2025年PMP考试专项突破题集含答案

2025年PMP考试专项突破题集含答案考试时间：______分钟总分：______分姓名：______一、选择题1.根据PMBOK®指南，项目整合管理过程中，哪个过程输出最重要的项目文件？A.制定项目章程B.管理项目章程C.定义范围D.创建工作分解结构2.在项目执行过程中，项目经理发现原计划未充分考虑某项外部风险，导致风险发生。根据风险管理的流程，项目经理接下来首先应执行哪个步骤？A.实施风险应对B.监控风险C.触发风险D.规划风险应对3.以下哪项工具或技术通常用于收集关于项目、产品、服务或成果的需求？A.资源分解结构B.成本基准C.需求收集D.挣值管理4.某项目团队正在使用关键路径法（CPM）来制定项目进度计划。他们发现某个非关键路径上的活动持续时间延长了，但仍在其总浮动时间内完成。这会对项目完工日期产生什么影响？A.确定会延迟项目完工日期B.不影响项目完工日期C.可能延迟项目完工日期D.取决于该活动的依赖关系5.项目管理中使用的“类比估算”技术主要依赖什么来进行估算？A.历史数据B.专家判断C.参数估算D.自下而上估算6.在制定项目成本基准时，通常不包括哪个要素？A.活动成本估算B.挣值数据C.成本绩效指数D.资源分解结构7.当项目需要与多个利益相关者进行有效沟通时，项目经理应优先考虑哪个沟通原则？A.沟通频率最高B.沟通方式最昂贵C.沟通内容最详细D.沟通对象最重要8.以下哪项是项目章程的主要目的？A.授权项目经理在项目活动中使用组织资源B.详细定义项目范围和所有可交付成果C.规划项目的详细进度和成本D.管理项目团队的性能9.在项目执行过程中，如果发现实际进度落后于计划，项目经理首先应该采取什么行动？A.立即申请额外的资源B.分析进度落后的原因C.更新项目进度报告D.调整项目章程10.根据PMBOK®指南，哪个过程组包含了为启动后续过程组所需的所有活动？A.启动过程组B.执行过程组C.监控过程组D.收尾过程组11.项目管理计划中，哪个部分描述了项目及其可交付成果的质量要求、如何满足这些要求以及如何进行验证？A.范围说明书B.质量管理计划C.项目进度计划D.风险登记册12.在项目干系人管理中，“识别干系人”过程的主要输出是什么？A.干系人参与度评估B.干系人登记册C.干系人沟通管理计划D.干系人期望13.某项目团队正在使用敏捷方法。在哪个ceremonies（仪式）中，团队成员回顾过去一个迭代（sprint）的工作，并讨论如何改进下一个迭代？A.每日站会B.迭代评审会C.迭代回顾会D.产品待办事项列表会议14.当项目团队成员对项目目标或优先级存在分歧时，项目经理应采取哪种领导方式通常最为有效？A.指挥型B.教练型C.支持型D.交易型15.以下哪项不属于项目采购管理过程中的主要输出？A.采购文件B.供方选择标准C.项目章程D.合同16.在进行成本效益分析时，项目经理需要评估项目的哪些要素？A.活动持续时间B.资源成本C.风险概率和影响D.项目可交付成果的质量17.根据PMBOK®指南，哪个过程负责管理项目知识，建立知识管理流程，并确保项目经验教训得到记录和分享？A.管理知识管理B.实施知识管理C.规划知识管理D.控制知识管理18.以下哪项是敏捷宣言中强调的核心价值观？A.计划优于响应变化B.模块化优于整体性C.职业人而非客户D.合作优于沟通19.项目经理在项目早期阶段发现一个潜在的风险，其可能性为中等，影响为重大。根据风险优先级排序，这个风险应该被置于哪个类别？A.高优先级B.中优先级C.低优先级D.零优先级20.在项目收尾过程中，哪个文档记录了项目或阶段所取得的经验教训？A.项目最终报告B.项目档案C.组织过程资产更新D.项目合同收尾21.项目范围蔓延（ScopeCreep）的主要原因是？A.项目目标不明确B.缺乏有效的范围管理C.干系人期望过高D.项目资源不足22.挣值管理（EVM）中的“成本偏差”（CV）是如何计算的？A.EV-ACB.PV-ACC.BAC-EVD.BAC-AC23.在项目资源管理中，“资源日历”的主要作用是什么？A.确定资源成本B.规划资源可用性C.定义资源技能要求D.分配资源任务24.以下哪项是制定沟通管理计划时需要考虑的关键因素？A.项目预算B.项目进度C.干系人分析和沟通需求D.项目质量标准25.当项目面临多种可能的未来情况时，项目经理应采用哪种技术来评估不同情景下的项目绩效？A.决策树分析B.敏感性分析C.蒙特卡洛模拟D.概率分布26.项目管理中，“变更请求”通常通过哪个过程进行处理？A.控制范围B.控制进度C.控制成本D.控制质量27.根据PMBOK®指南，哪个过程组包含了为完成项目或阶段而进行所有规划、执行和监控活动？A.启动过程组B.执行过程组C.监控过程组D.收尾过程组28.在项目启动过程中，项目章程通常由哪个组织层级的成员签署？A.项目经理B.项目团队核心成员C.董事会D.项目发起人29.以下哪项不属于项目整合管理计划的内容？A.项目管理方法论B.项目沟通管理计划C.项目风险管理计划D.项目团队组织结构30.当项目团队在执行项目时，发现原定的进度计划不可行。项目经理首先应该做什么？A.立即调整进度计划B.评估调整进度计划对成本和质量的影响C.请求更多资源D.向项目发起人汇报并寻求批准二、情景题1.你正在管理一个软件开发项目，项目进入测试阶段。一位关键干系人（客户代表）提出，希望在测试计划中增加一些他在需求阶段没有明确提出但认为很重要的测试场景。这会对你项目的范围、进度和成本产生什么影响？请说明你的应对思路。2.你的项目团队正在使用敏捷方法进行开发。在迭代评审会（SprintReview）上，产品负责人（ProductOwner）对你的团队交付的迭代成果表示不满意，认为没有交付他最看重的几个功能。同时，团队内部也有些成员对迭代回顾会（SprintRetrospective）上提出的一些改进建议持保留态度，担心实施后会增加工作量。请描述你将如何处理这种情况。3.你负责的一个基础设施升级项目正在执行中。根据当前的进度跟踪，项目预计将延迟两周完成。项目预算目前看来是可控的，但延迟已经引起了部分高层管理人员的担忧。你还需要确保项目交付的关键业务功能不受影响。请描述你将采取的步骤来应对这个局面。4.在项目执行过程中，你发现一个潜在的风险：关键供应商可能会因为罢工而无法按时交付关键组件，这将导致项目进度严重滞后。目前项目时间非常紧张，几乎没有缓冲时间。请描述你将如何规划风险应对措施。5.你刚刚接手一个正在进行中的项目，发现前任项目经理在范围管理方面做得非常混乱，项目已经出现了多次范围蔓延，但缺乏正式的变更控制流程。项目团队士气不高，对未来的不确定性感到焦虑。请描述你作为新项目经理，将如何首先着手改进项目的范围管理，并稳定团队情绪。试卷答案一、选择题1.A2.B3.C4.B5.B6.B7.D8.A9.B10.A11.B12.B13.C14.C15.C16.B17.A18.D19.A20.C21.B22.A23.B24.C25.C26.A27.B28.D29.D30.B二、情景题1.影响：增加测试场景会提高测试工作的复杂性，可能导致测试周期延长（影响进度），可能需要增加测试资源（影响成本），并可能引入新的缺陷，增加后续修复工作量。如果变更未经正式流程批准，还可能导致范围蔓延。应对思路：首先与客户代表进行沟通，明确新增测试场景的必要性、对项目的影响（时间、成本、资源）以及与项目整体目标和验收标准的一致性。评估这些变更是否符合项目当前阶段和迭代的范围。如果合理且必要，应通过正式的变更控制流程提交变更请求，评估其影响，并与相关干系人（包括项目经理、开发团队）协商。决策后，更新测试计划、进度计划和资源计划，并通知所有相关方。2.处理方法：首先与产品负责人进行一对一沟通，深入理解他对交付成果的不满具体原因，确认他对“最重要的功能”的具体定义和优先级。同时，组织团队与产品负责人召开会议，共同回顾迭代目标、已完成的工作以及未交付工作的原因和计划。对于团队内部对改进建议的保留态度，组织开放讨论，让团队成员表达担忧，然后引导大家评估建议的实际影响和潜在收益，共同制定可行的改进措施，并明确责任人和时间表。强调持续改进和团队协作的重要性。3.应对步骤：立即进行更详细的风险评估和进度重新规划。分析进度延迟的具体原因，看是否有可压缩的关键路径活动。与关键干系人（包括高层管理人员、客户）沟通，透明地汇报当前状况、潜在影响以及已考虑的应对措施。探讨是否有通过增加资源、加班或调整优先级来赶上进度的可能性，并评估其成本和风险。同时，加强与关键业务功能开发团队的沟通，确保其不受影响，必要时调整其他非关键任务的优先级来保障核心功能交付。4.规划风险应对：首先与关键供应商沟通，尝试了解罢工的可能性和时间线，评估风险发生的具体概率和影响程度。基于评估结果，制定风险应对计划：*规避：如果可能，寻找替代供应商或紧急备选方案。*转移：考虑是否可以通过购买保险来转移部分风险（可能性较低）。*减轻：与供应商建立更紧密的沟通机制，尝试协商，或要求其提供非罢工期间的备选交付方案（如部分组件）。同时，内部提前准备缓冲时间或替代方案。*接受：如果以上措施都不可行且风险极高，评估延迟带来的实际影响，制定应急计划，准备在风险发生时立即执行。更新风险登记册，并确保团队了解风险及其应对措施。5.改进范围管理和稳定团队：首先与团队建立信任和沟通渠道，进行一对一交流，了解团队的想法和担忧。明确表达自己对项目的承诺和改进的决心。立即启动或重建正式的范围管理流程，包括：*明确项目目标和边界。*建立清晰的变更控制流程，所有范围变更必须通过评估、批准和沟通。*更新和维护项目范围说明书和工作分解结构（WBS）。*与所有关键干系人（包括客户和内部管理层）重新确认和沟通项目范围和期望。通过上述措施，展现专业性和管理能力，逐步恢复项目的秩序和团队的信心。同时，持续关注团队动态，提供支持和激励。解析一、选择题1.解析：制定项目章程是启动过程组的核心输出，它正式批准项目并授权项目经理动用组织资源。管理项目章程是监控过程组的活动。定义范围和创建WBS属于规划过程组的内容。因此，A最符合题意。2.解析：风险管理流程包括识别风险、规划风险应对、实施风险应对和监控风险。当风险发生时，首先需要评估其影响，并采取已规划或新制定的措施来应对，即执行“实施风险应对”。监控风险是持续跟踪风险和风险应对措施的有效性。触发风险不是PMBOK®指南中的标准术语。规划风险应对是在风险发生前进行的。3.解析：需求收集是项目范围管理过程组的关键活动，旨在获取、理解、记录和确认项目干系人的需求。资源分解结构用于规划资源管理。成本基准用于成本控制。挣值管理用于进度和成本绩效分析。只有C直接对应需求收集。4.解析：关键路径上的活动延迟会直接影响项目完工日期。非关键路径上的活动有总浮动时间（TotalFloat），可以在不影响项目完工日期的前提下灵活安排其开始和结束时间。只要活动完成时间仍在其总浮动时间内，就不会影响项目总工期。5.解析：类比估算是基于过去的类似项目数据来估算当前项目，heavily依赖专家判断和经验。历史数据是参数估算的基础。参数估算是使用统计关系和项目参数进行估算。自下而上估算是将项目分解为更小的单元进行估算，然后汇总。6.解析：成本基准是经过批准的项目预算，是项目绩效测量的基准，通常在项目规划阶段（如范围基准、进度基准、成本基准整合）最终确定后形成。它不包括挣值数据（EVM的一部分，在执行过程中产生）。挣值数据用于监控成本绩效。资源分解结构用于资源规划和管理。成本绩效指数（CPI）是EVM的计算结果，用于衡量成本效率。7.解析：有效的沟通需要考虑沟通对象的需求和偏好。不同干系人可能有不同的信息需求、理解能力和接受信息的最佳方式。因此，了解并优先考虑沟通对象最重要，才能确保信息传递的有效性和效率。8.解析：项目章程的主要作用是正式批准项目，并为项目经理授权，使其能够动用组织资源。它概述了项目目标、范围、主要干系人、高层级风险和假设等。详细范围和可交付成果在范围说明书中定义。详细进度和成本在进度计划和成本基准中规划。团队管理在资源管理计划中描述。9.解析：当项目实际进度落后于计划时，首要任务是找出导致进度落后的根本原因。只有了解了原因（如资源不足、技术难题、需求变更、风险发生等），才能制定有效的纠偏措施。申请额外资源、更新报告或调整章程都是后续步骤，通常在原因分析之后。10.解析：启动过程组的主要作用是定义新项目或项目新阶段，并获得授权以启动项目或阶段。它包括制定项目章程和管理项目章程两个过程，这些活动为后续所有过程组提供了基础和启动授权。11.解析：质量管理计划是项目管理计划的一部分，它描述了项目将如何满足质量要求，包括采用的质量标准、方法论、职责以及如何进行质量保证（QA）和质量控制（QC）活动。范围说明书定义项目范围。项目进度计划描述项目活动和时间安排。风险登记册记录已识别的风险。12.解析：“识别干系人”过程的直接输出是“干系人登记册”。该登记册记录了所有已识别干系人的信息，如名称、联系方式、兴趣、影响、期望、参与程度等。13.解析：敏捷方法中，“迭代回顾会”（SprintRetrospective）是Sprint周期的最后一个仪式，目的是让团队成员共同回顾过去一个迭代，讨论哪些做得好，哪些可以改进，并制定具体的改进措施，用于下一个迭代。每日站会是每日同步。迭代评审会是展示交付成果。产品待办事项列表会议是规划迭代内容的会议。14.解析：在团队出现分歧时，支持型领导方式最为有效。支持型领导者关注团队成员的需求和感受，提供情感支持，鼓励团队成员表达意见，促进合作和共识的形成，从而化解分歧，增强团队凝聚力。15.解析：项目采购管理过程的主要输出包括采购文件（如招标文件、采购合同）、供方选择标准、合同（在采购收尾过程中正式签订）、更新的项目文件（如风险登记册、成本基准）等。项目章程是在启动过程中制定的。16.解析：成本效益分析是评估项目经济效益的技术，它需要比较项目的预期成本和预期收益（效益）。活动持续时间、资源成本、风险概率和影响是项目管理中的其他重要因素，但不是成本效益分析的核心要素。项目可交付成果的质量影响其价值（效益），是成本效益分析需要考虑的部分，但不如直接的财务收益或业务价值明显。17.解析：“管理知识管理”过程（在PMBOK®指南第7版中）负责建立知识管理流程，促进项目知识的捕获、存储、分享和应用，确保经验教训得到有效利用。它包括维护知识管理计划、管理知识库等。实施、规划、控制是知识管理过程中的动词，但“管理知识管理”作为过程名称最贴切。18.解析：敏捷宣言强调四个核心价值观：个体和互动高于流程和工具；工作的软件高于详尽的文档；客户合作高于合同谈判；响应变化高于遵循计划。其中，“合作优于沟通”（选项D）是对“个体和互动高于流程和工具”以及“客户合作高于合同谈判”的某种程度的概括，强调人与人之间的协作的重要性。虽然原文不是直接这么表述，但在敏捷实践中，有效的合作被认为是比单纯强调沟通技巧更核心的价值观。19.解析：风险优先级通常基于风险的概率（Likelihood）和影响（Impact）矩阵。中等可能性（Medium）和重大影响（High）的组合通常被认为是最高的风险优先级，应被置于“高优先级”类别进行重点关注和处理。20.解析：项目收尾过程中，“组织过程资产更新”（OrganizationalProcessAssetsUpdates）是主要的输出之一。它包括更新项目档案（如经验教训知识库、项目记录）、过程改进计划、项目章程（如果需要更新）、干系人登记册等。项目最终报告是项目沟通的输出。项目档案是项目记录的集合。合同收尾是采购管理的输出。21.解析：项目范围蔓延通常是由于缺乏有效的范围管理控制。虽然项目目标不明确、干系人期望过高、资源不足等都可能间接导致范围蔓延，但最直接的原因是缺乏对变更请求的严格管理和控制流程，导致范围不断无序扩大。22.解析：挣值管理（EVM）中的成本偏差（CostVariance,CV）是衡量项目成本绩效的指标，计算公式为：CV=EarnedValue(EV)-ActualCost(AC)。正值表示成本节约，负值表示成本超支。23.解析：资源日历（ResourceCalendar）详细说明了项目资源在项目活动中的可用性，包括可用时间段、工作时间、休假时间等。这有助于项目经理在规划时准确安排资源，避免资源冲突，并估算活动持续时间。24.解析：制定沟通管理计划时，必须首先进行干系人分析，了解不同干系人的沟通需求（如需要什么信息、何时需要、以何种方式接收）。然后根据这些需求来规划沟通的方法、频率、内容和渠道。25.解析：蒙特卡洛模拟（MonteCarloSimulation）是一种统计技术，通过模拟多种可能的未来情景（由输入的概率分布决定），运行模型多次，生成项目绩效（如成本、进度）的概率分布，从而评估项目面临的不确定性和风险。当项目存在多种不确定因素且希望了解不同组合下的可能结果时，此技术非常适用。26.解析：根据PMBOK®指南，对项目范围的任何正式变更都必须通过“控制范围”（ControlScope）过程进行处理。该过程管理对项目范围的变更，确保所有变更都得到适当的记录、批准和控制，防止范围蔓延。27.解析：执行过程组包含了为完成项目或阶段所需的所有活动，包括规划、执行和监控。它是在启动过程组确定了项目和阶段之后，直至项目或阶段完成的所有工作的执行阶段。28.解析：项目章程是由项目发起人或高层管理者（通常是其上级）签署的，它正式批准项目并授予项目经理在项目活动中使用组织资源的权力。因此，项目章程的签署者通常是项目发起人。29.解析：项目整合管理计划是指导项目如何整合各种知识领域的计划的overarchingplan。它通常包括对其他所有知识领域管理计划的概述和协调，但不一定详细包含每个计划的具体内容。项目团队组织结构通常在资源管理计划中详细描述。30.解析：当执行中发现的进度计划不可行时，项目经理首先应该深入分析“为什么”不可行。这包括检查计划假设是否仍然有效、资源是否到位、是否存在未预见的风险或问题等。在理解原因后，才能评估调整计划（如赶工、快速跟进）对成本、质量和其他方面的影响，并制定解决方案。二、情景题1.解析思路：分析变更请求的影响是关键。首先识别新增测试场景对项目范围、