xx医院年轻干部谈心谈话方案

xx医院年轻干部谈心谈话方案为深入贯彻落实新时代党的组织路线，加强医院年轻干部队伍思想政治建设，精准掌握年轻干部思想动态、工作状态和成长需求，切实提升干部培养的针对性和实效性，结合医院实际，现就开展年轻干部谈心谈话工作制定如下方案。一、总体要求坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻党的二十大精神，落实新时代好干部标准和“后继有人”根本大计，围绕医院“十四五”发展规划和高质量发展目标，聚焦年轻干部“选育管用”全链条，通过常态化、制度化、精准化的谈心谈话，推动解决年轻干部思想上的困惑、工作中的难题、成长中的瓶颈，引导年轻干部坚定理想信念、锤炼过硬本领、勇于担当作为，着力培养一支政治过硬、本领高强、作风优良、充满活力的年轻干部队伍，为医院事业发展提供坚实的人才支撑。二、谈话对象谈话对象覆盖医院35周岁以下（含35周岁）的在职中层干部、重点培养的业务骨干及管理岗位后备人才，具体包括：1.临床、医技科室副主任（含主持工作的负责人）；2.职能部门副职（含主持工作的负责人）；3.近3年新提任的中层干部；4.经医院党委研究确定的“青苗计划”“双百工程”等重点培养对象；5.其他具有发展潜力、需组织重点关注的年轻干部。根据谈话需要，可延伸覆盖部分未担任中层职务但业务能力突出、群众认可度高的年轻骨干。三、谈话内容谈话坚持“问题导向、需求导向、目标导向”，突出“谈深、谈透、谈实”，重点围绕以下方面展开：（一）思想动态“摸准脉”重点了解年轻干部政治理论学习情况，特别是对习近平新时代中国特色社会主义思想、党的二十大精神以及卫生健康领域方针政策的学习成效和思想感悟；掌握其职业认同感、价值取向和心态变化，关注是否存在“躺平”“浮躁”“急功近利”等倾向；了解对医院发展战略、文化理念的认知认同，是否存在因改革调整、岗位变动等引发的思想波动；听取对医院党建工作、思想政治建设的意见建议，特别是对如何增强年轻干部政治能力的真实想法。例如，针对临床科室年轻副主任，可具体询问：“在参与科室管理过程中，如何平衡临床业务与党建工作的关系？”“对医院推行的‘党建+学科建设’融合模式有哪些切身体会？”针对新提任的行政干部，可深入探讨：“从专业技术岗位转向管理岗位后，思想上经历了哪些转变？”“对医院‘以患者为中心’的服务理念在行政支撑环节的落实有什么新的认识？”（二）工作状态“把准情”聚焦主责主业，了解年轻干部岗位职责履行情况，重点掌握承担的核心任务、关键项目推进中的难点堵点，如学科建设、科研攻关、医疗质量提升、患者服务优化等具体工作中的实际困难；关注其工作作风和担当精神，是否存在“重业务轻管理”“重个人轻团队”“重眼前轻长远”等问题；了解团队协作情况，作为科室管理者如何调动团队积极性、化解内部矛盾，作为业务骨干如何支持科室负责人开展工作；听取对医院管理机制、考核评价、资源配置等方面的意见建议，特别是对优化“临床-医技-行政”协同效率的具体想法。例如，对负责科研项目的年轻骨干，可询问：“在申报国家级课题过程中，遇到的主要瓶颈是什么？医院现有科研支撑体系（如实验室、数据平台、学术交流）是否能满足需求？”对分管医疗安全的职能部门干部，可探讨：“在推进‘医疗质量提升年’活动中，基层科室对制度落实的主要顾虑是什么？如何通过管理创新减少‘重留痕轻实效’的现象？”（三）成长需求“解准难”围绕年轻干部职业发展规划，了解其个人能力提升的具体需求，如专业技术培训、管理能力学习、跨学科交流等方面的期待；掌握其在工作、生活中的实际困难，如科研启动资金、子女教育、住房保障、家庭与工作平衡等问题；关注组织培养措施的针对性，如对“导师制”“轮岗锻炼”“项目攻坚”等培养方式的感受和建议；了解其对职务晋升、职称评定、薪酬激励等政策的满意度和改进建议，特别是对“破四唯”后如何科学评价业绩的真实想法。例如，对“青苗计划”培养对象，可具体询问：“导师在专业方向引导、资源整合、职业规划上提供了哪些帮助？是否需要调整导师配对或增加跨领域导师？”对异地引进的年轻人才，可深入了解：“在融入医院文化、本地生活过程中遇到了哪些具体困难？医院‘人才服务专班’的帮扶措施是否到位？”（四）苗头问题“点准穴”坚持严管与厚爱结合，对日常调研、考核、群众反映中发现的倾向性、苗头性问题及时提醒。重点关注是否存在纪律意识淡薄、工作敷衍塞责、服务意识欠缺等问题；是否存在因经验不足导致的决策偏差、沟通不畅等现象；是否存在因过度追求个人业绩忽视团队协作、忽视患者利益等行为。谈话中要坚持“有则改之、无则加勉”，通过“咬耳扯袖”防止小问题演变成大问题。例如，对群众反映“脾气急躁、沟通方式简单”的年轻干部，可坦诚指出：“部分同事反映你在布置任务时语气较急，可能影响团队积极性，对此你如何看待？是否需要在沟通技巧方面加强学习？”对科研数据填报中出现疏漏的业务骨干，可提醒：“近期检查发现某项目数据记录不规范，虽然未造成严重后果，但需引起重视，下一步如何改进数据管理流程？”四、方式方法谈话采取“分类分级、灵活多样、注重实效”的方式，确保谈出深度、谈出温度、谈出效果。（一）“一对一”深度谈由医院党委书记、院长、分管组织人事的院领导作为主要谈话人，根据分工分别与分管领域的年轻干部开展“一对一”谈话。谈话前，谈话人需认真查阅谈话对象的个人档案、考核评价、业绩成果等资料，结合日常观察和群众反馈，制定个性化谈话提纲；谈话中，注重营造宽松氛围，鼓励谈话对象敞开心扉、实话实说，避免“走过场”“念稿子”；谈话后，及时整理谈话记录，建立“一人一档”，记录关键问题和意见建议。（二）“一对多”集体谈由组织人事部门牵头，针对同一类别或岗位的年轻干部（如新提任中层干部、临床科室后备人才、行政职能部门骨干）开展集体谈话。集体谈话需设定明确主题（如“如何做好科室管理中的‘传帮带’”“科研与临床的协同发展路径”），通过“主题发言+自由交流”的形式，引导谈话对象分享经验、碰撞思想，同时由院领导或资深专家现场解答共性问题、提出指导意见。（三）“蹲点式”跟踪谈对重点培养对象或存在突出问题的年轻干部，采取“日常跟进+定期回访”的方式开展跟踪谈话。谈话人可结合临床查房、项目调研、科室例会等工作，深入谈话对象的工作场景，直观观察其工作状态；每季度至少开展1次针对性谈话，动态掌握思想变化和问题整改情况，确保培养措施与成长需求同频共振。（四）“反向式”互动谈鼓励年轻干部主动约访，围绕个人成长、工作困惑等问题向院领导或组织部门提出谈话申请。组织部门需建立“即约即办”机制，在3个工作日内反馈谈话安排，确保年轻干部的诉求及时得到回应。五、实施步骤谈心谈话工作贯穿全年，分三个阶段推进：（一）准备阶段（每年3月）1.摸清底数：组织人事部门结合干部档案、年度考核、日常调研等情况，梳理确定谈话对象名单，形成《年轻干部基本信息台账》，重点标注需重点关注的对象（如考核排名靠后、群众反映较多、岗位变动频繁者）。2.制定计划：根据谈话对象岗位类别、成长阶段和关注重点，分类制定谈话方案，明确谈话时间、谈话人、谈话重点，报医院党委审定后实施。3.培训谈话人：组织参与谈话的院领导、组织人事部门负责人开展专题培训，学习掌握谈心谈话技巧、干部政策法规，强调保密纪律和工作要求。（二）实施阶段（每年4-10月）1.分层推进：医院党委书记、院长带头与关键岗位、重点培养的年轻干部谈话，每人每年至少谈话20人次；分管院领导与分管领域年轻干部谈话，每人每年至少谈话30人次；组织人事部门负责人与全体谈话对象覆盖谈话，每人每年至少谈话50人次。2.动态调整：根据谈话中发现的新情况、新问题，及时补充谈话对象或调整谈话重点，确保全覆盖、无遗漏。3.记录归档：谈话人需在谈话后2个工作日内整理谈话记录，经本人核对后录入《年轻干部谈心谈话档案》，内容包括谈话时间、谈话要点、问题清单、意见建议等。（三）总结阶段（每年11-12月）1.梳理分析：组织人事部门对全年谈话情况进行系统梳理，形成《年轻干部思想动态分析报告》，重点总结普遍性问题、突出需求和典型经验，提出针对性改进措施。2.整改落实：对谈话中收集的问题和建议进行分类交办，属于个人层面的，由谈话人负责跟踪指导；属于科室层面的，由分管院领导督促整改；属于医院层面的，提交党委会或院长办公会研究解决，确保“件件有落实、事事有回音”。3.成果运用：将谈心谈话结果作为干部选拔任用、评优评先、培养锻炼的重要依据，对思想积极、业绩突出、群众认可的干部优先推荐使用；对存在问题且整改不力的，进行批评教育或调整岗位。六、工作要求1.提高政治站位。各谈话人要充分认识谈心谈话对年轻干部成长的重要意义，把此项工作作为加强干部队伍建设的重要抓手，切实扛起政治责任，确保谈话质量。2.坚持实事求是。谈话要力戒形式主义，杜绝“走过场”“做样子