【《海尔智家公司财务共享服务应用与风险识别研究》22000字】

海尔智家公司财务共享服务应用与风险识别研究目录TOC\o"1-3"\h\u314801绪论 3286391.1研究背景及意义 3209641.2国内外研究现状及述评 51531.2.1财务共享服务的内涵研究方面 5290201.2.2财务共享服务的应用研究方面 6304331.2.3财务共享服务的风险管理研究方面 6132101.2.4研究述评 7224071.3论文研究内容及方法 7224371.3.1研究内容 7258661.3.2研究方法 8243982相关概念与理论基础 8261372.1财务共享服务的内涵 866872.1.1财务共享服务的释义 8269542.1.2财务共享服务的特性 9114582.2风险管理的内涵 10141752.2.1风险管理的释义与内容 1083652.2.2风险管理的流程 10288732.3理论基础 1097442.3.1业务流程再造理论 10308072.3.2竞争优势理论 11169892.3.3组织结构扁平化理论 1172092.3.4规模经济理论 12143043HEZJ财务共享服务应用与风险识别 12141693.1HEZJ公司概况 1259513.1.1HEZJ公司基本情况介绍 1266673.1.2HEZJ公司财务战略转型历程 13127663.2HEZJ公司财务共享服务的实施动因 15129783.2.1助力财务转型以推动全球化战略 1572883.2.2优化资源配置以促进降本增效 1627723.2.3强化管控以降低经营和财务风险 16111163.3HEZJ财务共享服务风险识别 17313763.3.1战略规划风险 18242103.3.2人员变革风险 19209133.3.3信息系统风险 2083393.3.4组织结构风险 21271663.3.5流程再造风险 2277023.4HEZJ财务共享服务风险评估 22304243.4.1风险矩阵法介绍 22233603.4.2风险矩阵法的优缺点 22153433.4.3风险矩阵法分析步骤 2387973.4.4各风险影响等级评估 24325294HEZJ财务共享服务风险的应对措施 25319174.1准确规划与实施 25157764.2重视员工利益与员工培训 26119394.3优化ERP系统平台并加大信息技术投入 27236694.4合理调整组织结构 27151334.5加强流程标准化建设 28262975结论与展望 28198055.1结论 28236705.2展望 2910188参考文献 30绪论1.1研究背景及意义（1）研究背景在经济全球化风靡盛行的时代，企业的规模不断扩大。近年来，跨国企业、并购重组的现象屡见不鲜。多数企业集团不甘于局限在某一区域发展，于是在全球多个国家进行战略布局。散落在全球的业务单位造成了分散的组织结构，这在促进企业发展的同时也带来了不少问题。首先，每一个独立的分支机构都需要独立的诸如财务核算在内的职能岗位，这给企业带来高昂成本的同时还造成了臃肿庞杂的组织结构。并且，随着企业业务的复杂和组织结构层级的不断扩充，财务信息的交流汇集会出现效率低而出错率高的现象，时间一长，企业总部会逐渐难以控制各分部的发展。各分部与总部之间的物理距离和权力距离都比较远，总部在控制分部的时候表现乏力，分部或者子公司财务舞弊案件层出不穷。若这个问题不能得到重视，那么本用来提高企业效率、增加企业效益的子公司全球战略反而会拖累企业整体的持续发展。随此问题的逐步严重，传统的会计信息系统已无法适应大企业现形势下的管理需求，大型企业集团急需深化财务改革。在这样的背景下，“财务共享服务”概念顺势出现在大众视野。它于上世纪90年代被国外Kearney咨询公司首次提出。没多久，有着“财务共享”概念的向导，美国福特汽车公司敢为人先开辟了全球首个财务共享服务中心。凭借开创时间早的极大优势，国外企业加大力度抓紧投资研发，其财务共享服务发展不断登上更高台阶，在美国著名杂志《财富》榜单500强企业中“财务共享服务”接连得到应用，且不仅仅局限于财务范畴。而我国财务共享服务最早于21世纪初形成，以海尔智家、中兴通讯、宝钢、长虹等制造型企业为代表最早建立财务共享服务中心，我国实施财务共享服务由起初的鲜为人知、发展受限、财务模式不成熟过渡到如今的日趋成熟完善，走过了一条异常艰辛的道路。现在，财务共享服务的概念与模式已经深入人心，并在我国各个大型企业集团都得到了深入推广。尽管发展迅速，近年来财务共享服务的兴起与发展对原有的财务管理与会计核算业务带来了巨大的冲击。然而，会计核算业务的集中也带来了风险的集中。对企业而言，财务共享服务中心的建立会影响到战略、组织、流程、系统、人员等方面的变革，变革就会带来风险，如果不能有效防控其中的风险，财务共享服务实施的难度就会加大，实施的流程也会跟着受到影响，建成后的实施效果也会大幅度降低，这将会让我国财务共享服务的后续推广与优化面临极大的挑战。制造企业作为实施时间最早的一类企业，其实施财务共享服务的效率与我国财务共享服务的推广与发展息息相关。值此机遇与挑战并存的关键时期，我国制造企业能否把握机会实现财务共享服务的转型升级，让财务共享更好地融入企业，为企业的经营发展带来更多积极方面的保证而不是拖累企业战略目标的实现，成为了备受关注的关键问题。HEZJ作为我国规模较大的制造型企业，也是最早实施财务共享服务的企业之一。自2006年以来，HEZJ财务共享服务中心进行了一系列变革，成果斐然，积累了丰富的实施经验，但也面临诸多问题。基于以上背景，HEZJ在实施财务共享过程中如何控制和应对其带来的风险，使企业在保持现有资源投入的情况下获得更多产出以增强企业核心竞争力，成为HEZJ公司管理层应重点研究的问题。（2）研究意义理论意义上，目前在我国绝大多数企业面前，财务共享服务还只是一个新的财务模式，国内基于该方面的研究也很少，多数企业在实施财务共享时一味关注它能够给企业带来多少利益，却忽略了它可能存在的风险，缺少足够的风险防范意识，也没有为其建立相应的风险管理体系。因此，本文进行的研究具有以下理论意义：首先是可以丰富风险管理的理论。尽管国内外目前关于企业风险管理理论较为丰富，但大多停留在企业传统财务管理模式下，专门针对财务共享服务中心的风险控制理论少之又少。由此，本文的研究可以弥补企业风险管理领域的空白，也能够丰富风险管理理论和财务共享理论。财务共享理论起源于外国，并且于上世纪80年代才出现，我国财务共享服务起步相对更晚，因此理论方面不算丰富，且国外大多数理论研究也并未考虑到我国企业的现实情况，若将西方财务共享的研究成果生搬硬套过来用之于我国国内企业肯定是无效的。为了更好的对企业面临的一系列风险进行管理、控制，本文通过研究我国最早实施财务共享服务且极具代表性的制造型企业——HEZJ公司，分析其在实施财务共享服务背景下的企业内部风险管理与控制问题，可以使我国企业实际情况的财务共享理论体系更加丰富。实际意义上，在各企业实施财务共享服务的全过程中进行风险管理能对企业的长足稳定发展起到一个基础保障作用。制造业是国民经济的基础产业，其地位与根基在我国都举足轻重。开创中国制造品牌，提升中国制造竞争力是我国全面实施科技强国、实现战略复兴的必由之路。对于家电行业来说，现形势下，我国家电企业趋于市场饱和，在激烈的竞争环境下得以生存离不开财务部门提供的数据支持。HEZJ公司是我国率先实施财务共享服务并取得有效成果的企业之一，在其行业处于领军地位，本文基于其实施财务共享服务的背景、财务战略历程和财务共享实施动因，揭示了其财务共享服务进程中可能存在的重大风险，并对其进行了风险应对措施的探讨分析。本文的研究有助于我国同类型企业集团和相关研究者更好地理解财务共享服务，并为企业早日完成财务转型，实现业财融合，有效地实施财务共享服务提供合理有效的帮助和借鉴。1.2国内外研究现状及述评1.2.1财务共享服务的内涵研究方面周昕（2020）认为，财务共享服务就是指可以对企业中的财务工作进行集体化管理，从而使得公司内部业务能够进行标准化的创新处理，有利于实现财务信息共享。它能有效节约企业管理成本，并能帮助企业通过有效的财务信息获得更高的价值，从而提高工作效率[1]。吕美菊（2021）对财务共享服务实施的相关问题进行研究，分析结果表明企业原有的财务管理方式得到了改变，财务共享系统较强的自动化功能可以很好地提升企业财务工作效率[2]。刘刈（2021）的研究结果显示，财务共享服务对于财务管理而言是一场势如破竹的伟大变革，它使传统的企业经营模式发生转变的同时，也带来了诸如企业发展决策的战略风险、管理运作过程的管理风险、业务支撑系统的技术风险等风险[3]。陈晓姗、蔡舒婕（2020）认为财务共享服务中心将重复性活动归集在一起，通过大批量的业务流程整合，减少了重复性高的业务活动，达到简化目的，从而促进了规模经济的形成，降低了投入成本[4]。徐馨（2020）认为企业实施财务共享服务能降低企业管理成本、减少财务人员数量，并通过规范业务流程、统一会计制度与核算标准最终提高企业效率，公司集团能对其下属单位进行有效监督与跟踪，财务信息质量的透明度使企业能及时防范与控制风险[5]。1.2.2财务共享服务的应用研究方面侯艳霞（2020）认为，创新财务管理工作应在四个方面做提升：提升共享服务中心在资金管控方面的应用水平，提升财务共享服务中心相关职能的设计合理性，提升财务中心应用团队组织建设水平和提升财务共享服务中心成本控制水平[6]。许汉友，姜亚琳，徐香（2017）基于26家企业财务共享服务中心的研究指出，我国企业建立的财务共享中心多数存在过量投入以及资源浪费的不良现象，其中还包括有财务共享服务实施的先行者中兴通讯等。最终得出了这种类型企业要定时进行资源盘点清查，合理优化资源配置，提高财务共享中心运行效率，而不要仅仅依赖新技术投入的结论[7]。Richter,P.C.、Brühl,R.（2017）的相关研究中认为，认为，企业的内部协调能力以及人员配置是影响共享服务中心实施成果的重要因素[8]。PhilippClemensRichter、RolfBrühl（2020）通过对164位来自不同欧洲上市公司的共享服务中心经理调查数据进行研究，得出企业的动态能力，也即重塑能力和信息技术能力，以及支持日常活动的企业组织结构与财务共享服务的成功实施成正相关关系[9]。1.2.3财务共享服务的风险管理研究方面许汉友、韦希（2021）根据对21家实施财务共享服务的制造业企业的动态分析结果指出，样本企业属于弱或强退步型企业的主要原因在于其技术进步变化值，从而得出企业实施财务共享后，对智能技术应用的更新滞后会进而影响企业财务风险管理水平的结论[10]。姜英华（2019）针对企业财务共享中心风险管控存在的问题，提出可以通过加强业务流程标准化建设、提升财务人员能力并实行岗位责任制以及制定系统的风险评价制度三种应当财务共享服务管控问题的措施建议来有效规避企业财务共享背景下可能面临的风险[11]。郭怀念（2020）的研究内容认为，实施财务共享服务的企业可以同时创立一个内部控制风险管理机制，它不仅能帮助提高企业内部管理人员和工作人员的积极性，而且还有着提高员工工作效率与工作积极性的作用，从而能很好地助推企业发展[12]。1.2.4研究述评综上所述，不少学者对我国财务共享服务的有效实施及风险管理进行了深入研究，并取得了丰富的研究成果，为我国企业集团的管理者和学术界提供了意义深厚的参考。首先是国内外对于财务共享服务的内涵及相关理论研究方面的文献比较深入、全面、多方位视角。再而分析了当前企业财务共享服务的应用研究方面，最后对财务共享服务进行了风险管理研究并对各类问题提出了切实有效的建议。财务共享服务在我国的发展应用比较晚，相关内容的研究比之西方国家还比较匮乏、不完整透彻。至关重要的一点是，西方企业或学者研究财务共享服务是站在自己的角度、立场上出发，并没有综合考虑过我国的国情和企业经营情况，因此将西方财务共享的研究成果照搬过来用于我国企业作用甚微，我国企业必须自行进行积极探索。最后，关于财务共享无论是国内外研究的广度还是深度都在不断完善，这对我国众多规模不断扩张的企业想要实施财务共享服务，完成财务领域转型的目标提供了有力的理论支持，并为我国企业顺利实施财务共享，有效防控风险及制定合理的风险管控策略提供了借鉴。1.3论文研究内容及方法1.3.1研究内容本文通过学习阅读大量的相关文献、书籍和期刊，在对研究的问题的概念与理论有一定认识与了解的基础上，针对HEZJ公司实施财务共享服务时产生的风险，对其进行识别、评价并提出控制对策。本文包括六个章节，具体内容如下：第一章：绪论。介绍了本文的研究背景与意义，通过国内外目前对财务共享服务内涵、财务共享服务应用研究、及财务共享服务风险管理等方面的研究分析进行整理，进而阐述了本文的研究内容与研究方法。第二章：相关概念界定与理论基础。主要对财务共享服务和风险管理的相关内涵、特性、相关理论基础进行了系统阐述，为本文后续的具体案例分析与相关研究内容提供理论支撑。第三章：引入具体案例，简要介绍了HEZJ公司基本情况及其财务战略进程，对HEZJ公司财务共享服务的实施动因进行了分析，并对HEZJ公司实施财务共享服务存在的重大风险进行识别与评估，从而得出风险识别结果第四章：根据前文第四章案例研究分析得出的HEZJ公司财务共享服务风险点，分门别类地提出关于HEZJ公司财务共享服务实施的风险应对措施。第五章：通过以上内容分析与阐述，对本文的研究作出结论与展望，希望能为HEZJ公司真正有效地实施财务共享服务提供一些帮助。1.3.2研究方法本文针对HEZJ公司在财务共享服务背景下的风险管理进行研究，分别运用了如下几种研究方法：（1）文献综述法。本文在落实一定研究方向的基础上，查询和搜集了各种与本文主题相关的国内外文献。在此过程中，采取浏览权威性中外文学术网站，找寻各类核心期刊杂志、优秀硕博论文与馆藏资源的措施，获取了与财务共享服务和风险管理相关的文献。（2）案例研究法。本文主要以HEZJ公司为研究对象，分析当前HEZJ公司财务共享服务的实施背景与实施动因，根据其实际情况对HEZJ公司实施财务共享服务所面临的内外部多种风险进行分类研究。（3）定性分析法。首先通过分析HEZJ公司实施财务共享服务进程中存在的重大风险点，结合了相应的理论与并选取合理的风险评估方法来进行定性分析。在文章最后根据HEZJ公司目前的风险情况提出了对应的风险管理措施。相关概念与理论基础2.1财务共享服务的内涵2.1.1财务共享服务的释义1993年，RobedGunn等人首次提到了“共享服务”这一名词概念。共享的本意是相互之间分享资源并传递信息，“共享服务”被提出后，大型跨国企业集团纷纷响应，重组业务流程进行财务转型。财务共享服务提供的服务不仅仅是财务管理服务，同时它也涵盖了人力资源管理、信息系统管理、内部控制、法律咨询等面面俱到的服务。财务共享服务是一种基于生产运营的分布式服务，它的建立是基于信息技术的应用基础，目的是能够让业务流程规范化、统一化、集中化管理，并且通过规模效应来全面提升工作效率，降低企业的运营成本，最终给企业集团创造利润价值最大化。财务共享服务是将各分子公司财务部门的基本核算业务集中到一个全新而独立的系统中进行集中性处理，从而为散落在不同地域的各个分支机构供应高效率、低成本、标准化、流程化的共享服务模式。在财务共享服务中心的员工可以通过诸如电话通信、互联网、邮寄等途径为企业旗下的各个分、子公司提供包括财务核算、人力资源、政策咨询等在内的业务支持服务，让旗下公司也能享受客户一般的服务，而不再需要花费多余的资金成本去单独设立相应的业务支持部门。2.1.2财务共享服务的特性（1）标准化。企业设立财务共享中心的前提是能够实现业务的标准化，要求集团企业在各个分子公司、业务单元中均依照标准化的业务规范开展活动，从而通过财务共享中心实现数据的标准化处理，提高运行效率、增加数据的可靠性和可用性。因此要求企业建设财务共享服务前应当对自身业务进行梳理，将过往不规范的业务流程规范化。（2）顾客导向。财务共享服务中心在开展工作的过程中要谨记将内部的业务单元视作服务客户，在提供服务时需要签署协议、确定费用、服务内容、服务形式、双方权责等，以对外客户服务的方式评价和考核财务共享服务中心的绩效成果，这一变革与传统的财务部门运作模式有根本性的差异，也能够促进财务职能的转型，并从市场化的角度提高公司内部财务服务的效率和质量。（3）规模性。财务共享服务在实施过程中将标准化的业务交由集团总部直接处理，而不再由各业务单元分开单独处理。一项直观的优势就是通过规模优势大幅度降低成本，对于分子公司或单个业务单元而言梳理和规范业务活动的成本效益不高，但是从公司层面进行规划和运营则能够大幅度降低公司总体成本。（4）技术性。财务共享服务中心在近年来被越来越多的公司采用，其中一部分的理由是财务软件、工具的广泛应用，信息化技术和工具的提高，比如文件管理、移动支付、电子审批、云储存、ERP系统等都能够在财务共享服务中心的建设和运营过程中得到运用，提高业务处理效率。（5）专业性。财务共享服务中心的工作内容囊括了企业业务活动、财务管理活动、信息技术、客户管理等多个层面，尤其在开展大规模、高频次的标准化财务活动处理的过程中对员工的专业性要求较高，因此财务共享服务中心往往采用专人专岗的模式，由专业化的人员保障服务的质量和效率。2.2风险管理的内涵2.2.1风险管理的释义与内容风险偏好与风险承受度二者共同组成了风险管理的基本内容。其中，风险偏好可以解释为企业希望或愿意承担的风险范围。风险承受度的定义则是企业风险偏好的边界。我们可以将其看作是企业风险预警指标。这两种概念的提出基于企业风险管理理念的变化。而风险管理理念又是由传统风险管理和全面风险管理两个方面组成的。传统风险管理理论专注于纯粹和灾害性风险，它非常片面地提出风险只是灾难的观点。并且被动地将风险管理作为成本中心。和传统风险管理理论不同的是，全面风险管理理论能够分别考虑风险存在的利处与弊端，它认为有风险的存在就一定少不了机遇，企业需要在二者之间找到一个平衡点，最终达到企业价值最大化的终极目标。《中央企业全面风险管理指引》整合提出，全面风险管理指的是企业对管理各环节和经营过程中的流程进行评价和咨询，从而促进建立健全全面风险管理体系，包含有风险理财措施、管理策略、信息系统、组织职能体系和内部控制系统等。直到2017年，COSO发布的《企业风险管理框架》重新给出了企业风险管理的概念界定：组织以战略规划和执行为前提，进行风险管理的理论与实践，为组织持续创造和保持价值。2.2.2风险管理的流程风险管理的流程主要有5个，分别为：收集风险管理初始信息、进行风险评估、制定风险管理策略、提出风险管理方案建议、监督与改进。其中，进行风险评估这一基本流程是风险识别、风险分析、风险评价三样共同组成的。风险识别主要是通过查找企业各个下属业务单位、各项重大经营活动以及业务流程中有无风险存在或有哪些潜在的风险。风险分析是根据前面已经识别出来的风险进行扩展描述风险发生的概率、可能性高低及发生的内外部条件。风险评价是根据对企业既定目标实现的影响程度的评价。在实际应用中，一般会通过定性与定量相互结合的方法来进行某个企业或团体组织的风险识别、分析与评价。2.3理论基础2.3.1业务流程再造理论业务流程再造理论是90年代美国教授MichaelHammer和JamesChampy在《再造公司：企业革命的宣言》提出来的，是指把传统的业务流程按照专业化进行分工，重新设计业务流程，秉持着创造价值的原则，将业务流程分散给相对独立的部门来运作，从而最大程度地改善质量、成本、服务等企业绩效核心指标。当企业开始实施财务共享服务模式时，最重要的任务就是更改现有的财务管理模式，重组企业业务流程。将原先复杂的业务流程精简化、集中化、统一化，重新设计流程并优化信息系统，剥离企业的非核心业务至共享中心统一操作运行，转移财务人员的工作重心，让财务人员将主要精力放在企业管理中而不是基本核算的低水平工作上。尽管企业集团重新进行流程设计完成再造改革，也并不代表公司的财务管理模式就是适合本企业的最佳模式。如今，在全球动荡的经济环境背景下，企业在发展过程中应根据环境的变化和公司领导层的战略决策方向，随时进行业务流程的优化和改进，不断探索和规范化财务管理，提升企业的竞争价值。2.3.2竞争优势理论迈克尔波特教授最早在其著作中提出竞争优势理论。低成本和差异化战略是企业竞争优势的两个来源，低成本战略就是指该企业保持在行业的较低成本水平的同时争取较高的利润收益；差异化战略就是企业集团寻求属于企业本身的不可模仿的差异优势，将自己的产品和服务定位在这种其他企业不可超越的差异化特征上，以获得溢价收益。如果企业集团相较于竞争对手而言所提供的产品和服务更容易被客户接受，不仅可以为本企业带来一定的利润，也可以为客户提供信任价值。财务共享服务中心通过专业化分工统一处理同类业务，让财务会计人员负责日常基础的报销审核等简单工作，让财务管理人员专门拓展业务支持类核心工作，从而使财务共享服务中心每个员工都能发挥其最大的价值。对于共享服务中心自身而言，由于平台采取统一集中管理，部门汇集专业化复合型人才，其本身的业务处理能力也比一般的财务部门更具有竞争优势。与此同时，财务共享服务中心绝大多数情况下还能为不同客户制定个性化解决方案，使客户能享受到超高价值的服务体验，从而使企业集团在行业市场上具有竞争优势。2.3.3组织结构扁平化理论组织结构扁平化是指通过信息化手段降低决策层与运营层之间的管理层次，压缩职能部门，扩大灵活管理范围，提高企业效率的管理模式。扁平化管理打破公司原有的级别众多的垂直组织结构，重新创建级别缩减的横向部门管理结构，使普通员工更容易接触到上层领导，能够及时快速的与管理层沟通汇报工作，使管理层更了解公司员工的工作动向。财务共享服务中心就是在此基础上，通过资源整合和信息共享来处理大量的财务基础工作，促进信息的有效传递和快速处理，提高企业对各种事件的处理能力和应变速度。当今社会竞争激烈，削减成本和提高利润的压力巨大，财务共享服务中心扁平化管理在一定程度上可以使财务共享服务中心和总部分离，独立运营，让财务会计人员不在仅仅重复基础工作，应更加关注企业集团运营的工艺流程和集团战略规划。2.3.4规模经济理论保罗.萨缪尔森在《经济学》里指出：“企业集团中组织生产最为关键的要素源于大规模生产的经济性”。规模经济是指企业集团由于发展规模以及生产能力的不断增大，产品数量的逐渐递增，单个产品的固定成本呈现下降的趋势，促使利润不断增长，这些迹象表明大规模的生产给企业集团创造了利润价值，作业流程的切割、细分和专业化分工促成了规模经济效益的出现。在专业化分工情况下，能投入更少的时间完成同等或者更高的工作量，达到事半功倍的工作效果。劳动者通过专业化分工，各司其职，各自熟悉自己岗位的工作技巧，财务共享服务背景下，专业化分工与规范化流程二者结合，促使了业务经办人员工作效率的最大化。。财务共享服务中心通过整合标准化流程和精准的分工，将相互独立的各种资源统一调拨，并由专业的人做专门的事，可以帮助各业务人员提高其专业知识和能力素养，不仅能快速提高工作人员的效率，还能实现规模经济效益。HEZJ财务共享服务应用与风险识别3.1HEZJ公司概况3.1.1HEZJ公司基本情况介绍HEZJ公司（即“海尔智家股份有限公司”，）分别于1993年、2018年、2020年在上交所（600690.SH）、法兰克福证交所（690D）和香港证券交易所上市（6690.HK）。它是结合中国智慧家庭业务、海外智慧家庭业务和其它业务在内的三大业务布局于一体的大型白色家电行业企业。公司成长于改革开放的浪潮中，发展到今天已经先后走过了六个战略阶段。在公司创始人、董事长张瑞敏的带领和不断创新下，一路劈波斩浪，从资不抵债、濒临破产的小厂发展成为物联网时代引领的全球白色家电领军企业。主要从事冰洗、空调等智能家电产品与智慧家庭场景解决方案的研发、生产和销售，据权威调研机构欧睿国际数据显示：截至2020年，海尔第12次蝉联全球大型家用电器品牌零售量第一，海尔冰箱品牌零售量与海尔洗衣机品牌零售量分别连续13年和12年蝉联全球桂冠。目前，HEZJ公司在全球拥有14大研发中心、24个工业园、122个制造工厂、66个营销中心。3.1.2HEZJ公司财务战略转型历程走过30余年的开创发展历程，HEZJ坚守初心，致力于将自己打造成为一个紧跟时代步伐，不断发展壮大的企业。不同时代背景下的战略阶段也有所不同，以下为HEZJ公司战略转型的六个阶段如图3-1所示： 198419911998200520122019至今图3-1HEZJ公司的战略转型历程图1.名牌战略阶段（1984-1991）HEZJ创业初期由于资金与经验的多重限制，仅仅开拓了冰箱市场，业务范围十分单一。大量库存的囤积造成了企业巨大的损失。张瑞敏为了探寻原因进行了大量市场调研，最终得出电冰箱品种数量之多导致市场竞争格外激烈紧张的结论。同时，他发现虽然品种繁多，但很多企业都在考虑如何将产量提高而忽略了质量。于是他另辟蹊径把目光放在主抓质量上，并以发展名牌战略作为公司战略。也是在同一时期，HEZJ“砸冰箱”事件在社会上引发轩然大波，此事件一发升，在HEZJ内部引起了深刻警醒，此事件也是HEZJ实施全面产品质量管理的起点。2.多元化战略阶段（1991-1998）有了七年的名牌战略发展沉淀，HEZJ的冰箱在国内市场广受喜爱与追捧，其重要地位深根于每个顾客心中，助推了企业走上多元化战略道路。20世纪90年代，HEZJ公司采用资产重组等途径一共兼并了高达80多家国内企业，其中运用到了以HEZJ文化赋活“休克鱼”的文化理念。休克鱼指的就是在企业落后陈旧思想文化下，企业终止了前进的步伐处于休克的消极状态。HEZJ公司坚信这些暂时缺乏生命力的企业只是缺乏一套高效、系统的管理体系。如果能为这些公司提供针对性的管理方案，这些濒临倒闭的企业很快就能重拾生机。于是，HEZJ通过植入文化基因，引入高质量管理思想和方法最终帮助这些企业扭亏为盈。3.国际化战略阶段（1998-2005）我国自1995年起，就开始卯足全劲为加入世贸组织做努力。为了我国企业能够适应国家融入世贸组织后激烈的市场竞争角逐，我国积极鼓励国内企业能够走出去，HEZJ就是其中一员。HEZJ公司希望创造中国人自己的品牌，它将国际化进程分为播种、扎根、结果三个步骤，开展市场链和业务流程改造工作。这一阶段HEZJ坚持企业在海外必须本土化，根据企业实际情况，明确自己在实施国际化进程中的目标定位，形成本土化的HEZJ。4.全球化品牌战略阶段（2005-2012）2005年12月，HEZJ公司正式宣布启动全球化品牌战略，确定了新的战略方向。在这一阶段HEZJ公司倡导创造本土化自主品牌，并根据各地用户的不同制定个性化需求方案。一时之间，HEZJ产品的美誉在世界各地广为传播。这其中最根本的原因还是HEZJ公司始终不变的“以人为本”理念。HEZJ真正做到了给顾客、用户创造价值的同时实现自身的价值。于是，在2005年海尔提出“人单合一”模式，形成独具特色的“人单合一”战略路径，目标是使员工和企业能得到双赢，解决企业速度与精准统一的问题。5.网络化战略阶段（2012-2019）到2012年12月，HEZJ进入网络化战略阶段，开始向互联网平台化转变。将企业组织结构化身为网络中的节点，致力于实现各关联方的合作共赢。在这一阶段中，作为HEZJ公司战略转型的表现形式，“人单合一”模式与战略转型进一步相适应，2015年“人单合一1.0”模式升级为“人单合一2.0”，旨在打造能够实现攸关各方的共赢增值互联网时代新管理模式。“人单合一”模式在升级后，原来的自主经营体也演变为小微。6.生态品牌战略阶段（2019至今）历经了前五个阶段，HEZJ公司于2019年决定向全新的战略阶段——生态品牌战略阶段转型。2020年，Brandz最具价值全球品牌100强中，HEZJ作为全球首个物联网生态品牌再创百强。与此同时，HEZJ还被荣耀授予了世界首个“物联网生态品牌”奖。同年九月，在业界万众瞩目下，“第四届人单合一模式国际论坛”拉开帷幕，在全球范围内超前的咨询公司凯度集团同牛津大学赛德商学院与HEZJ集团发布了《物联网生态品牌白皮书》。它全面客观地解释了物联网生态品牌的标准与定义，同时还对其评价标准作了详尽的解释说明。这标志着今后全球企业要在物联网时代进军生态品牌化将有规定可遵循。表3-1HEZJ公司战略阶段、目标时间历程图时间战略阶段战略目标战略转型下的财务共享1984-1991名牌战略打造冰箱第一品牌无财务共享1991-1998多元化战略实现家电第一品牌无财务共享1998-2005国际化战略创造国际品牌无财务共享2005-2012全球化品牌战略铸就全球白电第一品牌财务共享建设与发展阶段2012-2019网络化战略创建互联网时代管理模式财务共享成熟阶段2019-至今生态品牌战略创建物联网时代第一生态品牌财务共享成熟阶段3.2HEZJ公司财务共享服务的实施动因3.2.1助力财务转型以推动全球化战略HEZJ公司财务部门最初的变革是2006年在谭丽霞总监的带领下，财务部门凭借共享服务为出发点，开始缓慢向财务共享之路探索推进。谭丽霞总监在充分考虑当时HEZJ公司自身特性的情况下多次进行调研，并充分结合国内外企业财务共享服务实施情况开始对HEZJ公司的财务管理模式进行大变革。2007年2月是HEZJ集团正式开始财务战略转型进程的时段，并向财务共享服务模式推进。其一，HEZJ公司将异常繁杂的日常财务交易处理事项从财务部门分离出来，统一交付给公司财务共享服务中心进行处理，这就使得多数财务人员与专业技术人员从原来最基本的岗位中脱离出来，有更多的时间致力于企业总体的战略管理，从事于财务分析和财务管理等相关工作。因此，财务共享服务不仅能够提高交易处理率，还能够建立以管理会计为导向的新型管理模式，为集团的整体战略实施提供财务决策支持。其二，实施财务共享服务，能大大提高企业的财务信息质量。财务共享服务中心实际上就是一个灵活的信息系统，它通过整合不同的信息系统进行数据的传递，能够在此前基础上保证财务数据安全的同时又能够保障财务信息接收的实时性，这无疑能够最大限度促使财务效率的提高，进而能够助推财务转型战略的有效实施。3.2.2优化资源配置以促进降本增效在HEZJ集团总部和旗下的分子公司都分开设立财务组织的情况下，往往容易因为不必要的重复性质作业形成较高的资源浪费。最主要就是表现在财务人员、资金、税务等管理成本的浪费。在过去HEZJ公司还尚未开始财务转型前，HEZJ公司包括很多同类型企业筹划资金的方式和前提还是依据上年预算进行安排的，而预算又是根据公司往年的经营情况、财务情况等因素综合考量的。如果公司实际的情况与预期情况大相径庭，公司就无法在内部进行有效的资金配置。有实践佐证，HEZJ公司在财务人员配置上还是较为成功的。它在稳定公司业务发展和高效、规范处理核算业务的同时，还能够利用财务共享中心这一偌大平台将公司的资源进行合理分配、规划。这不仅起到了避免资源浪费的作用，还能够最大限度发挥资源的效果。毋庸置疑的是，如果对公司人力资源进行划分，还能够降低业务处理的成本，满足不同员工的职业需求。3.2.3强化管控以降低经营和财务风险就大多数情况而言，如果大型企业要想实现全球化战略布局目标，就需要加大集团对旗下分、子公司的管控力度。没有一个成功的企业其组织是松松散散的。大概率下，企业集团管理层的管控能力越强，企业的风险就比较小，这样的企业更能实现经营目标。在全球化战略阶段下，HEZJ公司的经营范围、权限会随着年份的增长逐渐扩大。当建立的下属公司数量越多的时候，财务组织就会越来越细分，各战略业务单元提供财务信息给总部的时间也会相对拉长，这就会导致HEZJ总部没有办法对从属单位实时管控，集团整体风险就存在着加大的可能性。HEZJ公司在内部形成了独特的管控措施。在制定业务规范和流程方面，HEZJ通过事先的节点控制和倒闭业务端进行完善来规避有关风险，在流程监控与问题反馈方面，同时采取了建立风险预警体系的措施，这就极大程度地削减了业务风险。另外，在资金管理方面，HEZJ通过资金集约管理，有效提高了资金的运转和使用效率，并且在控制财务风险方面有不一般的作用。3.3HEZJ财务共享服务风险识别上一节介绍了HEZJ公司实施财务共享的动因以及实施财务共享服务能给企业带来的利益与机遇，但是机遇与风险往往是并行的，很多企业在实施财务共享服务过程中就因为没有建立风险管控机制，致使本来可以合理应对的风险持续恶化。本节以HEZJ公司为分析对象，就其实施财务共享服务全过程中的潜在风险作出识别与判断。营业总收入是企业持续经营的前提和主要的经营成果，也是加速资金周转，提高经济效益的保证。要识别公司的财务共享服务风险，首先从HEZJ公司的基本财务指标营业总收入着手。HEZJ公司2000-2020年的营业总收入情况如表3-2所示：图3-2HEZJ公司2000-2020年营业总收入及增长率（单位：亿元）数据来源：2000-2020年公司财务报表图3-2汇总了HEZJ公司2000-2020年期间的营业总收入及增长率。由上表可见，2005年前，海尔营业总收入的增长率基本保持在一个较高水平，但在2005年，其营业总收入增长率急剧下滑，由2004年30.88%的营业总收入增长率下跌至7.91%，足足下跌了22.97个百分点。而这一年是海尔“人单合一”模式提出并践行的第一年。再观察2006-2008年，海尔营业总收入增长率由40.58%下降到3.19%，呈显著下降趋势，公司具有较大的成长瓶颈。而这段时期是HEZJ财务共享的初步建设阶段，也是HEZJ“人单合一”战略管理模式的初探。综上所述，可以基本推断出是HEZJ公司“人单合一”模式本身的不成熟和局限性拖累了企业的营业总收入增长。由此能识别出HEZJ财务共享服务的第一个基本风险：3.3.1战略规划风险战略规划对于一个企业是最重要的，战略规划的到位，企业才会有后续一系列转型、变革的机遇。因此，企业的变革必须要牢牢把握住战略规划的风向标。尽管HEZJ一直在革新的道路上，但是HEZJ的战略是相对比较模糊的。战略模糊指的主要是HEZJ公司财务共享服务进程中推行的企业平台化战略。不难想象，对于HEZJ这样规模庞大分支机构复杂的企业来言，要从原先稳扎稳打的产品自主生产销售企业转型为平台化企业是多艰难的一项挑战。在公司首席执行官张瑞敏的“人单合一”计划中，未来的HEZJ公司只有三种人：平台主、小微主和创客。“小微”指的是HEZJ公司创业平台上生长出来的创业单位，其建立的基础是HEZJ公司建立一个较大的平台，让每个小微创客和员工发挥自我价值，自主创业，是一场建立在财务共享信息系统上的商业变革。要将规模层级复杂臃肿的HEZJ公司分解为数千个小微团队单独作战，这看似美好的蓝图实际上则不然。这就要求了HEZJ公司拥有反映迅速精确的运营系统和高效的管理决策层，各小微之间也要求密切的配合，不然就会导致混乱产生内耗。但是HEZJ公司在财务共享服务转型后，其上层管理者的思想却没有得到同步上升，经常是不根据业内与市场行情来调整决策，反而盲目制定各项指标与文化制度，且管理思路时而发生改变，这就非常容易形成组织管理混乱。HEZJ公司在实施财务共享服务的平台化转型中，也就是HEZJ的“小微”创客公司，制定该项发展战略的高层实则抱有背水一战，险中求胜的心理。可以说，高层在战略决策方面未负起应有责任，底下的员工也难以理解“人单合一”模式的核心与真谛，只是为了完成管理层下达的指标弄虚作假、应付工作，久而久之这就一定会导致企业的经营风险。其次，HEZJ公司小微化实际上弱化了企业的组织能力，使得企业的整体价值大打折扣。强调企业的整体价值大于分部价值就是说将公司要集聚资源配置到产业机会上，在针尖大小的地方采用压强原则形成创新，率先突破。这种整体上的资源配置、系统激活是各自为战的小微公司局部创新难以达到的高度。HEZJ公司最近收购了GE公司家电业务，GE公司著名的“数一数二战略”规划定位十分清晰，它是以企业的整体方向做产业选择为先，接着再从战略业务单位出发作出战略选择布局，为企业集团提供增值服务。知名管理学家曾说：“将一支分工明确、进退有序的军队拆成几千个自负盈亏的小游击队，根本达不到创新效果，反而是企业组织能力的退步。”究其原因，还是因为HEZJ企业财务共享服务创新的战略规划模糊导致的。3.3.2人员变革风险HEZJ实施财务共享服务的人员变革风险主要包括人员流失风险和人员变革风险两方面。HEZJ财务共享服务进程中的“人单合一”模式，实际上就是将HEZJ员工做的每一笔业务都直接跟自己的薪资业绩挂钩，这种唯绩效主义在实施过程中就有些本末倒置，员工很可能会误解企业管理层提出这种模式的初衷，甚至产生企业在剥削员工利益的极端想法。这就致使员工从上至下只顾及当月给定完成的指标，无心思考给公司带来长远的利益。这就会带来HEZJ公司利润的下滑。图3-3HEZJ净利润及增长率（单位：亿元）数据来源：2000-2020年公司财务报表图3-3是HEZJ公司2000-2020年的净利润及增长率。从图表中可以看出，2006-2010年，海尔推行“人单合一”模式前面这几年的净利润增长率一直很不错。但是从2011年起，净利润增幅开始大幅度下跌，甚至在2015年出现负增长，2015年HEZJ净利润增长率为-15.95%。其主要原因之一推测是海尔公司2011年上半年开始把“人单合一”模式与员工的个人薪酬与绩效考评挂钩，也即推出了所谓的“人单酬”，在公司内部引起各个职能部门人员的不理解与不满，引发多人辞职，这其中包括大量的中高层管理人员。造成了大量的人员流失。在HEZJ“人单合一”模式下，公司业务人员的流失也就意味着公司业务量的减少，那么净利润也就会自然下跌。而公司关于员工不满辞职这一点，对外还美其名曰“合理裁员”，这可能就会扩大在岗员工的不满与抵触心理，企业专业人员流失风险可能进一步加剧。其次，就是HEZJ公司的人员变革风险。据了解，HEZJ公司的员工绝大多数都是本科、专科学历，自身的专业素质和能力并不是很强。在财务共享服务的实施过程中，很可能员工受到自身财务转型观念转变较慢和难以适应全新业务流程、组织架构变革的影响，导致在实际应用过程中，其操作稳定性受到影响，也会加大企业对信息管理的投入。如果这种情况长久得不到改变，将会对企业的运营造成巨大影响。最严重的后果是，一旦企业投入的成本无法产生预期效果，这些成本付出就毫无意义，会给企业带来空前损失。因此，财务人员转型带来的风险也十分需要引起重视。3.3.3信息系统风险就目前而言，HEZJ公司财务共享服务信息系统的运行还存在着诸如会计科目设置不合理、授权沟通有一定障碍等问题亟待改善。有一个值得注意的现象是，每当HEZJ集团总部下达指令要求更新SAP系统时，通常是由IT部门的人员领导其操作系统的更新，就好比2017年该系统进行更新时，企业并没有根据指令宣告发表系统更新的详细计划，且由于企业出差的人力和时间成本相对较高，财务共享服务中心的工作人员只能是被动的去参与合作并没有去和企业集团主动沟通，这种情况就可能导致从总部发出的IT人员，在离开以后出现会计科目名称不符合归档等方面的问题。其次就是系统授权的问题非常值得关注。HEZJ财务共享服务中心系统授权的权利集中在HEZJ集团的全球总部。也就是说，一旦HEZJ集团共享服务中心出现各种各样的许可问题，就只能通过寄出电子邮件的方式向总部请示指令。这其中牵扯到的操作过程容易带来很多问题。举一个简单的例子，如果任意一个财务人员准备登陆系统处理账务之时却发现在即并没有处理业务权限，就需要向总部请示，这其中极有可能因为地域时差和语言交流不畅等缘故，导致沟通起来费时费力还达不到想要的工作效果，极度影响业务处理效率。还有就是财务报表设计的问题，由于每一回需要更新SAP系统都要请示集团总部人员，就会导致企业集团与各下属公司的报表设计都缺乏了与财务人员的正面沟通交流。然而这些财务人员往往就是报表使用者。因此从报表设计方面来说，其沟通效果也可以说是微乎其微。好比在设计开发应收账款的账龄分析表时，信息技术人员由于缺乏系统的财务知识，他几乎不会去考虑财务人员的阅读习惯，最终，其开发出来的账龄分析表都必须经长时间的处理才能达到可阅读的水平。3.3.4组织结构风险财务共享服务中心与HEZJ旗下各分子公司之间沟通受空间及硬件设施影响不够顺畅，易使得工作效率降低。另外也容易导致组织内部权责冲突，因为财务共享中心的建立使得分子公司的财务权限发生变更，易产生抵触情绪；财务共享服务中心如若与财务部门的职责范围界定不明确，容易影响服务的质量，加剧矛盾的产生。且财务共享服务中心的运行需要建立新型的组织管理制度，与传统财务部门的组织管理制度不同，一味照搬会使制度失效，影响财务共享服务中心的健康发展。财务共享服务中心的组织结构与管理模式对企业多方面都可能造成不同程度的影响。财务共享服务中心在组织结构模块建立方面无非就是应收、应付、总账三大类模块和一些辅助作用的模块，构成相对比较简单。但是管理模式模块就不同于组织结构模块，它相比起来要复杂很多。一般情况下，设定管理模式的职能要放在确立管理模块之前，如若在不了解公司内部条件的情况下就等不及先行设立模块，将会引发分工混乱、职责不清等一系列问题。此外，全新的财务共享服务模式不同于财务部门以往的工作内容和形式，下属财务部门的职能权限得到上调，容易使财务人员在陌生的业务环境里产生抵触情绪和工作懈怠。3.3.5流程再造风险HEZJ财务共享服务转型的繁琐流程一直是可预见的企业风险。财务共享服务模式下HEZJ互联网平台转型的初期曾经斥巨资聘请了一批专业化互联网资深人才，这其中包括曾经在BAT供职的准互联网人士，但是大多数人在入职后没多久就因为适应不了公司过于繁琐的业务流程而选择辞职这就在提醒企业应该分出一定的精力来关注企业的流程再造。另外，通过网上资料搜集，了解到在现如今财务共享服务中心实施下的无纸化办公时代，HEZJ内部的流程业务还要全部打印交给每个相关人员签字，各分公司财务人员审核的文件通过扫描上传以图片发送邮件，最终邮寄到达集团总部。这其中不仅存在邮件丢失的风险，且邮寄的成本相对比较高，邮寄也需要一定的时间。况且财务共享服务中心的员工基本不在子公司进行工作，他们不会感觉到由于紧急情况造成的压力及紧迫感。进而导致他们在回应和解决问题的时候表现得不紧不慢，将会导致一直在提醒财务人员和业务人员，且会增加费用成本。公司的费用报销项目并没有完全实现网上签约，还有着线下签字和审批批准。3.4HEZJ财务共享服务风险评估风险评估的方法不在少数，主要包含有风险因素分析法、内部控制评价法、模糊综合评价法、分析性复核法、定性风险评价法、定量风险评价法等。本文选取风险矩阵法的定性分析进行介绍，并应用风险矩阵法与Borda序值法对HEZJ的风险识别点进行简单评估。3.4.1风险矩阵法介绍20世纪90年代中后期，美国空军电子系统最先提出分析矩阵方法，该方法一经提出，就在美国军方武器研制项目风险管理中受到广泛推崇。风险矩阵法是按照风险发生的可能性和风险后果的严重程度，将风险绘制在矩阵图中，展示风险及其重要性等级的风险管理工具方法。风险矩阵在确定企业风险时，能够为企业提供一套流程化、规范化的工具，通过图像反应风险，增强风险沟通的效果和报告效果，以便企业增强风险防范意识，采取积极的应对措施。3.4.2风险矩阵法的优缺点风险矩阵法的优点是能够把复杂的问题简单化，用图表的方式直观地把风险等级表示出来；同时风险矩阵的评价程序规范，自成一套体系，不仅适用于企业全面风险管理，还可以用于企业某一部门的管理或者某一项目的管理，适用范围广泛；风险矩阵不仅能够快速识别关键风险，还能对企业存在风险进行全面评估，在项目中是可以得到广泛推广的，具有比较强的灵活性；风险矩阵法能够加强各级的沟通，大到高层管理者，小到部门的职员，都可以参与进来，发挥员工的主观能动性，使各个层级的人发声，有利于风险管理工作从上至下的实施和开展。但是，风险矩阵法的缺点显而易见，就是由于专家打分法带来风险评价的结果不准确性，这一方面可以通过制定企业风险管理标准解决，对发生概率和影响程度的评价对不同的评价人员可以赋予不同的权重；风险矩阵法还可以借助其他方法解决主观因素的不确定性，例如：可以加强主观工作质量的提升，降低专家个人因素的消极影响；又如可以结合波达序值法，在相同风险等级的情况下排出风险等级程度；风险矩阵法确定的重要性等级是相对的，企业到底使用4个等级的风险评价模式还是5个等级的评价模式由企业自己决定，所以不同企业或者行业之间的评估结果往往不统一。综上所述，风险矩阵法并不是一个完美的风险评估方法。克服风险矩阵法的缺点是我们在风险管理会计工具研究道路一个光明的方向，需要我们不断探索、改进，让风险矩阵法成为我们风险管理工作的得力助手。3.4.3风险矩阵法分析步骤（1）识别风险寻找风险点，可通过梳理业务流程、咨询相关部门的负责人或该领域的专家了解具体情况。（2）绘制风险矩阵图风险评估是关键环节，由公司组建的风险管理委员会完成，根据制定的标准，从风险影响等级以及风险发生概率两个维度打分。其中，风险影响等级和风险发生概率的说明见表3-2，表3-3：表3-2风险影响等级定义风险影响等级定义或说明关键（5）一旦风险事件发生，将导致企业破产或倒闭严重（4-5）一旦风险事件发生，成本费用大幅增加，企业产生经营危机一般（3-4）一旦风险事件发生，成本费用增加，对企业经营影响不大微小（2-3）一旦风险事件发生，成本费用小额增加，对企业经营没有影响可忽略（1-2）一旦风险事件发生，对企业无影响表3-3风险发生概率说明风险概率范围（%）定义或说明0-10非常不可能发生11-40不可能发生41-60可能在经营中预期发生61-90可能发生91-100极有可能发生沟通与交流企业风险管理小组应将绘制的风险矩阵图及时传递给各个业务职能部门等，广泛征求意见，达成较为统一的结果。报告与决策企业风险管理小组应当根据实际情况撰写风险矩阵评估报告，充当好监测者的角色，以切实指导风险预警和应对活动，提高风险管理效果。总之，企业采用风险矩阵工具方法，应综合考虑包括企业外部环境、企业内部财务情况，企业风险管理目标、风险偏好、风险容忍度、风险管理能力等因素。3.4.4各风险影响等级评估本节结合Borda序值法采用问卷调查的形式对HEZJ实施财务共享服务的风险重要性等级进行评估。本次一共发出60份调查问卷，并收回55份有效问卷。本问卷要求受调查者对前文已识别出来的5大类HEZJ财务共享服务风险点进行风险影响等级衡量，要求从中确定一类风险为最关键风险，并对五大类风险的风险影响等级进行一个重要性排序。设“战略规划风险、人员变革风险、信息系统风险、组织结构风险、流程再造风险”按顺序分别设置为“A、B、C、D、E”。通过调查，55名受调查者对HEZJ财务共享服务风险的风险影响等级排序如下表3-4所示：表3-4HEZJ财务共享服务风险影响等级排序矩阵表受访者人数18人12人10人9人4人2人关键（5）EDCBAA严重（4）BADCDC一般（3）ABAABB微小（2）CCBDCD可忽略（1）DEEEEE（1）用Borda计分法，从“关键”风险到“可忽略’风险由高到低分别以5、4、3、2、1分计算。A：5*（4+2）+4*12+3*（18+10+9）=189分B：5*9+4*18+3*（12+4+2）+2*10=191分C：5*10+4*（9+2）+2*（18+12+4）=162分D：5*12+4*（10+4）+2*（9+2）+1*18=156分E：5*18+1*（12+10+9+4+2）=127分通过以上计算分析可以得出简单结论：5大类风险的风险影响等级排序为：B、A、C、D、E。也就是说“人员变革风险”（对应B）是最关键、最可能发生的风险。风险影响等级排序为：人员变革风险>战略规划风险>信息系统风险>组织结构风险>流程再造风险。HEZJ财务共享服务风险的应对措施4.1准确规划与实施HEZJ公司实施财务共享服务时，首先要明确企业总体的发展战略和目标，并结合实际情况、环境条件与时机分析各个方面因素。我认为，在战略制定过程中，HEZJ公司内部可以多次展开会议，各部门选取员工代表参与进来战略方案的讨论与制定中来，杜绝高管独裁，通过投票表决等多种方式为企业筛选出最符合企业特色和能力范围内的财务共享服务转型模式。高层人员在此过程中一定要引起高度重视，因为，高层人员的决策意见与态度往往会对财务共享服务中心的未来发展起着直接影响作用。当然，如果只有内部人员的意见作为支撑具有很大的片面性，HEZJ公司在条件具备的情况下，还可以通过聘请外部专业技术人员参与决策过程，并对战略决策规划提供指导意见、风险评估与完善方案。与此同时，HEZJ在规模不断壮大的同时未来财务共享服务中心的数量还会上升。因此企业还应该多多关注财务共享服务中心的选址工作。在此过程中，应该考虑不同地域经济水平、地质环境、自然气候不同等因素，提前树立好风险树立防范意识，并且鼓励加大投资，在确定选址前先进行试点，降低偶然风险发生的可能性，并综合考虑到地域人力资源成本的问题。总之，HEZJ财务共享服务实施前期，企业与各相关人员一定要形成风险防范意识，可以适当听取采纳其他部门和当地质量检测局的意见，切忌盲目制定各项战略指标，导致企业管理混乱。4.2重视员工利益与员工培训任何企业或组织在推行新的管理措施时，都要求员工充分理解认可新的管理理念，形成公司文化认同。HEZJ公司在财务共享进程中施行“人单合一”模式后，管理层没有及时让员工充分理解HEZJ“人单合一”模式，致使员工对该模式心理上不认可，导致施行效果大打折扣，这其实就是没有尊重员工利益的表现。该模式实际上还包含着员工自负盈亏的分配机制，这种不考虑员工利益诉求的管理模式也必然会引起员工不满与抵触的心理。要想规避此类风险，企业首先应当充分重视员工利益，不能压榨员工利益，更不能随意克扣员工工资。除此之外，企业不能只一味想要获取利益而不投资，建议在员工基础薪金水平待遇上为他们增加合理的绩效奖金，这不但能最直接地激发员工的工作热情高涨，员工指不定还会增加自主性，更加积极主动地去了解产品、市场，进一步开拓市场与客户，达到公司与员工的双赢。其次，要通过资源整合，对原本分散在各财务部门的员工乃至业务人员、技术人员进行集中有效的心理疏导，帮员工找寻归属感，安抚好员工的情绪，采取多种方法宣传财务共享服务升级理念，尽量缓解员工抵触情绪，帮助财务人员度过转型期。另外，员工管理对HEZJ和其他企业财务共享服务顺利实施都至关重要。因此，企业需要周期性地对员工进行职业指导和岗位培训，以不断提升员工的专业水平。建议HEZJ公司高管要重视员工的培养工作，定期开展职业能力竞赛或组织机构培训，不断提升工作人员素质能力。可以实施多层次轮岗制度，让财务人员在适应不同的工作环境中快速成长，培养出集数据思维、全局视野、思考能力、动手能力、协调能力、适应能力为一体的综合型高素质财务人员。另外，HEZJ公司还需要作好人才引流工作，多为本公司作宣传，吸引专业人才的加入，适当为企业进行人才储备。4.3优化ERP系统平台并加大信息技术投入从20世纪90年代起，HEZJ公司就以全球自主创牌方式发展海外业务，因此产生了相比其他贴牌代工企业更多的战略投入成本，其本土化营销等品牌建设与生产经营都悄悄增加了费用投入。因此更需要合理降低营业成本。对于目前正在使用财务共享服务的HEZJ公司来说，一个最基础、有效的途径就是优化ERP系统平台，降低其后期维护费用所对应的成本付出。HEZJ前期投入优化系统建设必然耗费一定的成本，影响当前利润，但这显然是一个合理、有效的战略投资，长期看企业利润率势必提高，将比不优化系统导致的冗余成本有更多的上升空间。且大部分大中型企业的财务共享服务中心是被建立在不同地域之间，企业通过依靠信息技术的同时也可使用更先进的技术，通过使用互联网来整合企业集团的财务信息，也可以同时提供一些高质量信息，使传统信息服务在地域和时间上的制约因素得到更深入的研究并突破这一局限性。首先，针对会计科目方面的问题，会计部门需要同IT部门进行密切合作并改造本企业公司的会计科目项目，主要从以下方面来进行改造：一是重新设计会计科目的结构、重新定义编码的逻辑、更好地进行文本解释等；二是为了利于财务人员的对照，也可以建立新旧科目名称的比对表格；三是与HEZJ集团财务共享服务中心进行沟通和听取反馈意见；四是听取审计公司的专业性的意见。在HEZJ集团总部重新开发ERP信息系统的同时，财务共享服务中心应该派出一定数量财务人员进行参与流程，并及时对存在的问题进行有效沟通。最后，根据HEZJ财务共享服务中心存在的系统维护和授权方面的问题，有必要向HEZJ集团总部反映问题，并申请统一分配维护权限的系统到整个企业集团，或是申请适当增加一定企业授权的人员数量，方便实时处理一些授权问题。4.4合理调整组织结构组织结构的调整要从两方面展开。其一是要在财务共享服务中心内部进行岗位细分，进一步明确工作职责，并且要适当加强监督。财务共享服务下，HEZJ的核算工作与管理系统相分离，会计的基本功能集中在服务中心，而业务方面被弱化。企业需要细化职责与管理目标，根据企业定位进行职能建设，明确各部门的评估与管理机制，合理确定组织结构。同时，对重要的信息岗位实施监督，以确保不相容职务相分离。另外要提高内部建设，营造出良好环境。HEZJ应当加强财务共享服务中心的人员管理，加强内部建设，及时与客户沟通，在前面缓解工作人员抵触情绪同时还要提升对客户的服务工作，客户了解到服务中心的优势会更加支持工作。营造良好的服务环境还要多收集客户的意见与建议，及时对财务共享服务中心组织结构加以调整，保持双方都满意的状态。4.5加强流程标准化建设所有的财务系统，包括财务运作的标准流程，都应该是通过财务共享服务中心的平台集中到统一的数据库当中，从而有效地实现总部的战略。通过建立统一的运营模式和操作流程