【《私营企业人力资源管理现状探究-以A房地产公司为例》10000字】

私营企业人力资源管理现状探究一、绪论（一）研究背景随着经济全球化的快速发展，我国的市场内的竞争力和经济结构都发生了相应的改变，越来越多的国外企业跻身进入国内市场，中国已经逐渐在世界经济体系内部有了一定的立足之地且越来越重要。在这种激烈的竞争下，企业想要从中求生存和求发展是艰难的，而企业与企业之间的竞争，归根结底便是人才的竞争，此时企业是否拥有一支优秀且高效的人才团队最能决定一个企业的成败。所以在企业内部建立适合企业且可以为企业带来更多经济效益的人力资源管理便成为企业管理的主要目标。发挥好激励制度能让每一个员工都以热情饱满的态度去工作，并激发员工所有的潜能，不遗余力的为企业奉献，从而为企业带来好的收益。所以企业应该建立什么样的人力资源管理方案才可以使企业利益达到最大化、使企业与员工达到共赢的局面便成为了非常重要且有现实意义的研究问题。（二）研究意义自21世纪以来，我国的社会发展和经济发展都很迅速，随之而来的便是越来越激烈的企业之间的竞争，而在企业竞争中，最核心的竞争便是各个企业员工之间的竞争。员工是企业在经营中所占比例最大的部分，也是企业发展的动力来源，所以人力资源管理的管理对企业来说至关重要。对于我国现有的企业来说，不仅需要有充足的物质资源和资本资源，同时还需要为企业合理安排人力资源，人力资源能否合理的配置和管理是我国各个企业在越来越激烈的市场竞争中能否站稳脚步并稳定发展的基石。企业人力资源管理研究具有着重要的意义，从理论意义来说，目前我国对人力资源管理的研究数量较为丰富，但是进行具体公司人力资源管理的分析较少，本文便针对A公司为例进行人力资源管理的研究，为我国在对人力资源管理研究的实例挽救中的缺陷起到了一定的弥补。从实践意义来看，对于A企业相似的企业来说，具有着借鉴与参考的意义，实现更好的人力资源的规划。二、理论概述（一）马斯洛的需要层次理论美国研究学者亚伯拉罕提出需要层次理论，这也是该名词的第一次产生。需求层次理论中包含几方面特征。首先是对生理需求、安全需求、社会化发展需求的满足，使个体在组织中能够感受到尊重与自我实现。其次是当某一个层面的需求得到满足后，更高层面的需求也会产生并成为主要需求。最后是得到需求满足后，激励作用便已经失去。需求层次理论中将个体特征作为主要针对对象，突出不同层次需求在个体发展中的重要性，并认为高层次需求的追求者更高，同时高层次需求对低层次需求具有替代作用。理论层面得出的启示是。组织开展实际管理中，不应该仅仅注重物质层面的激励作用，更应该从精神发展层面对激励机制进一步完善组织管理者对组织中个体需求的了解与满足，可以通过不同基地策略来实现，体现出不同需求层次员工实际行为的鼓励作用。（二）赫茨伯格的双因素理论美国研究学者弗雷德里克所提出的双因素理论认为，引起个体在组织工作中动机发生改变的因素主要包含两种。一种是保健因素，一种是激励因素。激励因素能够使个体在组织工作中带来更多的满意感，而保健因素只能消除个体在组织工作中产生的不满，使个体员工在组织工作中存在的消极情绪被打消。认为保健因素是个体在组织中不能被满足的部分，保健因素不能使员工得到满足感。甚至会导致员工产生情绪上的波动，在组织中的工作态度也越发消极，很难继续对个体在组织中的满意感进行提升，也很难对员工在工作岗位中的积极性进行激发。激励因素与个体在组织中工作任务自身有着直接联系。个体在组织中开展工作任务，具备激励因素则能够满足不同需求，如果缺乏激励因素，将会导致员工缺乏满意感。激励因素能够改善员工在工作岗位中的积极性与热情，进而提升工作效率。（三）成就动机理论美国哈佛大学研究学者麦克利兰，是成就动机理论的最初研究者并提出。得出结论认为高层次需求与成就感权力和亲和力需求属于一类，将高层次需求进行详细的类型划分，并针对三种需求进行深入探讨。首先是成就感，认为个体在组织中具有较高成就感，便渴望工作任务完成更完美，在工作过程中也会克服困难，努力出色地完成本职工作。其次是权利需求，认为会有部分个体将行使权力当作一种乐趣，更注重在工作岗位中争夺地位与个人影响力，常常会为获得更具有影响力的工作，而在日常工作中努力表现出色。第三是亲和力，部分个体在组织中注重他人对自身的喜爱与归纳，通常会在工作中营造欢快的氛围，追求工作岗位中与同事之间的沟通及理解。二、A公司人力资源管理的现状（一）A公司简介A公司是一家房地产企业该企业实行由董事长领导总经理进行负责的工作制度，总经理对常务副总经理和副总经理进行管理，常务副总经理和副总经理对各个部门进行管理，企业分为五个部门，分别是财务部、审计部、法务部、市场拓展部和企业管理部。（二）A公司人力资源管理的基本情况1.绩效管理现状绩效考核的历程主要由三个部分组成，分别是准备阶段、考核阶段和报告阶段。具体的介绍如下：A公司首先进行方案的制定，通过绩效考核标准的标准制定绩效考核的方案，在制定方案后要进行A公司的员工进行培训工作。以让员工可以更好的理解绩效考核的作用。再次对考核指标进行分解，接下来对A公司的销售人员的自我评价表与绩效考核的表进行验证。最后进行评估数据的录入并妥善的保管录入的密码。在对数据的收集后进行整理，最后形成相应的绩效考核评估表。同时绩效考核具有如下几点目的，首先第一点是可以通过绩效考核对A公司销售人员的工作能力以及销售人员的工作效率进行有效的评判，以及时的将人才流于企业，将不好的员工进行相关的处理。其次绩效考核机制的完善可以有效的激励员工有效的开展工作。（1）绩效考核周期A公司的绩效考核周期分为月度考核、季度考核以及半年考核。其中月度考核的开合对象是各层级的销售人员，其中包含了A公司的业务员、主任以及业务部经理，各个人员都需要进行两轮考核，主要的考核内容是对活动量的出勤、开单、接受培训次数以及规范化的销售等项目进行考核，上述几个项目中只要有一个包含一个以上的项目没有达到规定标准，那么A公司销售人员便不会得到相应的津贴。而季度考核与半年考核是对A公司的销售人员做出降级与晋升操作的考核。（2）绩效考核指标体系A公司对销售人员的绩效考核指标体系并没有根据不同的销售岗位与销售岗位的级别进行考核，而是通过运用一刀切的模式对销售人员进行考核。具体的考核指标如下表所示：表1A公司销售人员绩效考核指标指标类型指标名称指标权重核心指标增员率15%脱落率15%转正率10%留存率10%业务有效活动率10%年度化标准宽带费10%次核心指标宽带续费率15%业务续费率15%监测指标（扣分）宽带两年继续率5分销售外勤人员人均职场面积3分电销业务成功率3分业务成交人均提成3分销售人员综拓人均收入5分定性指标（加分）“大王卡”用户数量增加量2分通过表1可以看出，A公司对销售人员的绩效考核并没有按照不同的销售岗位进行考核，而是对销售人员整体进行统一的考核，因此这种绩效考核没有针对到个人便容易使员工产生懈怠的情况。（3）绩效考核报告阶段A公司对销售人员绩效考核在建立相应的指标基础上，还会定期对销售人员划分等级，具体的等级评价如表2所示：表2A公司销售人员绩效考核指标结果考核等级对应结果对应分数对应人数A级优秀半年度绩效考核得分≥90分单位人数*15%（12%）B级称职80分≤年度绩效考核得分<90分单位人数*75%C级基本称职年度绩效考核得分<80分单位人数*10%（13%）D级不称职通过表2可以看出，A公司对销售人员的绩效考核指标尽管会定期的划分等级，但是并没有按照不同等级、不同岗位职责的销售人员进行单独的绩效考核。同时绩效考核的指标也是由上级人员进行制定，在制定绩效考核指标的过程中并没有与销售人员进行讨论，而是针对经验进行制定指标，因此在销售人员绩效考核的指标是缺乏一定的弹性并且销售人员与管理人员之间缺乏相应的沟通。2.薪酬管理现状A公司目前针对员工的激励机制首先便是薪酬机制，通过A公司的员工为A公司付出的劳动、经历等，通过薪酬的方式给予激励。这种方式也是目前企业中最常用的一种方式，有利于吸引员工并且留住员工，为员工提供其满意的生活与薪酬。A公司除了使用薪酬的激励方式外，还运用了奖惩激励的机制，通过月度和年度优秀的评选，为其提供各种形式的奖励与补偿，而对于平日工作漫不经心的员工，在企业月度和年度的评选中没有得到优秀的员工，会适当的给予警告与降职等处罚。A公司同时采取的员工激励机制还有晋升的激励机制，通过员工的良好表现，提升员工对A公司的忠诚度，根据岗位之间的变动情况，适时的为有能力的员工提供晋升的机会，并且员工可以通过上级领导报名进行晋升。除上述三种激励机制外，A公司同样应用了培训激励机制，由于企业员工是企业发展的核心，因为适时的提高员工的员工技能与知识的了解是有必要的。A公司作为房地产企业，避免不了销售等过程，及时对员工进行相关业务的培训可以使A公司更加长久的发展。3.员工管理现状目前A公司存在的问题就是人力资源管理机构的不健全，于是企业对员工之间的关系管理并没有深入的认识，进而造成了该企业的人才流动性较大，由于员工对自身的职业规划并不明确，且工作后发现缺乏经验无法得心应手，进而离职，还有一部分员工在工作中无法适应工作带来的心理压力且没有面对问题的心理承担能力而离职。在对该企业的调查中，该企业的人力资源管理机构的设置并不科学，并且功能也不健全，在该企业中，人力资源管理机构是由总经理与办公室主任进行替代的，并且领导者认为员工关系的管理就是保证员工的薪酬，同时开展一些计提活动，而并没有对该企业的员工关系管理进行系统的分析，因此造成了该企业员工关系管理出现了问题。通过对A公司的现状研究发现由于该企业是合伙式企业，主要的资产承担人为亲戚、家人和朋友等，共同按照对资产的投入分摊股权，这种家长式的管理模式存在着一定的问题，比如在员工的招聘中会存在裙带关系招聘，在管理时不便管理。同时管理层与基层工作人员之间的沟通渠道并不开放，上层管理层很少与员工进行沟通，而基层员工又很难与管理层进行沟通，导致沟通不畅出现了不必要的冲突和矛盾。同时，由于该企业领导者对员工关系管理并没有深入的认识，也没有认识到员工该企业中的作用，并且由于该企业的人才流失现象较为严重，从而导致领导者失去了对人才培养的信心，担心对人才投入过多但是人才转而去了别的企业，进而造成对自己企业的损失，同时还担心培养的人才不会会本企业进行服务，因此该企业缺乏对员工关系的管理，也缺乏对员工相关的培训。三、私营企业企业人力资源管理的问题及原因分析（一）A公司人力资源管理的调查1.问卷设计本章采用问卷调查的研究方法，调查A公司人力资源管理机制以及存在的问题。在通过调查问卷显示的结果，了解员工对A公司人力资源管理机制的认识情况，A公司人力资源管理机制在企业中的应用状况、应用效果，并对A公司人力资源管理机制完善策略设计与提出提供数据依据。本次调查的对象为A公司的员工，采用的调查方法是问卷调查法。员工及高管问卷共发出150份，收回138份，有效问卷138份，回收率为92%。2.结果分析依据调查目的，设计了针对于有关于A公司人力资源管理机制的调查问卷。调查问卷内容广泛，涉及了A公司人力资源管理机制的方方面面。图1A公司受访员工性别比例在A公司受访员工性别比例中，男生占比57%，女生占比43%，整体较为均衡。图2A公司受访员工司龄比例在A公司受访员工司龄比例方面，1-5年的员工占比37%，6-10年的员工占比22%，11-20年的占比33%，20年以上的占比8%。图3A公司人力资源管理机制了解主要来源在A公司人力资源管理机制了解主要来源方面，内部期刊的员工占比22%，公司内部学习的员工占比32%，高管宣导的占比37%，同事交流的占比9%。图4您对A公司人力资源管理机制的态度在对A公司人力资源管理机制的态度方面，非常认同的员工占比12%，认同的员工占比17%，无所谓的员工占比31%，不认同的员工占比40%。图5您认为A公司人力资源管理机制当前存在的问题在您认为A公司人力资源管理机制当前存在的问题方面，经营理念落后的员工占比48%，员工工作积极性不高的员工占比20%，裙带关系严重的员工占比19%，薪酬福利较低的员工占比20%。图6您认为A公司经营理念与发展战略滞后的原因在您认为A公司经营理念与发展战略滞后的原因方面，发展方向不明晰的员工占比6%，客观市场大环境不好的员工占比10%，高管能力不足的员工占比29%，家族文化观念浓厚的员工占比55%。图7您认为A公司员工工作积极性不高的原因在您认为A公司员工工作积极性不高的原因方面，工作环境压抑的员工占比26%，工作强度较高的员工占比8%，缺乏良好薪酬激励机制的员工占比51%，上级领导缺乏关怀的员工占比15%。图8您认为A公司裙带关系严重的原因在您认为A公司裙带关系严重的原因方面，认为老板个人性格的员工占比11%，认为长期发展遗留问题的员工占比11%，认为缺乏完善的人才晋升机制的员工占比66%，认为家族观念根深蒂固的员工占比12%。图9您认为A公司薪酬福利较低的原因是在您认为A公司薪酬福利较低的原因方面，认为公司一贯政策的员工占比25%，认为公司利润较低的员工占比38%，认为公司薪酬政策不合理的员工占比21%，认为老板个人性格的员工占比16%。（二）A公司人力资源管理机制存在的问题1.员工素质普遍较低A公司员工素质普遍较低主要体现在以下几个方面。首先体现在A公司采用的绩效考核评价机制可以有效的促进销售人员工作的自主性，由于绩效考核的方面与其工作内容高度相关、并且与薪酬制度有着紧密的联系，所以在营业人员的具体工作中，为了保证绩效考核的评分高并且获得更高的工资，便会充分的发挥自身工作的自主性，与有考核机制的企业销售人员相比，A公司的销售人员工作并没有主动性。其次体现在A公司的业务是跟随市场的环境在逐渐改进与完善的，所以很多业务的实际销售都需要销售人员进行学习，甚至还需要对相关的理论知识等进行学习，销售人员考核机制的完善使得销售人员为了获得更高的绩效考核评价结果以及更高的薪酬，便会对所需要的工作技能进行自主学习，而不需要由公司统一组织进行学习，并且相比之下，自主学习的掌握程度也比被动学习的掌握程度要高。对相关工作知识技能的掌握便推动了销售人员在自身工作中的技能多样性发展，但是目前A公司的销售人员发展工作技能过于单一。最后体现在通过对A公司的调查发现，A公司的销售人员工作程序复杂并且人冗杂。工作流程是指工作事项的活动流向顺序。工作流程包括实际工作过程中的工作环节、步骤和程序。工作流程中的组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。在一个建设工程项目实施过程中，其管理工作、信息处理，以及设计工作、物资采购和施工都属于工作流程的一部分。全面了解工作流程，要用工作流程图；而管理和规划工作流程，则需要工作流程组织来完成。2.企业激励机制不完善A公司所实行的薪酬分配制度是除中级管理层和高级管理层外，其余员工的薪酬由每月基本工资、加班费和年终奖构成，每月的基本工资是通过岗位对企业做出的贡献按劳分配的工资，岗位不同工资也不同。年终奖主要是随着员工在企业任职时间而增加的，在企业工作满一年的员工便可以拿到年终奖，工龄越高，年终奖越高，另外年终奖也由职位的高低进行分配，职位越高年终奖也越多。加班费完全按照劳动法的要求进行分发。由此可见，A公司的薪酬分配并不合理，员工没有绩效奖金，年终奖的分配也是按照工龄时长和职位的高低进行分配的，所以该企业的薪酬体系并不能够激励员工努力工作，使员工秉承多劳多得，少劳少得，不劳不得的工作态度。A公司目前并没有完善的奖惩机制，虽然也有编写相关的奖惩条例和考核细则，但是仅仅对基层员工的日常工作进行考勤工作，对中高管理层的迟到早退问题奖惩条例形同虚设，并且该企业的额奖励机制基本全部是日常行为规范，并没有对奖惩情况与员工利益相挂钩，所以员工对奖惩情况习以为常，而在奖惩条例中，惩罚条例远远多于奖励机制，所以这种对员工的高度约束行为抑制了员工的创新能力和创造能力，是不利于企业的发展的。但是奖惩机制在对员工激励管理中是至关重要的，通过合理的奖惩机制可以有效的激发员工为企业工作的热情，同时有效的提高企业员工的工作效率，为企业创造更丰厚的收益。3.企业文化建设不到位A公司文化建设存在着问题，通过对A公司的调查来看，A公司的企业文化建设并不到位。首先表现在A公司的员工对企业文化建设的认识不足，员工并没有认识到企业文化建设的重要性，而A公司对本企业的文化建设也没有相应的重视，领导层对企业文化建设的重视程度更是少之又少。目前A公司专注于企业的生产经营，考虑的更多的是企业在发展中目前的状况，以及短期的利益，没有将企业的长期利益与长久发展情况放在重点位置，因此使得A公司没有认识到企业文化建设的作用。也就出现了A公司的经营理念较为落后，在战略管理方面较为容易出现相应的问题，进而会影响到内部员工的工作积极性，最终导致企业的经营出现问题。同时，A公司的企业文化建设流于形式，由于A公司对企业文化建设的不重视，所以在A公司实际的企业文化建设中，单纯的凭借着口号作为文化建设的全部，这是没有作用的。企业文化的建设应该是一个长期的过程，不应是单纯的口号便可以涵盖全部的，需要在不同时期对员工进行相关的文化建设，让员工在培训与学习中，了解企业的文化建设。而且A公司虽然拥有着自己的口号，但是员工并没有掌握口号的实质，甚至并不是所有员工都知道A公司的口号，这种方式是不利于企业人力资源的发展的，使得A公司的文化建设只能停留在表面上，无法真正的对员工进行管理。四、私营企业人力资源管理的改进措施（一）坚持以人为本，提高员工素质销售人员进行再多的绩效考核如果本身没有改变那么也不会有任何作用、不会发生任何的改变，所以在完善绩效考核制度的同时还要增强销售人员的素质与水平培训。并且绩效考核机制的设立要发挥其作用才是有效的，许多公司虽然具备着绩效考核的机制，但是却没有对得出的结果进行改进，所以变没有产生好的影响，所以从根本上讲，要完善公司的培训制度，及时对绩效考核内容指标等方面进行培训，并且加强销售人员的从业素质，以加强A公司的企业竞争力。首先定期的对绩效考核的内容按照A公司当前的实际情况进行调整，然后及时的对员工进行讲解与沟通，让销售人员可以对绩效考核内容的相关问题以及质疑进行提问，通过对销售人员的培训让A公司的销售人员明确绩效考核的重要性。（二）完善企业激励机制根据对A公司的现状研究首先发现基本工资是员工工资的基础，也是所有工资的组成中最为稳定的一个部分，但是该企业的薪酬福利不能有效的对员工产生激励作用，因此需要健全薪酬福利体系，以保证员工可以更好的企业提供服务。其次企业的年终奖形同虚设，年终奖的发放都是有特定群体的，以至于其余员工消极怠工，甚至会造成人才流失的情况。所以应该重新对薪酬福利体系进行设计，调整以往的工资，设计薪酬等级的方案，对于同体级别的员工薪酬区域空间加大，不同层级之间的薪酬可以交叉重叠，而不是前后连接。也就是说，不再采用以往不管员工的工作业绩是好还是坏，管理层的员工的工资始终是高于基层员工的员工工资的薪资模式。新的薪酬体系应该将不同层级的员工工资联系在一起，并且形成一定的重叠。如果员工的绩效考核很高，虽然他的层级低或工作时间短，但是不会影响他得到更高的工资，与此同时，核心部门的员工工资应与整个行业同等级的人相联系，而不再是企业内部进行比较，这样才可以更好的留住企业内部的人才，甚至还可以为企业招揽更优秀的人才。另外还要提高福利部分，增加福利在薪酬中所占的比重，从而提高员工的积极性，A公司的福利组成设计如下表：表3A公司员工福利组成设计福利类型福利名称说明非激励福利社会保险根据相关法律法规执行。住房公积金病假、产假激励性福利培训学习根据个人表现进行安排培训。餐饮补助对在公司就餐职员进行补助。交通与通讯补助根据个人表现与岗位要求进行补助。节日福利根据个人的不同需求，进行差别激励。带薪休假根据个人的表现，进行增加或减少激励。加班费用根据加班的长短，进行差别激励。表3是为A公司员工提供福利的具体内容，通过更加公平公正的福利来激发员工对企业的服务的热情，进而为企业创造更高的利益，除此之外，年终奖的分发也要有相应的依据，而不是依靠职位越高年终奖越高的方式，而是应该按照每个员工在每年为企业奉献的实际努力程度而进行分发，可以有效的避免职位高的员工浑水摸鱼的状况，同时也可以使下层员工感受到公平，而更加努力的工作。（三）加强企业文化建设加强企业文化建设应该从三个方面入手，首先要提高A公司员工的整体素质，企业文化建设对于企业来说至关重要，直接可以影响员工的工作效率、员工之间的关系等，因此需要对企业文化建设保持重视。提高A公司整体素质时，首先要保证每一位员工的基本利益，将企业员工作为建设的重点，在A公司各项工作中，都要对A公司保持着相应的重视与尊重，进而使得员工可以激发对企业的热爱，而更好的进行工作。另外还需要保证A公司员工的素质，才可以保证A公司对外的形象也是良好的、积极的。其次应该加强员工对企业文化建设的培训，由于员工对企业文化建设并不了解，因此应该及时的对员工进行相应的培训，使得员工能够明白企业文化建设的内涵，以及企业文化建设的作用，进而才能实现企业的文化建设。企业文化建设不应单纯的停留在表面上，而应该进行实际的操作。可以在公司内部设置宣传板等方式，来使得员工在日常工作中也可以牢记企业的文化。同时还可以为员工设置休息室、阅读室等，让员工在良好的企业环境中进行办公，进而加强企业的文化建设。结论我国的经济在近年来有着飞速的发展，因此我国的经济结构也有着相应的变化，随着国际市场的竞争的增加，企业之间的竞争也在逐渐增强，因此在竞争中，员工的管理便成为了关注的重点问题之一，企业经营的问题归根结底来说就是企业内部人力资源的问题，只有激发员工的工作热情，才可以提高运功的工作效率，并使企业更加稳定与良好的发展。本文在对研究背景以及研究意义介绍的基础上，对A公司人力资源管理进行了研究，首先阐述了人力资源的定义、特征以及重要性，为本文的研究奠定理论基础。其次对以A公司发展现状从A公司的情况以及A公司的人力资源情况两个方面进行了简述。接着对A公司的人力资源管理的现状从绩效管理现状、薪酬管理现状以及员工管理现状三个方面进行了介绍。再次通过对A公司人力资源管理的现状分析了A公司人力资源管理中存在的问题，主要有三点不足，分别是：员工素质普遍较低、企业激励机制不完善以及企业文化建设不到位。最后针对目前A公司人力资源管理中存在的问题，提出了相应的改进措施，分别是：坚持以人为本，提高员工素质、完善企业激励机制以及加强企业文化建设。参考文献[1]高洁.劳动经济学支持下战略性人力资源管理策略[J].合作经济与科技,2022(05):126-127.[2]陈颖男.基于企业战略管理层面的人力资源管理[J].现代企业,2022(02):9-10.[3]白明星.大学出版社人力资源管理初探[J].办公室业务,2022(02):158-159.[4]吴淑香.县级公立医院人力资源战略规划[J].商业文化,2022(01):128-129.[5]茅瑗.事业单位人力资源管理与柔性管理[J].投资与合作,2021(12):171-172.[6]杨康,李康,张廷龙.数字化人力资源框架与路径[J].企业管理,2021(12):98-100.[7]蓝明珠.基于企业战略的人力资源管理[J].上海商业,2021(12):92-93.[8]孙佳.战略管理视角下物流企业人力资源管理中的风险识别[J].中国储运,2021(12):164.[9]李丽娟.人力资源管理中的风险管理与措施[J].中国中小企