会计师事务所行业成员退出制度研究：基于CD事务所的案例研究

引言1.1研究背景近年来，会计师事务所作为资本市场的重要中介机构，其治理结构与内部管理机制备受关注。成员退出制度作为事务所人力资源管理的关键环节，直接影响组织的稳定性、团队协作效率以及审计质量。然而，在实际运作中，事务所成员（包括合伙人、项目经理及基层审计人员）的退出往往涉及复杂的利益分配、客户资源交接以及风险责任划分问题。现有研究多聚焦于会计师事务所的准入机制、而对退出制度的系统性探讨较为匮乏。此外，部分事务所因退出机制不完善导致的法律纠纷或声誉损失案例频发，进一步凸显了该议题的研究价值。1.2研究目的与意义1.揭示现状问题：通过深入研究会计师事务成员的退出机制，可以揭示当前存在的问题和不足。例如，退出机制的框架模糊，退出条约条款不完善，这些问题不仅对退出的成员产生影响也可能对事务所的稳定性和长远发展产生负面影响。2.提供改进建议：研究的目的还在于针对发现的问题提出具体的改进建议。通过借鉴国内外先进经验和做法，结合会计师事务所的实际情况，可以设计出更加合理、完善的退出机制。3.促进事务所稳定发展：一个完善的退出机制有助于保持会计师事务所的内部稳定和长远发展。通过明确成员的退出方式和程序，可以减少因退出引发的纠纷和矛盾，从而维护事务所的正常运营和良好声誉。4.保障事务所成员权益：研究退出机制可以确保成员在退出时能够得到应有的权益保障。这包括合理的利益分配、明确的退出方式以及必要的补偿措施等。这些保障措施有助于增强成员对事务所的信任和归属感，从而激发其工作积极性和创造力。5.推动行业规范化发展：会计师事务所作为专业服务组织，在行业发展中扮演着重要角色。研究退出机制可以推动行业规范化发展，提高行业整体的服务质量和竞争力。通过建立健全的退出机制，可以引导事务所更加注重人才培养和内部治理，从而提升整个行业的水平和形象。1.3研究方法本研究采用文献研究法和案例分析法相结合的方式展开。首先，通过文献研究法，系统回顾国内外关于会计师事务所治理、人力资源管理及退出机制的文献，梳理现有理论观点与实证结论，为本研究奠定理论基础。其次，选取会计师事务所的成员退出案例，分析其制度设计及实施效果，分析退出原因、程序及后果，总结共性与个性问题。2现有研究综述与相关理论2.1文献综述目前，关于会计师事务所成员退出机制的研究并不成熟，但在一些方面也已经取得了一定的成果。研究普遍认为，合理的退出机制对于保持事务所内部稳定和长远发展至关重要。然而，现实中仍存在诸多问题，如老龄化问题严重、退出机制不健全、退出意愿不强等。这些问题制约了事务所的可持续发展和行业的整体进步。2.1.1关于事务所成员退出方式的研究对于成员退出方式的研究，相关的文献呈现出的结果都大致相同。邓川（2012）指出通常，事务所成员的退出有当然退伙、声明退伙、开除退伙三种。当然退伙是指当出现法律规定的原因或条件时，当事人必须退伙，包括：当事人违法犯罪；合失去从业资格；死亡等。声明退伙又称自愿退伙，这种退出方式属于单方面生效的法律程序，只要当事人自己提出申请就能正式生效。常见的适用情形包括：因个人规划选择提早结束职业生涯、因健康问题无法继续工作，或者纯粹出于个人意愿决定离开等。开除退伙是指当事人违反有关法律法规或协议的规定时，将其除名退伙[11]。2.1.2关于成员退出原因的研究Meckling（1976）在代理理论的基础上指出当成员与事务所之间的代理成本过高，如利益分配不均衡时，成员可能选择退出[20]。在一些大型国际会计师事务所中，如果某个成员认为自己承担的业务风险与获得的收益不匹配，就可能萌生退意。与其观点相同的有蒋品洪等（2014）指出成员之间在权利、利益与责任方面存在冲突，这种冲突易引发内部矛盾，国内会计师事务所内部治理结构不完善是导致成员退出的重要因素。一些事务所存在决策机制不民主、内部沟通不畅等问题，使得成员的意见和诉求得不到有效表达，从而选择离开[16]。近年来，对于成员退出机制的研究侧重点偏向于人口老龄化。老龄化不仅影响事务所的持续发展，还可能带来执业质量下降等风险。林燕玲等（2022）指出在缺乏中小会计师事务所成员晋升长效机制的情况下，按照现有的趋势，在10年后中小会计师事务所将会面临80%的成员年龄超过55岁。这意味着在未来十年内，将有大量成员面临退休或需要退出事务所[7]。这篇文章探讨了因年龄、健康问题、个人发展等原因，会计师事务所的一些成员可能选择退出原事务所的情况。这些文章从成员内部的原因和外部的社会环境人口老龄化的原因进行分析，从不同的角度对成员的退出原因进行了分析。2.1.3退出机制对事务所影响的研究有的研究表明，成员退出可能会对事务所的业务连续性产生挑战。杨涛,王敏（2014）指出会计师行业人才流动对会计师事务所产生多方面影响。成员的退出会改变事务所的治理结构，影响团队的稳定性，可能导致客户资源流失、业务开展受阻等问题[18]。但也有学者认为，合理的退出机制有助于事务所进行资源整合和战略调整。孟旺（2007）指出有些成员的退出会引起事务所产权结构的调整，合理的退出机制能够促进事务所的资源优化配置和可持续发展，当成员退出时，事务所可以重新分配资源，集中力量发展核心业务，提升整体运营效率。比如一些事务所利用成员退出的契机，对业务部门进行了重组，优化了业务布局[19]。与其想法类似的有刘洁，孙宗彬（2024）他们研究认为如果现任成员迟迟不退出会计师事务所，其与继任成员可能会围绕资源和利益产生争夺，破坏成员之间的资源转化与共享。此外，还有研究表明合理的退出机制有助于人才梯队建设。刘洁，孙宗彬（2024）提出了若资深成员长期滞留岗位，可能阻碍青年人才的晋升空间，抑制其职业进取心，进而引发团队断层、骨干流失及招募难题，影响事务所的人才梯队建设[21]。与其观点一致的有傅钧彪,王雪彬（2020），他们指出若成员到了法定的年龄依旧不退岗，将会严重影响年轻人的职业发展和长期服务于事务所的信心，不利于人才梯队建设[22]。这些文献从不同的角度去分析退出机制对事务所发展的影响，指出利弊，但是都有其局限之处，退出机制对事务所发展的影响是多面的，我们要将这些文献里的角度结合起来，全面分析影响。2.1.4退出机制建构与完善的研究相关文献在构建和完善会计师事务所成员退出机制方面也有诸多探索。杨瑞平（2010）指出不同的会计师事务所组织形式下，事务所成员退出机制具有不同特点。当前的退出机制存在一些问题，需要从治理机制层面进行优化，例如完善决策机制、监督机制等，以适应不同组织形式的要求，提高事务所的治理效率，保障当事人的合法权益，促进事务所的健康发展[15]。同时，在程序规范方面，学者们呼吁要明确成员退出的申请、审批、交接等各个环节的具体流程，确保退出过程合法合规、有序进行。另一方面，邓川（2012）综合探讨了成员退出时资本返还金额的确定、，以及退出时的限制性条款和补偿问题。提出为了避免当事人离职时在资金分配问题上产生矛盾，建议会计师事务所在制定合伙协议时，提前与所有当事人充分协商，明确约定退伙时的资金结算方式，并将这些约定详细写入正式的合作条款中。另一方面要制定合理的限制性条款和补偿机制[11]有成员退出就必然有成员继任,离开成员继任计划的退出机制是不可能落地的。刘洁，孙宗彬（2024）阐述了事务所成员代际传承机制的必要性。[21]与此观点一致的是林燕玲等（2022）提及继任规划，提出要重视选择继任人，培养继任人。包括理解退休的退休计划、评估当事人的角色、确定潜在的继任人才、对继任者进行培训和发展以及进行多层次沟通等内容。为本文提供新的思路方向[7]。2.1.5研究不足与研究创新总体而言，国内外对会计事务所成员退出制度的研究已经取得了一定的成果，但仍存在一些不足比如研究视角单一：现有研究大多从法律或经济角度进行分析，缺乏多学科交叉视角的研究。实证研究不足:国内关于事务所成员退出制度的实证研究相对较少，难以对理论分析提供有力支撑。制度设计缺乏系统性:现有研究多集中于某一具体制度设计，缺乏对退出制度体系的系统性研究。针对以上问题未来我们的研究可以拓宽研究视角：结合社会学、心理学等学科理论，对退出制度进行多角度分析。加强实证研究：利用我国会计事务所的数据，对退出制度的影响因素、经济后果等进行实证检验。综上所述，国内外对于会计事务所退出制度的研究现状呈现出一定的差异性和共同关注点。未来，国内需要进一步加强这方面的研究和实践探索，以完善和优化退出制度，促进会计师事务所的持续健康发展。2.2相关理论2.2.1委托代理理论代理理论是公司治理领域的核心理论之一，主要研究委托方（如股东）与代理方（如管理层）因利益冲突和信息不对称而产生的治理问题。由于信息不对称当代理方掌握更多内部信息时可能利用信息优势损害委托方利益。委托方追求长期价值最大化，而代理方可能追求短期收益或个人利益，二者利益产生冲突。此时，委托人应该通过契约设计、激励约束和监督机制来规范代理人的行为，以减少代理人因追求自身利益而损害委托人利益的道德风险和逆向选择问题。该理论强调通过合理的治理结构来协调双方利益，降低代理成本，确保资源有效配置和组织目标实现，广泛应用于公司治理、审计、金融和管理等领域。委托代理理论在会计师事务所退出制度中的应用主要体现在如何平衡合伙人（代理人）与事务所（委托人）之间的利益关系。该理论认为，合伙人作为专业服务提供者，可能存在追求个人利益而损害事务所整体利益的风险。因此，退出制度需要设计合理的约束机制：一方面通过竞业限制条款防止退出者带走客户资源，另一方面设置递延支付或业绩挂钩的权益回购方案，确保成员退出后仍对过往工作质量负责。同时，制度应明确退出时的责任划分标准，避免出现"道德风险"，即当事人为追求短期利益而忽视长期风险。此外，完善的信息披露要求可以缓解信息不对称问题，使事务所能够及时掌握成员退出可能带来的业务影响，从而保护其他利益相关者的权益。2.2.2激励性薪酬理论在该项研究中，除了可以借助代理理论还可以借助其他相关的理论比如激励性薪酬理论。激励性薪酬是企业管理中的重要工具，它通过合理的报酬设计来激发员工的工作动力和创造力。这种薪酬管理方式主要包含两个经典理论：首先是赫茨伯格提出的双因素理论，将影响员工满意度的要素分为基础保障和激励因素两类。基础保障包括薪资福利、工作环境等基本需求，而激励因素则涉及工作成就感、发展空间等更高层次的需求。其次是亚当斯的公平理论，强调员工不仅关注自身收入，还会与同事进行横向比较，与过去进行纵向对比，这种比较会直接影响工作积极性。有效的激励薪酬体系通常具备两个显著特征：首先，它会重点向关键岗位的优秀员工倾斜。以会计师事务所为例，那些能够开拓市场、维护重要客户关系的业务骨干往往能获得更优厚的回报。这类核心人才通常具备三个特质：所在岗位创造的价值大、工作业绩持续优异、专业能力突出且具备成长潜力。其次，好的激励方案会针对企业不同发展阶段制定差异化的考核标准。新创立的企业可能更看重短期业绩表现，而成熟企业则会注重员工长期稳定的贡献。因此，企业在设计薪酬时，需要根据战略目标来制定相应的绩效指标，这样才能真正调动员工积极性，推动企业发展。3概念界定3.1退出制度概述3.1.1退出制度的概念注册会计师行业的退出制度是指会计师事务所针对成员离职或退出事务所时，所制定的一系列规范化程序和规则安排。该制度主要规范成员退出的条件、流程、权益处置等核心事项，包括自愿退出（如退休、辞职）和非自愿退出（如除名、解约）两种情形，涉及退出申请审批、执业资格转移、财务结算等具体内容，旨在平衡成员权益保障与事务所持续经营之间的关系，是会计师事务所内部治理体系的重要组成部分。3.1.2退出制度的法律框架会计师事务所退出制度的法律框架是一个多层次的规范体系：在基础法律层面，主要受《合伙企业法》《注册会计师法》和《劳动合同法》的约束；在行业监管层面，遵循财政部和中注协制定的相关管理办法及行业指引；在事务所内部层面，则以合伙协议为核心，配套具体的退出管理办法和竞业限制等补充协议。这一框架既确立了成员退出的基本法律要求，又为事务所保留了一定的自主决策空间，在保障成员合法权益的同时，也维护了事务所的经营稳定性。3.1.3退出制度下成员的权利与义务在会计师事务所行业，成员退出制度下的权利与义务构成了规范职业流动、保障各方利益的核心内容。从权利角度看，退出成员依法享有获取劳动报酬、主张合伙权益（如合伙人资本金返还或股权回购）、申请职业资格转出等基本权利。对于合伙人而言，其权利范围更为广泛，包括依据合伙协议参与剩余财产分配、要求事务所履行竞业限制补偿、获取执业期间形成的非涉密工作成果副本等。同时，退出成员有权要求事务所出具职业证明文件，并享有对退出流程中争议事项的申诉权。从义务维度看，退出成员需履行严格的职业责任延续义务，包括配合完成未完结项目的审计工作交接、保守客户商业秘密及事务所内部信息（即使退出后仍需遵守保密条款）、完整归还业务档案与工作底稿等执业资料。合伙人级成员还需承担特殊义务，如按约定完成客户平稳过渡、对历史审计项目承担追溯责任（通常设定2-3年责任期）、不得恶意带走团队或客户资源等。值得注意的是，权利义务的边界往往通过三类文件具体界定：一是劳动合同或合伙协议中的退出条款，二是行业协会的职业道德守则（如中国注册会计师职业道德守则对离职后行为的约束），三是事务所内部制定的退出管理规程。这种权利义务的平衡设计，既防范了成员突然退出导致的审计链条断裂风险，又避免了事务所利用优势地位侵害成员合法权益，最终实现人才流动秩序与审计质量稳定的双重目标。3.2常见的退出方式会计师事务所成员退出方式主要可分为自愿与非自愿两大类型：自愿退出包括正常退休、主动辞职、协议离职等情形，成员基于个人意愿提出申请。非自愿退出则包含合同到期不续约、违纪解约、除名处分等被动情形。具体操作中，国际大所普遍采用渐进式退出机制，设置3-6个月的过渡期，而在国内的事务所中直接退出的方式更加常见。不同退出方式在审批程序、权益结算、竞业限制等方面存在显著差异，其中退休退出通常享有最优惠待遇，而违纪退出则可能面临执业资格追责等额外处罚。4CD事务所案例分析4.1案例选择依据本研究选择CD会计师事务所作为案例研究对象主要基于该事务所呈现的问题具有多维度的典型性，首先，案例涵盖的退出问题密度显著高于行业平均水平，退出问题更加突出，研究起来更加全面。其次，其制度缺陷具有行业代表性，可以在反映出行业普遍存在的管理问题的同时通过与行业整体水平的比较体现事务所个性化问题。最后，案例提供了完整的数据链条，具有数据可得性，方便量化分析。这些特征使得CD事务所成为研究会计师事务所退出制度的理想样本，其暴露的问题可以辐射同类型的机构，具有重要的参考价值。通过解剖这个“麻雀”，能够深入揭示退出行为的作用机制，为行业管理改进提供依据。4.2事务所介绍4.2.1CD事务所基本信息大连CD会计师事务所成立于2004年，注册资本有60万，是一家经省级财政部门批准设立的专业服务机构。。作为具有独立法人资格的事务所，该所主要提供审计鉴证、验资评估、财税代理及管理咨询等专业服务。成立十余年来，其服务对象涵盖国有企业、外资企业（特别是日资企业）、民营单位及事业单位等各类市场主体，涉及制造业、外贸、餐饮、医疗、IT、物流等多个行业领域。具体业务范围包括：财务报表审计、企业改制清算审计、资本金验证等法定鉴证业务；代理记账、纳税申报等财税服务；工商注册、税务登记等代办事项；以及财务管理、税收筹划等咨询服务。经过多年发展，该所已为大连地区数百家不同性质的企业和机构提供了专业支持。4.2.2CD事务所组织结构CD事务所呈现直线职能制组织形式（见图1），CD会计师事务所从基层到高层依次为：普通职员、资深职员、项目主管、部门负责人、合伙人以及所长。在组织架构中，合伙人处于核心管理层，主要负责统筹各部门运作、监督业务开展、调配人力资源以及把控项目质量，同时参与重大决策和对外事务，享有利润分配权并承担相应经营风险。各部门主管在合伙人领导下开展日常工作，全面把控本部门项目执行情况，其薪酬由固定工资、绩效提成和年终奖励三部分构成。目前税务代理部设正副主管三人，审计部仅配备一名负责人。项目主管作为中层管理人员，主要协助部门负责人处理具体事务，独立跟进单个项目并监督实施进度，收入采用绩效计件制。资深职员通常具备3-5年从业经验，能够处理复杂业务如涉外税务申报，并承担新人指导工作，享有较高绩效薪酬。基层员工主要负责基础性工作，薪酬完全与工作量挂钩。这种阶梯式职位体系既明确了各级人员的职责权限，也建立了相应的激励机制。图1CD事务所组织结构图4.2.3CD事务所薪酬福利状况及利润分配情况CD会计师事务所的薪酬主要由：基本工资，奖金，补助，津贴四部分构成，具体内容见表1CD会计师事务所的薪酬体系包含多种形式的额外收入。除营销岗外，其他员工可获得业务提成和年终奖两类奖金，同时享受交通、午餐和通讯等日常补贴。此外，担任管理职务或持有专业资质的人员还能获得相应津贴，这些补贴和津贴均随当月基本工资在次月5日发放，请假扣款则计入下月工资核算。在奖金分配方面，业务提成根据员工实际完成的工作量计算，按照客户项目收入的5%-10%提取。不过，事务所目前尚未建立统一的提成计算标准，具体比例主要由管理团队根据经验判断。年终奖则在每年春节前发放，金额从1000到10000元不等，完全由管理层根据员工全年表现主观评定，且采取保密制度，每位员工只能知晓自己的奖金数额。计件提年终奖金交通补助电话费补助午餐补助底薪固定金额客户业务收入的一定比例来但比例没有明所长及合伙人主观评定0每人每月100元经理以下0师副经理师车师CD会计师事务所为员工提供较为完善的福利保障体系，主要包括以下几方面内容：在社会保障方面，事务所按照国家规定为正式员工办理养老、医疗等社会保险和住房公积金。其中社保缴费基数参照当地平均工资水平，公积金则统一以2000元为基准缴纳。在休假制度上，严格遵循劳动法相关规定，员工可享受年假、婚假、产假等多种带薪假期。特别对新入职员工的休假权益作出了详细规定，休假天数与在本所工作年限直接挂钩。在员工关怀方面，在节日会给员工发放超市购物卡等，同时每年5月和8月会进行公司团建等活动。CD事务所的利润分配机制呈现出典型的“股东导向”特征。目前的利润分配可参考表2，可见目前的利润分配明显向股东倾斜，股东分红的比例高达60%-70%。这种分配方式虽然保障了投资者的短期回报，但严重挤压了员工激励和发展投入的空间。其员工激励的手段基本依赖业务提成，缺乏长期的绑定机制。员工的提成比例不足10%，分配的规则也不透明，成员之间岗位的价值差异很模糊，不同岗位的提成比率未拉开明显的差距。利润留存的分配中发展基金预留不足，年利润中用于技术升级和人才发展的比例不足5%。表2利润分配结构分配项目占比具体用途股东分红60%-70%按出资比率分配员工业务提成8%-10%根据业务量分配办公费用15%办公固定支出设备维护5%基础设备维护培训发展基金1%-5%相关培训支出4.3CD事务所成员退出典型案例分析CD事务所当前的退休退出管理机制存在系统性不足，仅满足国家退休的基本要求，缺乏针对专业服务机构特点的配套安排。现行的退休制定框架表现为执行国家法定退休年龄标准（男性60岁，女性55岁退休）。退休的流程表现为办理相应的退休手续，移交人事档案和社保手续办理。退休待遇包括基本的法定养老金和基础养老保险。针对CD事务所的退休退出机制，可以做出相应的完善。包括：首先建立阶梯式退休制度，退休前两年起可进入半退休状态，工作负荷降低。退休前一年可进入业务传承过渡期，将客户移交，经验传承等专业需求纳入规范。减少退休引发的业务瘫痪和客户流失等问题。正式退休前的三个月要完成相应的交接审计。其次增加退休福利，设立退休准备金（可以按照年薪的10%计提），增加工龄补贴和客户延续奖等。这些改进工作可以让事务所的知识传承完整度提升，使退休相关客户流失率降低并且优化了事务所的代际传承机制。除正常退休退出外，CD会计师事务所在半年内失去了几位得力干将。成员A是CD会计师事务所税代部的一名核心员工，从大四实习期加入事务所并最终留用。在三年工作期间，成员A展现出优异的学习能力和工作态度，从处理基础业务快速成长为能独立完成出口退税等复杂业务的骨干，深受部门经理器重。然而，尽管业务能力突出，成员A的职业发展却遭遇瓶颈：薪资水平（3800元/月）仅为行业同岗位的50%-60%，且增长缓慢；晋升通道被部门经理长期占据，缺乏合理的职级体系；薪酬制度仅与工作量挂钩，无法体现专业价值。在与同学对比后发现，同等资历的同行不仅薪资更高，还能通过明确的绩效考核获得职级提升，这种落差最终促使成员A决定离职。成员A通过常规流程提交辞呈，事务所未设置竞业限制等约束条款，仅进行基础工作交接。成员A离职后，其负责的专业业务出现服务断层，新人接手后因能力不足导致工作质量下降，客户满意度降低，进而影响事务所声誉。成员B在CD事务所从实习生逐步晋升为副经理，展现了出色的专业能力和责任心。然而，晋升后她面临着双重困境：一方面，事务所缺乏系统的新人培训机制，导致她不得不花费大量时间指导业务助手，而新人的频繁离职（通常不到一年）又使她陷入"培训-流失-再培训"的恶性循环；另一方面，现行的提成分配制度未能合理体现管理者的额外付出，当她向管理层建议调整分配比例时，却被归咎于个人管理能力问题。与此同时，事务所内部普遍存在员工不满情绪，尤其是入职1-2年的员工离职倾向明显，形成了不良的职场氛围。在担任副经理两年后，深感职业发展受阻的成员B最终选择离职，而其离职直接导致业务交接困难：接手工作的新人业务不熟，老员工因薪酬问题不愿提供指导，不仅增加了税务风险，还引发了客户投诉。成员C原是CD会计师事务所旗下培训学校的讲师，因缺乏实务经验主动申请转入事务所工作。经过4个月实践期，她因表现突出被留用，并在一年内成长为能独立负责客户的业务骨干。在审计忙季时，她主动承担跨部门支援工作，经常加班加点完成审计报告编制，但事务所仅提供固定底薪和计件提成，并无加班补偿。工作期间，事务所除入职培训外未提供任何专业进修机会，仅要求参加注册会计师年度继续教育。一年后，怀孕的成员C辞职，仅用一周时间仓促交接工作。事后发现其负责的多个客户账务未完成，更因审计报告出现重大错误导致客户投诉，最终使事务所失去了该保险客户的审计业务资格。5退出行为分析5.1退出原因分析通常来说人才流失有三方面影响因素：个人因素、外界环境因素和企业内部的管理因素。人才流失看似员工个人的选择问题，实则企业内在诸多问题的反映。从人才流失的三要素分析，该企业成员退出的主要原因与该事务所现行的薪酬福利制度以及人才梯队建设体系有极大关联。5.1.1薪酬福利问题CD事务所存在薪资分配不合理的问题。一方面是事务所内部薪资分配不公平。尽管事务所要求员工保密薪资，但通过日常业务接触，员工之间很容易了解彼此收入。新老员工做同样工作却拿不同报酬的情况时有发生。另一方面调查了解到了同行业的薪资水平（如表3）可见该事务所和同行业薪资水平相比，整体的薪资不高，更易引发离职意向。表3其他事务所不同工龄薪酬水平事务所名称新入职1-2年3-4年5-6年7-8年A事务所180035005800640010000B事务所320044006200780012000C事务所4300520085001000015000CD事务所的福利制度设计不合理。没有相应的加班补偿同时事务所缺乏科学的绩效考核体系，奖金仅与业务量挂钩，忽视工作质量、风险控制等关键因素。优秀员工受限于时间，收入难以突破。年终奖发放主要依赖主管主观评价，缺乏客观标准，导致员工积极性受挫。再者，福利待遇缺乏竞争力。虽然提供五险一金等基本福利，但缴费基数低于规定标准，与同行相比处于劣势。外勤审计人员面临工作强度大、风险高等问题，却缺乏相应补贴。整体福利方案缺乏特色，难以提升员工归属感。5.1.2晋升机制僵化研究案例可以发现成员A能力强但晋升困难。CD事务所能力评估标准模糊且晋升机制僵化，成员不清楚自己的能力提升方向，有的下级能力甚至比上级强，但是因为部门的管理岗位数量有限，优秀员工的晋升空间受限。除非现任经理离职，否则很难实现晋升。5.1.3缺少标准化培训另外CD事务所对于人才的培训缺少结构化的体系，成员B的退出反映出事务所仅仅依赖“师徒制”的传帮带模式，没有建立标准化的新人培训流程。而成员B作为中层管理者不得不耗费大量的时间进行基础的业务指导，这种经验传承模式不利于中层管理者自己的提升和工作的完成，也不利于新人的专业技能提升。此外培训资源分配也呈现失衡的状态，成员B在晋升副经理后未得到相应的管理培训，导致其面对团队管理的问题是束手无策。而成员C本身为了学习实操技能而从讲师转为正式成员，却在工作期间得不到相应的技能培训，导致成员C的知识更新滞后，难以应对行业的变化。因此选择退出事务所。5.2退出机制存在的不足通过对事务所常见指标的计算分析可以得出事务所存在严重的人才流失问题，通过对比CD事务所的各项指标与行业基准，结果显示CD事务所人才的离职率高于行业基准，而其退出机制存在着许多方面的不足，包括晋升机制的不足，离职交接的不妥善以及竞业协议的缺失。指标结果如表4表4CD事务所相关指标计算结果对比指标计算公式案例数据结果行业基准核心员工流失率年离职人数/年平均人数×100%成员A/B/C连续流失=42.8%15-20%晋升周期（年）∑(晋升时工龄)/晋升人数成员B:3年→副经理2-3年离职缺口率未完成交接项目数/总项目数×100%成员C:3/5=60%<10%竞业协议覆盖率签协议人数/关键岗位人数×100%0/3=0%70-80%5.2.1人才梯队建设机制不完善CD会计师事务所在人才梯队建设上存在明显缺陷，未能形成可持续的人才培养和晋升体系。成员A和成员B均因业务能力突出被提拔，但事务所缺乏清晰的职业发展路径，导致她们在晋升后遭遇瓶颈——成员A的薪资增长依赖工作量而非能力，成员B则因助手频繁离职陷入重复培训的困境。此外，事务所忽视了继任人员的物色和培养，对新人培养不足，成员B的助手因缺乏系统培训而难以胜任工作，成员C虽能力出色，却因长期缺乏专业培训而怀疑自身知识过时。这些问题表明，事务所未能建立有效的人才储备和培养机制，导致核心员工一旦离职，业务便陷入混乱，严重影响运营稳定性。5.2.2缺少标准化的退出流程CD事务所的退出流程极不规范，员工离职时往往交接仓促，甚至无人监督工作移交情况。成员B离职后，其业务被交给不熟练的新人，导致工作质量下降、客户不满；成员C仅在辞职前交接一周，且未完成关键任务，最终引发审计报告错误，使事务所失去重要行业资格。这些案例反映出事务所在员工退出时缺乏标准化的交接程序，既未要求离职员工完整移交工作，也未安排专人核查交接质量，导致业务断层和风险积累。若建立完善的退出管理机制（如离职审计、交接清单、过渡期辅导等），可大幅降低人才流失带来的负面影响。5.2.3缺少竞业限制CD事务所对核心员工既无竞业限制约束，也缺乏有效的留人措施。成员A因薪资远低于同行而跳槽，成员B因管理层拒绝调整分配比例选择离职，成员C则因长期超负荷工作且无职业发展支持而离开。这些案例显示，事务所既未通过竞业协议限制员工流向竞争对手，也未通过有竞争力的薪酬、晋升机会或股权激励留住人才。尤其是对掌握关键客户资源的员工（如成员B和C），其离职直接导致客户流失和声誉受损。若事务所能结合绩效设计弹性薪酬、明确晋升标准，并签订竞业条款，可在一定程度上减少核心员工的随意流动，降低业务风险。5.3退出带来的影响分析通过上述案例可以看出，会计师事务所成员退出对于会计师事务所带来的影响是大多是负面的。一方面导致事务所人才流失，本事务所的成员跳槽到其他事务所，导致本事务所在同行业中的竞争力下降。另一方面事务所成员退出会导致工作交接出现问题，工作质量下降，引发顾客的投诉和不满。具体带来的经济影响可以通过市场反应分析和公司价值分析来展现。5.3.1市场反应分析市场反应分析能够量化员工退出对客户。市场份额以及品牌声誉的影响，其核心指标包括客户流失率等。本人选取的案例显示成员B离职后，客户因交接不畅投诉率由原先的5%上升至7%，投诉率上升了40%，3家中小企业客户转投竞争对手。成员C离职后，审计报告错误导致丢失保险行业的审计资格，直接造成了该行业收入的巨大损失，按照大连市场的平均水平可以计算得出CD事务所该业务方面的损失约为120万元。客户流失率=当期流失客户数/期初客户总数×100%，行业的自然流失客户为2家/年，成员B离职后有3家客户流失，成员C离职后有8家客户流失。具体的客户流失率变化见表5表5客户流失率及变化时期期初客户总数流失客户流失率变化幅度成员退出前502（自然流失）4%-成员B退出后5036%上升2%成员C退出后50816%上升12%退出行为影响501122%上升18%综合影响501326%上升22%成员的退出不仅导致客户的流失，同样会使得获取客户的成本增加。新客户获取成本=（营销费用+销售人工成本）/新增客户数。成员退出前后获客成本对比可参考表6表6获客成本对比时期营销费用（万元）销售成本（万元）新增客户数获取成本（万元/家）成本增幅退出前3050402-退出后5050283.57上升78.5%由此可得出单次退出事件的边际影响：普通员工离职导致客户流失率上涨2%，关键岗位成员退出导致流失率上涨12%。累计影响：连续退出使得客户流失率山上涨26%且每损失1家客户需要重新投入3.57万元来获取新客户。由此可见退出行为不仅会造成事务所的客户流失还会增加事务所的额外成本，不利于事务所的长期稳定发展。5.3.2公司价值分析公司价值分析主要用于评估退出行为对企业现金流折线率和企业估值的影响。案例中短期损失中包括替换成本=招聘成本+培训成本（三个月带薪培训），案例中替换2名员工花费约7万元。业务损失=流失客户数×年均贡献，案例中累计损失11家客户约承担业务损失120万元。FCF=税后利润+折旧-资本支出，结果见表7，可见FCF下降33%左右，直接导致估值缩水。案例中的参数变化如表8。长期估值模型（DCL）估值=FCF×（1+g）/(r-g)，结合表7中的相关数据，可以得出估值结果从5400万下降到1462万，可见市场风险预期上升，折现率提高3%，估值暴跌73%。市盈率PE=估值/净利润，大连平均PE为15X，CD事务所成员退出后估值明显偏低，相关的指标数据可参考表9。表7FCF结果时期税后利润（万）资本支出（万）FCF（万）退出前20050150退出后17070100表8参数变化参数退出前退出后利润（万元）200170增长率g8%3%折现率r12%15%表9案例指标指标退出前退出后变化幅度客户流失率4%26%上升550%年利润（万元）200170下降15%企业估值（万元）54001462下降73%PE27x8.6x6法学相关视角分析退出行为6.1合伙制制度下的治理缺陷从合伙制度理论看，CD事务所的治理结构存在典型的“人合性”与“资合性”失衡问题。作为专业服务机构，其核心竞争力依赖人力资本，但现行管理模式仍沿用传统科层制，未能建立与合伙制相匹配的“晋升-退出-激励”动态机制。合伙制强调人力资本专用性，核心员工（如成员A/B/C）的业务能力构成事务所关键资产，但事务所未能通过“阶梯式合伙权”（如非权益合伙人与权益合伙人的分级）实现人才绑定，导致高潜力员工（如成员A）因晋升通道封闭而流失。若事务所引入晋升评议委员会（借鉴合伙人选举机制），定期评估员工贡献与潜力，并设置“准合伙人”过渡岗位（如项目负责人类似权益合伙人），可缓解成员B面临的“助手培养-自身晋升”矛盾。6.2退出流程缺失“后合同义务”案例中仓促离职引发的业务风险，反映事务所对员工“后合同义务”管理的疏漏。根据《民法典》第558条，合同终止后当事人需履行“旧务清理”义务。成员C未完成审计报告即离职，本质是违反“勤勉义务”，但事务所因缺乏内部“工作交接审计”制度（类似公司法的清算程序），未能及时追责。后续改进可参照《合伙企业法》第48条“退伙结算”规则，强制要求离职员工完成“工作清单移交”（如客户账目、未结项目），并由第三方验收。同时，在劳动合同中约定“离职通知期”与“违约赔偿金”，平衡双方权益。6.3竞业限制的合理性检验现行薪酬体系未能体现合伙制“利润共享”原则，是竞业限制失效的根本原因。竞业限制的合法性需满足“必要性”“地域时限合理性”“补偿对价性”（《劳动合同法》第24条）。案例中成员A因薪资过低离职，若事务所强行适用竞业条款，可能因“显失公平”被法院否定效力后续的改进工作可以实行“动态股权”激励：将员工提成比例与服务年限挂钩（如成员B的助手若满3年可获业务提成递增），模拟“合伙份额”累积效应。同时提供竞业补偿基金，从年度利润中提取一定比例作为“竞业补偿池”，对签署限制协议的员工给予离职后分期补偿，避免一次性支付压力。7CD事务所退出制度优化建议7.1制定合理的薪酬策略制定合理的薪酬体系（可参考表10）。以CD会计师事务所的经营战略为基础，结合薪酬理论，明确员工的总体价值，重新规划岗位薪酬体系。对不同员工进行价值评估，制定分配政策，明确工资、奖金、福利的分配依据及比例等级标准。根据事务所发展阶段和区域市场特点设计具有竞争力的薪酬方案。重点激励两类人员：市场开拓人员采用高弹性奖励机制，业务团队实施绩效挂钩的薪酬模式。表10薪酬结构体系框架薪酬模块组成项目计算标准以会计师岗示例基本薪酬岗位资金基数会计师基准3000元，其他岗位按岗位评价系数同比调整（如系数0.7则2100元）3000元加班工资工作日加班：150%岗位工资休息日加班：200%岗位工资法定假日加班：300%岗位工资周末加班1天=3000÷本月上班天数×2工龄工资50元/年，按实际工作年限累计工龄5年=250元续表10薪酬结构体系框架薪酬模块组成项目计算标准以会计师岗示例奖励薪酬绩效奖金按年度考核结果分档：优秀（≥90分）：3个月岗位工资（9000元）良好（80-89）：2个月岗位工资（6000元）合格（60-79）：1个月岗位工资（3000元）良好评级=3000×2=6000元风险保障金每月绩效工资的2%-5%暂扣，无事故则年终返还月扣5%=150元，年返1800元津贴补助职务津贴：注册会计师+800元/月职务津贴：项目经理+1500元/月注会+项目经理=2300元/月业务改奖金按创造效益的5%-10%奖励创造收益5000元奖励250-500元完善岗位价值评估。结合现有组织架构，系统梳理各岗位职责和要求。制定明确的岗位工资系数对照具体工作包括：制定详细的岗位说明书、建立岗位价值评估系数（如表11）。特别要重视专业人才的发展通道，增设项目经理职级并提高待遇，对高级专业人员提供管理津贴，实现不同层级员工的差异化薪酬。表11岗位工资系数对照（参考）岗位名称岗位评价系数岗位工资计算（以3000元为基准）月薪构成（以工龄5年为例）特殊说明会计师1.03000×1.0=3000元3000+250+2300=5550元含职称津贴审计助理0.73000×0.7=2100元2100+250+800=3150元无管理职级税务代理经理1.53000×1.5=4500元4500+250+3800=8550元含团队管理津贴合伙人3.23000×3.2=9600元9600+400+分红需同时满足1.年创收≥500万持CPA证≥5年培养2名以上经理基础工资占比≤40%，年度分红占比≥60%5.工龄工资上限提高至80元/年（体现资历价值）第三。开展市场薪酬调研。重点收集本地区同行业、特别是主要竞争对手的薪资数据。目前CD所的薪酬水平明显低于市场均值，这是导致人才流失的关键原因。只有将内部薪酬调整至行业中上水平，才能真正提升人才吸引力。最后，建立规范的薪酬管理体系（可参考表10）。在完成上述工作后，需要将新的薪酬标准制度化，包括：确定各岗位薪酬区间、明确薪资调整规则、制定绩效考核权重分配（可参考表12）等。通过量化管理确保改革方案有效落地。改进后的薪酬制度与原先的对比（可参考表13）表12绩效考核权重分配评估维度评估主体权重评分标准职业道德客户代表+交叉评估25%违规一次扣20分专业技能上级管理者30%重大错误一次扣50分工作完成情况自我评估+交叉评估25%超期完成一天扣10分工作业绩财务数据20%每超额完成工作10%加5分表13改善后的薪酬体系与原体系对比（以会计师为例）项目原制度新制度变化幅度固定收入2200-3800（无工龄奖金等）3000+工龄奖金上涨36%并且薪酬收入种类更加丰富加班补偿无按法定标准支付新增加班补偿年度奖金不稳定，无明确划分标准2-3月工资+改善奖金上涨25%左右风险约束无绩效暂扣风险共同承担，提高员工工作谨慎性7.2完善人才梯队建设首先建立分层培训体系，实施"三阶"培训制度：在新人阶段：进行标准化入职培训。在成长阶段：进行专业技能认证培训（CPA/税务师等）。在晋升预备阶段：进行管理能力专项培养。同时开发内部知识管理系统，将业务经验转化为标准化操作手册。其次优化职业发展通道。设计"双通道"晋升体系，明确各层级能力要求，建立明确的晋升标准。最后完善人才保留机制。实施关键岗位接班人计划：每个管理岗位确定2-3名后备人选。并且给予后备人才专项培养资源。建立人才流失预警系统：进行每个季度员工满意度调查，实行关键人才保留访谈制度。7.3进行竞业限制针对CD会计师事务所竞业限制方面的问题，建议事务所从以下几个方面进行改进：首先，应与核心岗位员工（如项目经理、高级审计师、合伙人等）签订竞业限制协议（参考表14），明确约定离职后一定期限内不得加入同地区同类型会计师事务所或直接为原客户提供服务，同时应给予合理的经济补偿。其次，协议条款要具体明确限制范围，包括禁止服务的客户名单、禁止从事的具体业务类型等，避免因条款模糊而无法执行。第三，完善客户信息管理制度，对重要客户资料设置分级查阅权限，减少员工离职时带走客户资源的风险。最后，建议将竞业限制与员工职业发展相结合，比如为签署协议的核心员工提供更多培训机会和晋升通道，增强员工归属感，从源头上降低离职意愿。这些措施需要与律师事务所合作设计（参考表15），确保协议合法有效，既能保护企业利益，又不会过度限制员工的就业权利。表14竞业限制专项建议方案对象适用岗位限制范围限制期限补偿标准违约条款配套措施成员A税务代理副经理同城同类会计师事务所2.直接服务原客户（名单需列明）12个月月平均工资的40%（按月支付）赔偿2年补偿总金额+客户损失额签订时提供专项培训2.离职后每季度进行职业发展辅导成员B税代部核心项目经理省内前五大会计师事务所禁止带走3人以上团队18个月月工资50%+利润分成10%（分期支付）返还在职期间所有业务提成授予虚拟股权设置客户交接奖励金成员C跨部门审计骨干全国性会计师事务所特定行业（如保险审计）禁止招募原同事24个月月工资60%+项目尾款20%追缴职业资格证书纳入合伙人候选计划提供过渡期业务支持表15竞业管理执行机制流程环节成员A成员B成员C签约时晋升副经理时重签合同首次承接500万项目前借调审计部门满1年后补偿发放离职次日起每月发放每季度首周支付预付3个月后按业绩清算监督手段1.客户定期回访2.社保查询竞业调查公司竞业限制保险行业协会报备大数据监测豁免情形事务所未按时支付补偿超2个月客户主动放弃合作行业政策重大变更争议解决优先劳动仲裁约定商事仲裁指定法院专属管辖协议表16竞业条款合法性对照法律要件（《劳动合同法》第24条成员A成员B成员C合规性说明适用人员范围高级技术人员高级管理人员负有保密义务着案例对象均符合"知悉商业秘密"要件地域限制合理性同城本省全国根据业务实际覆盖范围分级设定补偿≥离职前12个月平均工资的30%40%50%60%超额部分可抵扣税款期限≤2年1年1.5年2年技术密集岗位可顶格设置书面协议必要性是是是需在劳动合同或补充协议中单独列明（《民法典》8结论与展望8.1研究结论本文通过对CD事务所的案例分析了解到了会计师事务所成员退出的可能原因，一方面是由不合理的薪酬福利分配制度导致的，另一方面是因为缺少合理的人才梯队建设。为会计师事务所成员退出原因的研究提供了新的视角。在此基础上分析了退出的负面影响，从而提出改进的建议。以CD事务所为例，我们了解到会计师事务所退出制度需要关注薪酬体系的完善，人才梯队的建设，另外值得注意的是，严格的竞业限制在会计师事务所退出制度中也占据着重要的地位，为行业的有序竞争提供基础。8.2局限性与展望本文的研究局限在CD事务所的案例当中，对于其他可能的退出原因并未进行分析。其结论也具有一定特殊性。由于每家事务所的发展历程、管理方式、领导特点以及成员个性都存在差异，这些因素都会影响退出机制的实际效果，使得研究发现可能无法完全适用于其他机构。未来可以从以下几个方向进行更深入探讨：一是扩大调研范围，增加样本数量；二是分析事务所在不同成长时期对退出制度的差异化需求；三是考察管理者个人特质对制度设计的影响。通过多角度的后续研究，可以得出更具普遍参考价值的结论。

参考文献[1]王兴斌.中小会计师事务所内部治理机制建设探