是只局限于企业内部，还是已经

扩散到企业以外？股价是否受到影响？盈余呢？利润呢？营业收入呢？运营成

本呢？人力资源成本呢？网络成本呢？

在获得客户对这些问题的回答之后，我们需要使用确认型问题来向客户表

明我们的理解，并确保我们和客户站在同一立场。

C.解决问题所必需的条件。

到目前为止，我们所做的事情都只是停留在客户的问题上，并没有将客户

的问题与我们的产品和业务联系起来，而这恰恰是我们最应该做的事情。如果只

是一味的谈论客户的问题，我们所做的可是说是“免费咨询“。只有讨论客户解

决问题所必需的条件，通过将这个问题与我们的产品和服务的特性结合起来，才

能为突出我们的优势、为进行后续服务埋下伏笔。一开始由于客户对自己企业的

运行情况非常熟悉，并且也已经找出了问题的原因，可以挺高开放型提问，让客

户自己设想解决问题所需要的条件。通过这个方式，我们能够进一步了解客户的

想法，也清楚什么样的方案最适合客户。如果客户所提到的内容与我们的产品和

服务联系不大，可以使用控制型提问，有针对性的将谈话的重点引导到我们的产

品和服务上。通过用产品和服务所具有的优越功能可能给客户带来的利益，”引

诱“客户，婉转的询问他是否需要这种功能或解决方案，来达到我们的目的。这

是了解客户需求过程中的第二个、也是最重要的一个关键环节。如果我们已经通

过客户之口听到我们所设想的功能，这时，我们便可以进行确认型提问，使客户

明确自己所需要的东西。

2）确定客户的购买能力

在客户内部采购流程的第二阶段，客户会为解决该问题确定预算。我们要

做的是：尝试着确定客户的购买能力。

O如果客户还没有确定预算，试着让他开始考虑。

O如果客户不肯透漏具体数字，试着让预算分为若干等级，让他报出大致

范围。

◊如果客户的预算过低，那么，试着将解决方案分解，确定一些可以押后

解决的问题。

3）与客户商谈购买流程

如果客户已经同意让我们参与到采购流程中来，则双方需要就购买流程进

行商讨。将这些内容记录下来。

◊有哪些人可能会参与决定采购结果？

◊对项目的评估可能有哪些标准？

◊我们该为这个销售项目准备些什么？日程表是怎样的？

4.里程碑与成功标准

O客户：研究可行性，确定预算。

◊供应商：客户拜访，初步调研。

◊里程碑：找对经手人。

在这个阶段，我们与客户进行第一次会面，这才是与客户内部采购流程的

真正对接。尽管我们已经与客户经手人在电话中讨论过他的问题，他的痛苦，但

是当时的主要目的在于激发起对方与我们深入沟通的兴趣，其实我们对客户所面

临的问题的根源、解决问题的思路、购买的流程等仍然不明确。只有找对正确的

接手人，才能带领我们找出这些问题的答案。如果我们没有找到正确的接手人，

可以说我们并没有真正的进入到销售流程的第二个阶段。想要顺利的推进销售流

程，找对人非常重要，至少是本阶段应该完成的任务。

成功标准：通过拜访建立初步客户关系，使双发都有建设性的意向，同时，

客户提及初步方案，准备向相关部门进行汇报。

找对经手人只是本阶段的开端而已，真正想要让销售流程向前迈进，发展

信号是什么呢？如果客户只是一味的与你谈论他的困难、他的痛苦，他也愿意听

取你关于如何解决他的问题的一些建议，但是，仅比而已，那么不要高兴的太早，

不要以为你已经有所收获了。很有可能客户只是把你当作一个免费的顾问而已。

当客户对你的实力已经产生一定的信心，愿意让你们之间的联系有更进一步的发

展的时候，他会提出让你提交一份初步方案，这给了你一个展示的机会，也给了

他一个证明自己眼光的机会。因而，只有当客户提出“提交初步方案”的要求时，

才表示这个阶段的顺利完成。

5.阶段条件和考核内容

要顺利完成客户拜访与初步调研阶段，供应方所做的事情应该至少符合以

下条件：

◊找对合同的经手人。

◊推荐公司的技术能力优势。

◊明确客户内部的采购流程，特别是可能的项目负责人。

◊建立并发展与经手人的关系。

O双发达成共识，同意提交初步方案。

对销售人员而言，必须完成的阶段条件包括：

(1)销售过程条件

1)找对合同的经手人

在上一阶段，我们通过电话邀约接触的客户方联络人是与采购项目有关的

客户内部人士，但该经手人对采购项目的影响力不得而知。在这个阶段进行客户

登门拜访的时候，必须确认我们所接触的客户方经手人对采购项目有较大的吸引

力。我们可以通过客户方联络人员的引荐，找到合格的经手人。

2）明确客户目前面临的问题、原因、影响以及可能的解决方法。

与客户交流看法，通过开放型问题、控制型问题和确认型问题的一步步深

入，探询客户的想法，引导客户的想法并最后确认客户的相反，用一种可控的方

式来明确客户企业的需求情况。注意所使用的方法，以一种客观的态度来缺的客

户对我方的信任，避免强行推销产品的嫌疑。

3）推荐公司在技术能力上的优势

通过向客户展示拜访前准备好的成功案例，并结合客户自身存在的问题，

提出能够解决客户目前问题的性能设想，展示出我方在技术能力上的强大优势。

注意让成功案例展示我方如何帮助客户解决问题，增加客户对我方的信心。

4）双发达成共识，同意提交初步方案

在初步了解客户需求，同时所提出的性能设想能够大致解决客户目前的困

惑的前提下，提示客户（或者由客户主动提出）让我们进一步了解客户采购项目

的要求，提交较为具体的初步方案。如果能够实现这一条件，则我方顺利完成本

阶段的主要任务。

（2）客户关系条件

建立并发展与经手人的关系。与客户发展关系，可以分为三个层次和两个

内容。三个层次分别是：客户企业需求层次，客户内部人员个人需求层次，个人

情感层次。两个内容分别是：我方产品、我方企业。在这个阶段，第一个是满足

客户企业需求层次，让客户内部经手人了解到我方提供的产品和服务可能会满足

他们企业的需求。第二个是要了解和满足客户方经手人的个人需求，使其个人建

立起来对我方企业的倾向性态度。

（3）资料信息条件

1）明确客户内部的采购流程，特别是可能的项目负责人，

在电话邀约阶段，特别是可能的项目负责人，客户采购项目的决策流程是

怎样的。在与客户经手人见面时，在客户对我们建立起一定信任，有可能你让我

们进入项目采购的下一流程的前提下，应当尽可能多的了解客户内部的采购流程,

有哪些关键人员。这些信息可以帮助我们更好的发展客户关系。

2)了解项目的相关信息

项目的基本要求、项目带给客户的价值、竞争对手、项目的规模以及预算、

客户内部的决策流程、采购项目达的进度安排。

(4)在这一阶段对销售人员的绩效考核内容

1)找到了合格的经手人

我们可以通过组织结果、采购流程、经手人等信息来确认该考核项。

2)确认了客户的基本需求

我们可以通过客户面临的我呢他、需要的性能等信息来确认该考核项。

3)客户已经要求我们提交初步方案

6.辅助工具

(1)客户拜访总结报告

(2)资源支持申请表

(3)营销活动表

(4)客户内部采购流程表

(5)客户内部组织结构图

(6)客户内部与采购有关人的角色与态度

(7)建立客户关系评估分析表

(8)强化客户关系计划表

三、提交初步方案

1.流程关系

由于开会通过研究，确认了解决问题或者满足需求的可行性，并确定预算，

在开会内部采购流程的第三阶段，客户会针对这个问题或需求进行立项，并组建

采购小组负责该项目的采购工作。应该做些什么，才能够加入到客户的内部采购

流程中呢？

在项目型销售推进流程的上一阶段，通过对客户进行上门拜访与初步调研,

向客户展示公司的基本信息，并向客户提供有建设性的解决方案性能方面设想,

使客户对我们帮助他们解决问题的能力产生兴趣。但是，我们提供的建议还只是

零碎的，客户希望我们能够尝试着向他们提交较为完整的解决方案的初步设想。

项目型销售推进流程的第三个阶段是：提交初步方案。如果项目型销售流程推进

顺利的话，在这个阶段的末端，客户将给予承诺，同意双方进行技术交流。

2.工作内容

（1）初步方案设计与修改

很明显，本阶段的主要工作内容就是设计出一份初步解决方案。

1）显示公司的实力，建立初步优势

客户对我们提出初步方案的要求，某种意义上说是为了考察我们是否具备完

成项目的能力。竭尽全力完成我们的解决方案，并且通过不断沟通，完善设计方

案，使方案满足客户的耍求。这可以帮助我们在客户面前显示我方在方案设“方

面的优势，展现我们的工作风格和尽心尽力为客户服务的工作态度，是我们可以

做的能够保障我们的销售流程的事情之一。

2）协助客户项目立项

在这个阶段，我们还要考虑哪些事情呢？应该注意到，在客户内部采购流程

的第三个阶段，客户主要的任务有两个：一个是进行项目立项，另一个是组建采

购小组。我们知道，项目立项的实质就是以一种非常明确的方式发和分解方案的

指导思想。我们的方案如果不能够符合该指导思想的要求，项目销售流程也就终

止于此了。

如果让我们更符合客户的要求呢？第一，改变自己，迎合客户的要求;第二，

改变客户的观念，让客户更加偏好我们。如何改变客户？此时采取的策略应该是

“无声胜有声”，让我们的解决方案说话。这时候客户对项目的要求还没有完全

确定下来，我们应该从公司的实力出发，通过帮助客户设想解决方案最为关健的

性能，用我们所设想的内容来帮助客户经手人更好地进行立项工作，是我们的观

点固化为客户项目所必需的要求，一次获得“先入为主”的地位。这种办法可以

帮助我们在无形之中消灭掉许多潜在的竞争对手。与此同时，能够保证我们的方

案至少能够符合客户的基本要求。因此，协助客户消灭立项本身就是帮助我们推

进项目型销售流程。通过了解客户的需求，从我们公司的实力出发，帮助客户设

想解决最为关键的性能，可以使经手人更好地在客户内部进行立项。

3）获得客户的认可

随着项目型销售流程的不断推进，客户内皆会有更多的人员参与到项目采

购当中来。为了我们的方案能够顺利进入下一阶段，必须争取客户内部更多相关

人员的认可。通过与客户内部人员谈论解决方案，听取他们对方案的意见并据此

作出合适的改动，通过互动，获得客户内部人员对解决方案的认同，在这个过程

中，使客户内部更多的人员了解我们的公司。

（2）客户信息收集

随着客户的内部采购流程向前推进，更多关于客户内部的信息不断涌现。与

此同时，要使项目型销售流程不断改进，我们需要更多的信息来进行机会分析,

确定销售策略。因此，信息收集是本阶段的重要工作内容之一。

（3）客户关系维护和发展

客户在该阶段组建采购小组，这意味着将会有更多的客户企业内部的人员参

与到该销售项目中来，这些人员将在接下来的大部分时间1控制采购流程。他们

有权对供应商提交的解决方案的部份内容提出质疑，也可以对解决方案的改动提

出建议。因此，本阶段不仅仅要与客户方经手人进一步发展关系，而且要将客户

关系推广到客户内部更广泛的范围中，譬如客户内部其他部门、采购小组等。

3.主要过程

（1）初步方案设计与修改

未来设计出高质量的解决方案，对解决方案设计和修改必须满足三个方面的

要求：第一，解决方案必须要满足客户的业务需要；第二，解决方案所设计的技

术和产品必须要先进、安全可靠、兼容性强：第三，必须通过具备丰富经验和专

业能力的人员提供优质的服务，来体现公司的专业能力。

1）确认客户需求

在进行初步方案设计之前，对前一阶段与客户洽谈的内容进行确认，确保我

们了解客户的要求，没有出现理解偏差，包括性能、技术、产品以及项目时可进

度上。

1）初步解决方案设计

初步解决方案的内容必须满足以下要求：

◊初步解决方案所涉及的功能能够满足客户的需要。

◊方案考虑了客户对技术和产品的要求及个性化的需求。

◊方案在细节上考虑了与客户原有业务、系统的兼容性，并在此基础上最

大化客户企业的整体性能。

O可执行性：方案考虑了客户对项目的时间、资金预算上的要求。

2）初步解决方案的修改

O与客户内部人员沟通，详细地记录他们对于初步方案的看法和态度，以

及对初步方案的改进友谊的建议和观点。

◊感谢客户内部人员对方案所提出的建议。

◊专业的、高效率的完善我们的初步方案，确保新的方案能够对客户妁建

议给出满意的解决办法。

3）提交初步方案的原则

◊提交初步方案的同时，与经手人建立初步的客户关系。在进行项目销售

时，我们时刻要牢记的是：发展客户关系。任何与项目的销售有关的客户方的人

员，我们都需要注重与他们建立良好的关系。在在阶段，经手人是对我们的销售

流程影响最大的人物，也是我们最应当关注的人物。

O在没有了解客户的需求之前，决不提交方案。即必须提交客户化的解决

方案。项目型销售最重要的原则就是“以客户为中心”。尽管我们强调在项目型

销售中，客户关系是最重要的，但是如果我们提交的方案不能够满足客户最基本

的要求，我们也不能获得销售订单。

◊提交的初步方案必须得到经手人的同意及认可。无论如何，在采购小组

开始接管整个销售项目之前，经手人将是对整个方案的走向具有最大影响力的人。

◊无论我们认为我们提交的方案如何完美，如果不能够取得经手人的认同，

就难以形成对解决方案的性能的控制，也难以树立我们在该销售订单中的优势。

（2）对客户的采购标准进行建议

我们与客户沟通、互动，从一个角度上可以说是让客户购买和使用我们

的产品和服务，从另一个角度则可以说是让客户不要购买和使用其他竞争对

手的产品和服务。如何将两者结合在一起呢？我们都知道，那就是：让我们

的优点成为客户关注的焦点，即客户的价值焦点。客户非常清楚地知道，每

一个供应商都不可能是完美的，很少有一个供应商就会在各个方面都能满足

自己的要求，也就是说：供应商们各有千秋，各有各的强项，同时也各有各

的不足。由于无法从单一的维度对供应商进行衡量，客户很难从直觉上来决

定哪个作为自己的最终供应商。所以，一般地，客户会建立一组对供应商的

选择标准，来帮助自己缩小供应商的选择范围C而对于选择标准的选择，客

户也是综合考虑的，提供不同考察点的组合分析得出，很难说那一个考察点

是绝对重要的，或者那一个考察点是绝对不重要的。譬如，如果只考虑服务

品质一个因素的话，请国际顶尖的供应商为我们提供服务可能是最好的选择;

但是还考虑到价格的话，由于国内的普通供应商在价格上可能会更胜一筹，

综合这两个因素考虑，选择国际厂家和国内厂家对客户而言似乎没有差别。

但是，如果还考虑第三个因素，比如“本土化”的话，国际厂家有可能做得

不如国内厂家。因此，对于我们而言，没有绝对的优势，也没有绝对的劣势，

关键在于客户是怎样考虑的、选择了那些标准。我们所能够做的，就是根据

自身实力，确定一组最有利于我们的标准，并通过沟通影响客户，最后成为

客户对供应商的选择标准。

在确定有利于我们的采购标准时，要考虑以下几个关键要素：

◊列出我们公司以及公司的产品与竞争对手不同的方面。

◊估算我们以及对手在这些方面所能够为客户创造的价值

O考虑这些因素很难的组合。

◊对这些组合分别计算我们以及主要竞争对手所能为客户创造的价值。

◊选出我们与竞争对手所创造的价值差最大的一组。

（3）客户信息收集

本阶段所要收集的信息包括：

令客户需求，如立项说明书、项目要求、客户内部人员建议等。

。客户的组织结构，如与项目相关的主要部门等。

令采购小组信息，如采购小组成员名单，采购小组组长等。

◊关键人员信息，如关键人员职务、兴趣、对项目的态度等。

◊竞争对手的情况，如客户关系等。

(4)客户关系的维护与发展

在这个阶段，我们所要进行的客户关系的维护与发展包括：

令加强与客户方经手人的关系。

令发展与客户方相关部门关键人员的关系。

令与客户采购小组成员进行接触，制定销售公关策略。

4.里程碑与成功标准

令客户：项目立项，组建采购小组。

令供应商：提交初步方案。

令里程碑：客户化的初步方案。

在这个阶段，客户最想看到的就是我们提交的适合他们的初步方案，而不是

我们产品的优越性能，或者你为其他企业服务的成功案例。对他来说，他只想知

道：我能够从你的方案中获得什么利益？因此，尽快忘掉我们那些辉煌的历史,

投入到制作一份量身定制的方案中来。如果无法向客户提交初步方案，无论你已

经与客户建立起多么密切的关系，由于你没办法向他们证明你所能提供的帮助,

你绝无可能获得客户的认同，也不用期望销售流程可以向下发展。这是销售流程

中必然要经理的事件，也是本阶段至少要保证做到的事情。

成功标准：通过初步的部门访谈，深入并扩大客户关系，使更多的人认同目

前的方案，同时使经手人对我们的方案给予积极的评价,承诺双发进行技术交流。

请记住这样一个原则：挑剔的客户才是真正的买家。当客户对我们提出的问

题或要求越多时，我们成功的几率就越大。没有什么方案是已开始就完美的。如

果客户看到我们的初步方案后，提出了一些自己的疑问或建议，并且表示需要召

集客户企业更多的人员参与到方案的讨论中来，也希望我们能够有更多的支持人

员一同参与，来解决他们的疑问时，请不要感到沮丧，不必为自己的方案不够完

善而感到担忧。客户希望将方案在更大的范围内进行讨论，恰恰表示他认为方案

有可取之处，值得让更多的人花时间安和精力来完善它。相反，如果客户对方案

不发表任何建议，也未提出正式的技术交流，可能是因为他认为花更多的时间在

这个方案上只会是浪费而已。因此，在本阶段，如果客户表示需要进行技术交流

时，那么销售流程又向前跨出了一步。

5.阶段条件和考核内容

（1）要顺利完成提交初步方案阶段，供应方所做的事情应该至少符合的

条件

令与经手人、客户方相关部门有针对性进行访谈。

令所提供的简单客户化的方案是结合访谈内容的。

令利用沟通，至少要影响经手人，提交的方案使其满意。

令发展与经手人的关系，深入并扩大其他人的客户关系。

今如果涉及价格，必须保证提供的是报价范围，或者经过调研后提供实际