《企业物流管理》全套教学课件

《企业物流管理》

企业物流管理授课人：第1章

物流与企业物流管理概述第2章

企业物流战略管理第3章

企业供应链管理第4章

企业物流网络设计第5章

企业物流管理组织第6章

企业供应物流管理第7章中小企业生产物流管理

第8章

企业销售物流

第9章

企业仓储管理与库存控制第10章

企业运输与配送管理第11章

企业物流成本管理第12章

企业物流信息管理第13章

企业国际物流全套可编辑PPT课件目录目录第一章物流与企业物流管理概述

本章教学目标与要求1、掌握物流管理概念及其内容。2、掌握企业物流概念及特征、企业物流活动内容；3、掌握企业物流管理内容；4、理解我国中小企业物流管理现状；5、熟悉现代企业物流管理理念。

第一节物流与物流管理概述1物流的产生背景2物流的概念及内涵3物流的类型4物流活动的构成（1）物流的产生背景物流（PhysicalDistribution）一词最早出现于美国。美国经济学家阿奇.萧（Archw.Shaw）在1915年《市场流通中的若干问题》（SomeProblemsinMarketingDistribution）一书中首次提出物流（PhysicalDistribution）概念。在第二次世界大战期间，围绕战争物资供应问题，物流理论和方法得到完善。美国军队建立了“运筹学”（OperationResearch）理论和“后勤”（Logistics）理论，并将其应用于战争活动中。其中所提出的“后勤”是指将战时物资生产、采购、运输、配给等活动作为一个整体进行统一布置，以实现战略物资补给的费用更低、速度更快、服务更好。随着“后勤”一词在企业中得到广泛应用，“后勤”成为更为广泛的物流概念，即包含生产领域的原材料采购、生产过程中的物料搬运与厂内物流及流通过程中的物流或销售物流。（2）物流的概念及内涵物流（PhysicalDistribution）定义：物流是指根据客户需求，货物、服务及相关信息从供应地至接收地有效流动的全过程。（1）物流研究的对象是贯穿流通领域和生产领域的一切物料流及相关的信息流；（2）物流是一种增值性经济活动，通过将物品从供应地（生产者）向接收地（消费者）的运动过程，创造时间价值和空间价值；（3）物流是一个过程，物流活动包括仓储、运输、装卸搬运、流通加工、包装等基本活动（物流环节）以及相关的信息活动等。物流系统中各个环节之间存在相互协调的内在关系；（4）物流活动以满足客户需求为目标，实现物流活动的低成本和高效率。（2）物流的类型按照物流的经济属性划分：宏观物流与微观物流；按照物流的性质划分：企业物流、行业物流与社会物流；按照物流的空间范围划分：区域物流与国际物流；按照物流的主体划分：第一方物流、第二方物流、第三方物流与第四方物流。（4）物流活动的构成运输信息处理流通加工储存装卸包装

第二节企业物流概述1企业物流的内涵与特征2企业物流活动内容企业物流的定义物流的分类（1）企业物流的内涵与特征国家标准《物流术语》（GB/T18354-2006）中将企业物流（InternalLogistics）定义为货主企业（生产或流通企业）在经营活动中所发生的物流活动。二、物流的分类

内涵与特征企业物流是生产和流通企业在其生产经营过程中，物品从采购供应、生产、销售以及废弃物的回收及利用所发生的物流活动，是供应链活动的一部分。从系统论角度分析，企业物流是一个受外界环境影响的具有输入→转换→输出功能的自适应体系。生产型企业：原材料、燃料、人力、资本等的投入，经过制造或加工使之转换为产品或服务；服务型企业：设备、人力、管理和运营，转换为对用户的服务。（1）企业物流的内涵与特征二、物流的分类企业物流活动内容

图13-2国际物流按物品属性分类企业物流活动内容供应物流供应物流即企业生产经营活动所需资料的输入，是企业购入原材料、零部件或其他物品的物流过程，保障了企业生产经营活动的正常进行。生产物流生产物流是指在生产的过程中，从原材料到在制品、半成品等各道生产程序的加工，直至制成品进入仓库的全部过程的物流活动销售物流销售物流是把产品的实体转给用户的物流过程，是企业物流的输出系统，随销售活动的产生而产生。企业物流活动内容回收物流回收物流主要是指不合格物品的返修、退货，以及周转使用的包装容器从需方返回到供方所形成的物品实体流动。废弃物物流废弃物物流是指对企业排放的无用物，包括各种废弃物（废料、废气、废水等），进行收集、运输、装卸、处理等物流活动。

第三节企业物流管理的概念与内容1企业物流管理的产生与发展2企业物流管理的内容3我国中小企业物流管理现状163（2）企业物流管理的概念与内容企业物流管理的产生与发展物流活动要素的管理内容：运输管理；储存管理；装卸搬运管理；包装管理；流通加工管理；配送管理；物流信息管理；客户服务管理。物流系统要素的管理内容：人的管理；物的管理；财的管理；设备管理；方法管理；信息管理。物流活动中具体职能管理：物流计划管理；物流质量管理；物流技术管理。纵观企业物流管理的发展历程，大致可以分为四个阶段：第一阶段——功能化物流管理阶段（20世纪60年代）第二阶段——系统化物流管理阶段（20世纪80年代）第三阶段——集成化物流管理阶段（20世纪90年代）第四阶段——网络化物流管理阶段企业物流管理的内容（2）企业物流管理的概念与内容我国中小企业物流管理的现状1.企业对物流管理的重视程度不够；2.缺乏协同竞争的理念，陷入“小而全”的怪圈；3.物流业务严重分割，未形成一体化的综合物流；4.物流技术和管理水平相对落后，现代化程度低；5.缺乏物流系统规划与设计；6.中小企业物流其他方面存在问题。

第四节现代企业物流管理理念1七种理念现代企业物流管理理念物流系统化的理念精益物流的理念物流联盟与合作的理念供应链管理的理念物流全球化的理念绿色物流的理念智能物流的理念现代企业物流管理理念1.物流系统化的理念物流系统是指在特定的社会经济大环境里，由所需位移的物资和包装设施、装卸搬运设备、运输工具、仓储设施、人员和通讯联系等若干相互制约的动态要素所构成的具有特定功能的有机整体，它由物流作业系统和物流信息支持系统构成。对物流系统进行系统综合、系统分析和系统管理等的一系列过程即为物流系统化。2.精益物流的理念（1）精益物流前提：正确认识价值流；（2）精益物流的保证：价值流的顺畅流动；（3）精益物流的关键：顾客需求作为价值流动力；（4）精益物流的生命：不断改进，追求完善。3.物流联盟与合作的理念4.供应链管理的理念动态联盟又称“虚拟企业或虚拟组织”(VirtualCorporation、Virtualorganization或VirtualEnterprise)，主要是基于企业核心能力资源的一种外部优化整合。中小企业寻求联盟的主要动力因素有：获取营销资源、提高营销能力、获取技术资源、提高技术能力、提高竞争能力、降低成本、获取更多资金等。供应链的含义是从采购开始经过生产、分配、销售最后到达用户的过程，这个过程是一定流量的环环相扣的链。供应链管理的基本思想包括：（1）系统的观点；（2）共同的目标；（3）新型的企业与企业之间的关系；（4）全新的库存观念；（5）集成化的管理思想。5.物流全球化的理念6.绿色物流的理念从全球化物流战略的实践看，出现了三种形式的发展趋势：（1）作为全球化的生产企业，在世界范围内寻找原材料、零部件来源，并选择一个适应全球分销的物流中心以及关键供应物资的集散仓库，在获得原材料以及分配新产品时使用当地现有的物流网络，并推广其先进的物流技术与方法；（2）生产企业与专业第三方物流企业的同步全球化；（3）国际运输企业之间的结盟。绿色物流是以经济学一般原理为基础，建立在可持续发展理论、生态经济学理论、生态伦理学理论、外部成本内部化理论和物流绩效评估的基础上的物流科学发展观。绿色物流的内涵包括以下五个方面：（1）集约资源；（2）绿色运输；（3）绿色仓储；（4）绿色包装；（6）废弃物物流。7.智能物流的理念智能物流是利用集成智能化技术，使物流系统能模仿人的智能，具有思维，感知，学习，推理判断和自行解决物流中某些问题的能力。智能物流的未来发展将会体现出四个特点：智能化，一体化和层次化，柔性化与社会化。（1）智能获取技术使物流从被动走向主动，实现物流过程中的主动获取信息，主动监控车辆与货物，主动分析信息使商品从源头开始被实施跟踪与管理，实现信息流快于实物流；（2）智能传递技术应用于企业内部，外部的数据传递功能。智能物流的发展趋势是实现整个供应链管理的只能化，因此需要实现数据间的交换与传递；（3）智能处理技术应用于企业内部决策，通过对大量数据的分析，对客户的需求，商品库存，智能仿真等做出决策；（4）智能利用技术在物流管理的优化，预测，决策支持，建模和仿真，全球化管理等方面应用，使企业的决策更加准确性和科学性。

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企业物流管理授课人：目录目录第二章企业物流战略管理

本章教学目标1、掌握企业物流战略的含义及内容；2、熟悉企业物流战略的目标与原则；3、了解企业物流战略的典型模式；4、掌握企业物流战略的规划；5、熟悉企业物流战略的分析方法。

第一节企业物流战略管理概述1概念及内涵2目标与原则3典型企业物流战略管理模式一、企业物流战略管理概述（一）企业物流战略的内容企业物流战略定义一般而言，企业的战略可以分为公司级战略、部门级战略和职能级战略三个层次，企业物流战略只是企业整体战略的组成部分，它与企业的制造战略、销售战略、研发战略等同属于支持企业整体战略的职能级战略。图2-1企业物流战略与企业战略的关系一、企业物流战略管理概述（一）企业物流战略的内容作为企业整体战略的重要组成部分，企业物流战略也必然是企业经营活动的重要保障。首先，物流存在于企业经营活动的方方面面，是一项庞大且复杂的管理活动；其次，物流过程的诸多环节之间本身存在“悖反”现象。这一系列特点要求企业构造出一套全面的、多层次的物流战略体系，以协调管理企业的物流活动，有效提升企业供、产、销活动的组织化和系统化程度。一、企业物流战略管理概述（一）企业物流战略的内容（二）企业物流战略的特征企业物流战略作为一种具有长期性、导向性的物流策略，主要有以下特征。企业物流战略作为企业整体战略框架下的一个职能战略，它的制定与实施必然是为企业整体战略服务。目的性长期性是任何战略所具备的共同特点，同样，企业物流战略是基于对企业在未来一段较长时间内所处外部和内部环境的科学分析。长期性物流存在于企业经营活动的方方面面，物流活动之间还存在“悖反”现象，这就要求企业从全局出发，利用系统的观念进行物流战略的规划与设计。系统性现代企业物流发展战略必须面对未来进行全局性设计和谋划，应设计现代企业物流发展战略以保持企业竞争优势，从而使战略具有对抗性、战斗性。竞争性二、企业物流战略管理目标与原则（三）企业物流战略的内容企业物流战略企业物流战略是一个严谨的系统框架，其内容一般可分为四个层次，如图2-2所示。企业物流战略涉及的内容十分丰富，贯穿企业物流管理活动的各个层级。二、企业物流战略管理目标与原则图2-2企业物流战略内容的层次结构（三）企业物流战略的内容二、企业物流战略管理目标与原则全局性战略企业物流战略的最终目标是满足用户需求，用户服务成为物流管理的最终目的，即全局化战略目标，这也是与企业的整体战略相辅相成的。用户需求的积累是企业迅速成长的关键，是其获得发展的支持与动力。结构性战略企业物流管理战略的第二层次是结构性战略，其内容包括渠道设计和网络分析。畅通的物流渠道与合理的物流网络布局是企业物流作业顺畅运行的空间结构基础，保障了企业物流系统的敏捷性和响应性，更是企业业务范围和用户规模扩张的有效支撑体系。功能性战略企业物流管理战略的第三层次是功能性战略，其内容包括仓储管理、流通加工等具体内容。通过管理方法的改进以实现物流过程适时、适地的操作。基础性战略第四层次的战略是基础性战略，其主要作用是为了保证企业物流系统的正常运行提供基础性的支持与保障。企业物流战略管理就是要立足战略的高度对这四个维度的运作制定相应的规划。（三）企业物流战略的内容按照企业物流作业的功能、物流流程、企业业态或物流管理的重点，也可以将企业物流战略做如图2-3所示的分类归纳。二、企业物流战略管理目标与原则图2-3企业物流战略分类物流战略管理是指通过物流战略设计、战略实施、战略评价与控制等环节，调节物流资源、组织结构等最终实现物流系统宗旨和战略目标的一系列动态过程的总和。明确企业的总体战略对于企业来说至关重要，而物流战略正是这个复杂有机体的重要组成部分。企业物流战略的总体目标，即在保证物流服务水平的前提下，实现物流成本的最低化。可将企业物流战略目标明确为三个子目标：降低成本，减少资金投入，改进服务水平。（四）企业物流战略管理二、企业物流战略管理目标与原则（1）降低成本降低成本是指企业物流战略实施的目标是将与运输和存储等相关的可变成本降到最低。实施这一战略目标通常要评价各备选的行动方案，比如在不同的仓库选址或不同的运输方式中进行选择，以形成最佳战略。一般而言，在服务水平保持不变的前提下，找出成本最低的方案。特别值得注意的是，物流系统本身存在着明显的效益悖反，各种物流成本的变化表现出互相冲突的特征，因此不能只考虑到某项物流活动、部门的效益，而应追求总成本的最优。通常情况下，利润最大化是该目标的首要体现。物流系统的投资最小化的根本出发点是投资回报率最大化。例如，为避免进行仓储而直接将产品送达客户，放弃自有仓库选择公共仓库，选择适时供给的办法而不采用储备库存的办法，或者是利用第三方供应商提供物流服务。显然，这些措施可能导致可变成本增加，但投资回报率可得以提高，在战略制定阶段就应对相应利弊进行权衡。（2）减少资金投资（3）改进服务水平服务改善是提高竞争力的有效措施。一般而言，企业收入取决于所提供的物流服务水平。企业的物流活动是直接面对上游供应商和下游消费者的活动，所以物流一直是一种企业给予的服务，而接受服务的用户直接感受到的是物品传递的及时性、可靠性和经济性。物流服务高水平需要有高成本来保证，因而权衡综合利弊对企业来说至关重要。企业物流的战略意义，在于使企业站在物流合理化的角度进行物流系统的设计与管理，企业在制定物流战略时应遵循以下原则。（五）企业物流战略的原则二、企业物流战略管理目标与原则1总成本原则2分拨原则3延迟原则4批量化原则5协同化原则（1）总成本原则物流系统本身的范畴和物流系统设计的核心都是关于效益悖反的分析，并由此引出总成本的概念。企业应正确分析自身物流成本的构成，可以通过物流财务管理对自身物流成本进行监督和控制。其次，通过对企业发展阶段以及企业状况和产品、服务特性，分析具体重视的成本控制内容。此外，利用有效的物流作业，甚至是扩展到企业外部的部分因素，达到降低成本的目标。最后，从整体出发，寻求各个物流作业和部门作业的契合点，达成总成本最低。分拨原则又可称为多样化分拨，它所强调的是企业不应对所有产品提供同样水平的客户服务。对于中小企业而言，多样化分拨是一项复杂的物流作业，但合理的分拨制度的制定与实施却能将中小企业的有限物流资源发挥到极致。因此，中小企业要密切围绕自身产品的特征、销售水平的差异等要素制定不同的客户服务水平标准。比如，根据产品的销量情况确定各自的库存水平，根据运输费率、中转费用等要素区分产品是经仓库运输还是直配到客户手中，根据销售速度来安排货物的存储仓库位置等等。（2）分拨原则（3）延迟原则延迟策略指企业将生产和运输的确定时间推迟到收到客户订单之后，并通过模块化工艺、模块化生产、模块化分销网络来实现产品的生产与销售，这一思想有效避免了企业根据预测在需求没有实际产生的时候运输产品（物流延迟）以及根据最终产品形式的预测生产不同形式的产品（生产延迟）。中小企业的库存能力和分销能力都不是很高，更应该先储备通用原料和半成品，并在收到客户订单信息后进行生产和物流配送。批量化原则所体现的是物流作业活动中的规模经济效益。与分拨原则相反，批量化原则主张将小批量的物流作业合并为大批量的物流作业进行处理，将早到客户的订单与之后到达的客户订单合并在一起集中处理，从而降低物流运作成本。特别是对于中小企业而言，不仅仅要探索企业自身的业务运作批量化，还应积极探索企业间的相互协作，形成规模。（4）批量化原则（5）协同化原则现代市场消费者的需求变化快，推动了多品种、小批量、多频度的配送模式，进一步导致企业经营成本和竞争压力上升。此时，企业的物流战略制定兼顾协同化原则：①通过同产业和不同产业企业之间就物流管理达到协调统一的经营机制；②通过同节点的企业间协调达成统一的合作性物流管理，可以看看作为供应链物流一体化；③通过第三方物流企业专业服务，由物流企业整合物流服务。1、企业物流战略选择2、基于时间的物流战略4.第三方物流战略3.横向协作物流战略5.绿色物流战略6.逆向物流战略三、典型的企业物流战略模式三、典型的企业物流战略模式1、企业物流战略选择物流战略的基本特征及其与三种竞争战略的关系竞争战略物流战略的特征成本领先战略差异化战略集中战略主要目标最低的成本满足客户特定要求快速适应客户的需求变化库存特征以成本最小确定库存满足客户要求的最小库存反应式物流系统运输配送特征尽可能大批量客户要求客户要求、灵活时间特征一般要求客户要求快速反应物流信息特征较稳定可靠要求准确地预测要求信息及时准确供应商特征低成本基于客户要求复杂多变、适应性强运作过程特征精细、高效模块化、规模定制柔性三、典型的企业物流战略模式2、基于时间的物流战略（1）及时战略（2）延迟战略（3）运输集中战略及时战略指根据最终客户交货期的要求，进行物资的及时采购、及时生产、及时运输和及时交货，实现整个过程“一个流”和“无缝链接”的一种物流战略。延迟战略包括生产延迟战略和物流延迟战略。生产延迟战略是即时战略的一种形式，它会尽量延迟最终产品的形成，只是在收到客户的订单后再迅速装配客户需要的产品并快速配送。运输集中战略主要是指为了获取运输的规模经济性，对同一地域不同的市场需求进行计划安排，尽量做到集中运输的一种物流战略。三、典型的企业物流战略模式3.横向协作物流战略横向协作物流战略是指相同或不同行业的企业之间为了有效地开展物流服务，降低由多样化和及时配送所生产的高额物流成本，形成一种通过物流中心的集中处理实现低成本物流的系统，从而达成协调、统一运营机制的一种物流战略。4.第三方物流战略第三方物流战略就是指企业为了减少投资，降低成本，提高效率，快速满足客户的需求，充分利用专业物流公司在设施、人才、信息、管理等方面的优势，将自身的物流业务外包，并通过与专业物流公司的长期良好合作，对企业的物流进行规划、策划、咨询和物流服务的一种物流战略。5.绿色物流战略近年来，环境问题日益引起重视，越来越多的公司开始重视环境问题。由于在其他战略相同的情况下，很难显示出企业战略的差异性，特别是给客户带来的视觉和感知的差异性，所以绿色物流在物流领域得以盛行。三、典型的企业物流战略模式6.逆向物流战略典型的企业物流战略模式的比较物流战略目标参数适用的竞争战略可能的风险基于时间的物流战略时间差异化战略、集中战略成本较高横向协作物流战略成本成本领先战略协调困难、违约第三方物流战略成本、效率、服务质量成本领先战略、集中战略诚信、长期协作、信息共享绿色物流战略环保、企业形象差异化战略成本上升逆向物流战略服务质量、企业形象、环保差异化战略投资回收期较长

第二节企业物流战略规划1物流战略的环境分析2物流战略方案的制订3物流战略实施4物流战略评估与控制一、物流战略的环境分析1、外部环境因素分析企业外部环境包括机会与威胁的变量，是对企业外部的政治环境、社会环境、技术环境、经济环境、行业环境等的总称。它们存在于企业外部，组成企业的生存环境，企业高层管理者在短期内无法控制。01政治与法律因素01经济因素01社会与人文因素01技术因素01行业环境竞争的五种力量企业所处的外部环境会限制其物流战略的灵活性，而企业所处的内部环境会影响其物流战略的执行力。因此，制定企业物流战略的首要任务是分析影响企业物流战略的内外部环境，从而保证战略能使物流运作减少受外部环境的限制，保证一定的灵活性，使企业的物流发展目标同环境变化和企业资源能力实现动态平衡。一、国际物流的概述隐性资源物力资源人力资源技术资源财力资源一、物流战略的环境分析2、内部环境因素分析企业内部环境包括优势与劣势的变量，是指企业内部的物质、文化环境的总和，也称企业内部条件。不同企业拥有不同的资源和能力，它们存在于企业内部，构成企业的工作环境，这些资源处于企业自由支配和控制之下，可以根据经营的需要进行部分资源的调整。主要包括：资产结构、负债和所有者权益结构、销售收入等主要包括：经营场地、设施设备、设备维修状况等主要包括：人员数量、人员素质、人员结构、人员配置、人员培训等主要包括：信息技术、工程技术、物资综合利用以及环保新技术应用等主要包括：企业的组织资源、管理资源、信誉资源等二、物流战略方案的制订1.典型的物流模式物流战略方案的制订，是企业物流管理战略规划的关键阶段。自营物流运作模式就是利用企业自身已有的物流资源，通过采用自身的物流管理系统和物流技术，不断优化物流运作流程，为生产经营过程提供物流服务的基本方式。自营物流运作模式外包物流运作模式是指由物资流动的提供方和需求方之外的第三方去完成企业物流服务的运作过程。传统外包模式是指物流企业独立承包一家或多家生产商或经销商的部分或全部物流业务，这也是目前大多数物流企业的生存之道。外包物流运作模式物流联盟就是以第三方物流机构为核心，众多的中小企业签订契约形成相互信任，共担风险、共享收益的集约化物流伙伴关系。物流联盟运作模式二、物流战略方案的制订2.企业物流模式选择标准物流战略方案的制订，是企业物流管理战略规划的关键阶段。企业在进行物流决策时，应根据自己的需要和资源条件，综合考虑以下主要因素，慎重选择物流模式，以提高企业的市场竞争力。物流需求定位企业产品自身的物流特点企业规模和实力物流系统总成本物流需求定位是中小企业物流模式选择的决定性因素。大宗产品工业品原料的回运或鲜活产品的分销——相对固定的专业物流服务供应商和短渠道物流全球市场的分销——地区性的专业第三方物流企业产品单一的企业——龙头企业统一领导下自营物流技术性较强的物流服务——委托代理非标准设备的制造商——专业第三方物流企业企业规模和实力大小往往是企业进行物流模式选择的约束条件，不同的物流模式对企业规模大小的要求不同。在选择是自营还是物流外包时，企业必须弄清两种模式下物流系统总成本的情况，因为各种成本之间存在着二律背反现象。三、业务篇企业物流战略实施是为了贯彻执行已制定的企业物流战略所采取的一系列措施和活动。战略实施是通过行动计划、预算与程序的制定来实施战略与政策的过程。物流战略实施是整个物流战略管理环节中最耗时、要求最严格的部分。为了实施战略，可能要对整个企业的文化、结构和管理系统中某个领域或所有领域进行变革。三、物流战略实施企业物流战略实施主体是指负责组织和参与实施物流战略的全体人员，不仅包括企业的领导者，还包括广大的职能人员、中低层的领导者以及全体职工企业物流战略实施对象主要是指企业物流实施的具体工作内容，包括企业物流战略的实施计划、战略预算、战略执行程度企业物流战略实施过程体现了企业的文化和管理风格，是在长期的实践中形成的一套准则，而组织支持则包括企业物流战略的层次系统（将物流战略目标和任务层层分解、层层落实的组织系统）和结构支持系统（企业内部管理环节上各类人员的构成及其相互的责、权、利关系的总体）两个方面。三、业务篇物流战略的评估与控制主要包括物流战略绩效评价标准的确立、物流战略控制过程和对评估结果的反馈。四、物流战略评估与控制132事前控制事前控制又称前馈控制，是在物流战略实施前，对物流战略行动的结果有可能出现的偏差进行预测，并将预测值与物流战略的控制标准进行比较，判断可能出现的偏差，从而提前采取纠正措施，使物流战略不偏离原定的计划，保证物流战略目标的实现。事中控制事中控制又称行或不行的控制，是在物流战略实施过程中，按照控制标准验证物流战略执行的情况，确定正确与错误，确定行与不行。例如，在财务方面，对物流设施项目进行财务预算的控制，经过一段时间之后，要检查是否超过了财务预算，以决定是否继续将该项目进行下去。事后控制事后控制又称后馈控制，是在物流战略推进过程中将行动的结果与期望的控制标准相比较，看是否符合控制标志，总结经验教训，并制定行动措施，以利于将来的行动。第三节企业物流战略分析方法1SWOT分析法2波士顿矩阵法3GE业务筛选法一、SWOT分析法1.SWOT分析法的含义SWOT分析法，又称为态势分析法或优劣势分析法，即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，将与研究对象密切相关的各种主要竞争优势（strength）、竞争劣势（weakness）、机会(opportunity)和威胁（threat）等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来，而结论通常带有一定的决策性。如图所示。组织机会的识别一、SWOT分析法2.SWOT分析的主要内容分析环境因素构造SWOT矩阵制定行动计划二、波士顿矩阵法1.波士顿矩阵法的含义波士顿矩阵法（BCGMatrix）又称市场增长率-相对市场占有率矩阵法、波士顿咨询集团法、四象限分析法等。该法由波士顿咨询集团在20世纪70年代初开发，主要将市场增长率和相对市场占有率作为衡量标准，形成矩阵图案，然后对企业的经营领域进行分析和评价的一种综合方法。它将市场增长率和相对市场占有率分别按一定的水平划分为高、低两种情况，两个指标进行组合，形成四个区域，如图所示。波士顿矩阵图其中，横坐标表示相对市场占有率，通常以0.5%为界限，表示公司的市场份额为本产业领先公司的一半；纵坐标表示市场增长率，通常以10%作为高低增长率的分界点。当然，这些数字的范围在方法使用的过程中可以根据实际情况的不同进行修改。二、波士顿矩阵法2.波士顿矩阵法的主要内容（1）问题型业务（高增长、低市场份额）问题型业务是指高市场成长率、低相对市场份额的业务，处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。（2）明星型业务（高增长、高市场份额）明星型业务是由问题业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。波士顿矩阵法划分的公司业务类型（3）现金牛业务（低增长、高市场份额）现金牛业务指低市场成长率，高相对市场份额的业务，是成熟市场中的领导者，也是企业现金的来源。（4）瘦狗业务（低增长、低市场份额）瘦狗业务是指低市场成长率、低相对市场份额的业务，这个领域中的产品既不能产生大量现金，也不需要投入大量现金。三、GE业务筛选法1.GE业务筛选法的含义业务筛选法是由世界著名的通用电器（GE）公司在企业战略管理理论上通过自身经验总结出来的。该方法模型指出，企业必须从新行业的吸引力和企业自身进入优势两方面来对新业务进行评估。行业吸引力的评估因素主要包括：市场增长率和规模及竞争强度、产业获利能力、技术要求、周期性、规模经济、资金需求、社会政治法律因素以及其他可能的机会与威胁。企业自身进入优势包括市场份额、技术地位、获利能力、规模、制造能力、产品质量、价格竞争力、地理位置以及其他可能的优势与劣势。该模型的实质是将外部环境因素（新行业的吸引力）和企业内部实力（企业自身进入优势）结合到一个矩阵中，如图所示。GE业务筛选模型三、GE业务筛选法2.GE业务筛选法的主要内容右下角的3个象限称为输家，列入它们中的单位实力和产业吸引力都很弱或较弱，类似于波士顿矩阵中的瘦狗单位，一般可采用紧缩战略或稳定型战略；GE业务筛选模型在制作GE业务筛选模型时，以一个字母代表一个产品或业务。矩阵中的每个象限有着不同的特点。左上角的3个象限称为赢家，列入它们中的单位都有很强或较强的实力和产业吸引力，类似于波士顿矩阵中的明星单位，一般可采用追加投资的扩张型战略右上角的象限称为问号单位，列入它们的单位产业吸引力很强，而实力很弱，类似于波士顿矩阵中的问题单位，应一分为二，选择其中确有发展前途的采用扩张型战略，其余的放弃左下角的象限称为利润提供者(创造利润)，列入其中的单位实力很强而产业吸引力很弱，类似于波士顿矩阵中的金牛单位，宜采用维持现状、抽走利润、支持其他单位的战略；中心地位的象限称为中间状态(平均业务)，列入此单位的无论是产业吸引力和实力都算中等，可采用维持现状的稳定型战略。

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第三章企业供应链管理授课人：教学目标掌握供应链的概念、类型及主要特点；掌握供应链管理的概念、核心思想及竞争优势；了解中小企业供应链管理的基本现状；掌握供应链合作伙伴关系的概念及特征；了解供应链合作伙伴关系构建的步骤及方法；熟悉基于供应链的业务流程再造的实施。引导案例夏普公司的供应链管理夏普公司是一家总部位于日本大阪年销售收入887亿的全球化电子消费品公司，公司共有66,000名员工服务于分布在全球30个国家的生产工厂、销售公司、技术研发机构和信贷公司。夏普公司作为推出电子计算器和液晶显示器等电子产品的创始者，始终勇于开创新领域，运用领先世界的液晶、光学、半导体等技术，在家电、移动通讯、办公自动化等领域实现丰富多彩的“新信息社会”。但是，面对着竞争日益复杂的电子消费品市场，该公司越来越感觉到电子消费品市场的快速变化，特别是电子消费品的生命周期越来越短，电子消费品的市场普及率越来越接近饱和状态，企业的经营风险加大，与此同时，客户对电子消费品个性化的需求越来越高。因此，如何在竞争激烈和快速变化的市场中寻求一套实时的决策系统就显得尤为重要。特别是通过提高对商品的预测准确率来降低企业的库存，减少交货期的延误，从而保住了大量的有价值的客户。引导案例问题：从以上案例中，你认为供应链管理在企业中发挥着怎样的作用？夏普公司的供应链管理夏普对其整个供应链进行了全面诊断，提出了对包括订单管理、生产制造、仓库管理、运输和开票等全流程在内的整体无缝链接，并结合信息系统的实施，使夏普公司建立起供应和需求一体化的结构，尤其是通过对系统数据的分析，定时的联接和灵活的处理，使决策者能够比过去更加方便和有效地协调人员、设备资源和流程配置，以更加准确地满足市场的需求。夏普公司通过对供应链的一体化管理，不仅降低了库存的水平，加快了库存的周转率，降低了物料管理的成本，而且大大的提升了供应链上的价值。供应链管理另外一个目标是提高客户的满意度。通过对供应链的整合，使得夏普公司对客户的交货承诺性得到很大程度的提高，货物的交付比过去更加及时和准确。同时，供应链计划体系可以充分考虑各方面因素，如运输成本、订单执行等，从而制定出资源平衡和优化的需求预测。引导案例夏普公司的供应链管理整合是物流管理的灵魂，从对产品物流的整合开始，到物流在企业中的整合（包括材料物流、生产物流和产品物流的整合），再到对整个供应链物流的整合。物流的内涵和范围在进入21世纪得到了进一步扩展，相对于传统的管理模式，供应链管理体现的是一种网络化、集成化的管理思维，即通过对商流、信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直至最终用户连成一个整体的功能网链结构模式，它强调对传统流通过程中各参与主体（供应链合作伙伴）及各项业务流程的集成管理。对于在技术、资金及人才上处于相对劣势的中小企业应通过有效的供应链管理提升企业管理水平及市场反应速度，扩大企业利润空间，增强企业核心竞争力。目录目录第一节供应链及供应链管理的概述第二节供应链的协调第三节供应链合作伙伴关系管理

第一节供应链及供应链管理的概述1供应链概述2供应链管理概述一、供应链概述

（一）供应链含义供应链（Supplychain）1）迈克尔.波特(MichaelPorter)在其提出的“五力”模型中指出，供应链是“横向一体化”挑战传统“纵向一体化”管理模式的思想成果。2）国家标准《物流术语》（GB/T18354-2006）定义：在生产及流通过程中，为了将产品或服务交付给最终用户，由上游或下游企业共同建立的网链状组织。目前对供应链引用率比较高的一个定义为：供应链是指围绕核心企业，通过对商流、资金流、信息流、物流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。一、供应链概述

图3-1供应链的网链结构模型供应链涵盖了从供应商的供应商到客户的客户之间有关最终产品或服务的形成和交付的一切业务活动，在这些活动中反映了不同经营主体间合作、竞争和利益的关系。供应链中的价值来源于供应链成员企业之间的协同作用，其中，五种关键的流对价值有重要的影响，它们分别是：信息流、产品流、服务流、资金流和知识流（如图中双向箭头），其中物流是产品流和服务流的主要载体。（一）供应链的类型物流的分类一、供应链概述根据供应链活动发生的范围，可将其分为内部供应链和外部供应链。内部供应链和外部供应链共同组成了企业从原材料到成品，再到消费者的完整供应链。

内部供应链外部供应链企业内部产品生产和流通所涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门、管理部门等组成的供需网络。企业外部的，与相关产品生产和流通过程中涉及的原材料供应商、生产厂商、储运商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。（二）供应链的类型物流的分类一、供应链概述根据供应链的管理对象，即供应链所涉及的企业及其产品、企业的活动、参与的人员和部门，可为以下三种。企业供应链以某个企业为核心，以该企业的产品为主导，形成包括该企业的供应商、供应商的供应商以及一切向前的关系，和用户、用户的用户及一切向后的关系。核心企业在整个供应链中具有明显的主导地位和作用，对整个供应链的建立和组织起关键作用。基于合作伙伴的供应链基于合作伙伴关系的供应链主要是针对这些供应链成员间的合作进行管理，一般通过契约协调双方或多方间的利益，实现物流、信息流、资金流的流通。产品供应链以某一特定产品或项目为中心，由特定产品或项目需求拉动，并包括与此相关的所有经济活动。产品供应链的效率取决于相关企业间的合作情况，链上的企业紧密，相互依存。（三）供应链的类型物流的分类一、供应链概述按照供应链驱动力的来源，可将其分为推动式供应链和拉动式供应链。1）推动式供应链以生产为中心，以生产制造商为驱动原点，强调供应链各成员企业按基于历史数据的预测而制定的计划运行（如图3-2所示）。例如，生产企业根据自己的MRP-II/ERP计划来安排从供应商处购买原材料，生产出产品，并将产品经过各种渠道，如分销商、批发商、零售商一直推至客户端。这种供应链方式常见于传统的供应链运作。然而，由于生产商在供应链上远离客户，对客户的需求远不如流通领域的零售商和分销商了解得清楚，这种供应链上企业之间的集成度较低，难以应付变化的市场需求。图3-2推动式供应链（三）供应链的类型物流的分类一、供应链概述2）拉动式供应链以顾客为中心，通过对市场和客户的实际需求以及对其需求的预测来拉动产品的生产和服务（如图3-3所示）。这种运作和管理需要整个供应链能够更快地跟踪、甚至超前于客户和市场的需求，来提高整个供应链上的产品和资金流通的效率，更要求供应链上的成员企业间有很强的信息共享、协同、响应和适应能力。图3-3拉动式供应链物流的分类一、供应链概述（四）供应链的其他分类此外，还可以根据其他标准对供应链进行分类。例如：按不同的行业分为服装业供应链、汽车制造业供应链等；按组织形态分为两阶段供应链、链式供应链和网状供应链；根据供应链存在的稳定性分为稳定供应链、动态供应链；按供应链的最终消费者分为消费品供应链、生产物品供应链；根据供应链的主要功能（物理功能和市场功能）分为有效性供应链（EfficientSupplyChain）和反应性供应链（ResponsiveSupplyChain）。一、供应链概述供应链这种网链结构模型，每个节点之间都是由于存在着需求与供应的关系而连接在一起，因此供应链具有以下几个特征：01需求导向02交叉性和复杂性03协调性和整合性04博弈性和动态性05虚拟性供应链的特征二、供应链管理概述（一）供应链管理含义供应链管理（SupplyChainManagement）的概念源于物流管理。供应链管理是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起，进行产品制造、转运、分销及销售的管理方法。作为现代物流发展的第三个阶段，供应链管理是一种集成化的管理思想和方法，它是一种跨行业实现资源最优配置的管理模式，其目的是通过将供应商、生产商、分销商、零售商等一条链上的所有环节联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，经过生产、分销等环节变成增值产品，送达到消费者手中。从单一的企业角度来看，企业供应链管理即通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的商流、信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。二、供应链管理概述（二）供应链管理的基本思想供应链管理是一种全新的战略性管理模式。首先，在战略层面上，它将以往企业间的竞争或合作关系提升到了一个战略伙伴关系的高度，企业与企业之间有了共同的战略目标和计划，进行协同管理。其次，供应链合作伙伴拥有相当程度的战略信任，共谋发展。相互信任是供应链企业间合作关系的基础，稳定的合作伙伴是企业共同发展、共渡难关的保证。再次，较为稳定可靠的信息流集成是企业间无缝合作的保证，确保企业合作过程的默契。与传统的管理模式相比，供应链管理的核心思想主要体现在如下几个方面。二、供应链管理概述5集成化的管理思想与方法1系统的观点3新型的企业关系2共同的目标4关注核心竞争力（二）供应链管理的基本思想二、供应链管理概述（三）供应链管理的主要内容（1）供应链网络设计。供应链的网络设计包括组织结构设计，如供应商、制造商、分销商、零售商、用户的评价、选择与定位；相关经营主体经营关系的构筑；供应链管理平台信息网络的设计等。（2）供应商关系管理。供应商关系管理建立在对企业的供方以及与供应相关的信息完整有效的管理与运用的基础上，对供应商的现状、历史、提供的产品或服务、沟通、信息交流、合同、资金、合作关系、合作项目以及相关的业务决策等进行全面的管理与支持。（3）客户关系管理。客户关系管理需要企业利用互联网技术和信息技术不断地加强与供应链下游客户的交流，不断地了解客户的需求，并不断地对产品及服务进行改进和提高以满足客户的多样性需求，客户关系管理包括营销活动管理、客户分析、客户维护、满意度调查、合同管理、渠道管理等方面。二、供应链管理概述（三）供应链管理的主要内容（4）生产管理与产品管理。生产管理涉及多工厂的协调管理与流程控制，包括多工厂生产计划、生产作业计划和跟踪控制、库存管理等。产品管理是企业或组织在产品生命周期中对产品规划、开发、生产、营销、销售和支持等环节进行管理的业务活动，包括需求管理、市场管理、开发管理，以及库存管理。（5）信息管理。信息管理主要包括需求预测、计划与管理、生产计划、生产作业计划和跟踪控制、库存管理、制造管理、分销和促销管理、客户关系管理与增值服务、协调管理与控制等方面的信息化、电子化和集成化管理。（6）物流管理。供应链管理下的物流管理是集成化的物流管理，它主要涉及分销渠道设计与管理、用户服务水平的确定、物流过程中信息流、资金流的管理，以及反向物流的管理等。第二节供应链的协调1供应链失调及其牛鞭效应2供应链协调障碍因素3供应链协调管理策略一、供应链的协调及牛鞭效应（一）引言供应链协调有助于确保供应链的每个成员都能够采取提高总体利润的措施，避免出现局部利润提高而总体利润受损的现象。供应链失调则会导致严重的牛鞭效应，使供应链整体利益受到损失。一、供应链的协调及牛鞭效应（二）供应链失调及其分析协调是相对于失调而言的，要使供应链协调就要解决供应链的失调现象。供应链的失调主要是由于供应链不同节点企业的目标不一致造成的，同时也受到供应链的不确定性因素的影响。研究各种不确定性源对供应链系统所产生的影响，并对其开展分析和度量是十分必要的，进而可以分析其对客户所产生的影响。在供应链多种不确定源中，主要有供应者、生产者和客户。供应商供货的不确定生产过程的不确定客户需求的不确定性多种多样的不确定性会对供应链产生巨大的影响。即使一条供应链已经被很好的整合，如果不对不确定性加以防范处理，也会导致利润的下降。因此，研究针对不确定性的对策是很重要的。一、供应链的协调及牛鞭效应（三）牛鞭效应及其分析供应链失调的结果就会导致牛鞭效应（BullwhipEffect，或称长鞭效应），即“供应链需求波动放大效应”（DemandAmplification）。牛鞭效应的量化表述为，向供应商订单量的需求波动（方差），要大于向最终消费产销售量的波动（方差），并且这种波动沿着供应链向上游不断扩大。图3-2是宝洁公司的尿布供应链上的牛鞭效应。资料来源：（美）森尼尔·乔普瑞、彼得·梅因德尔著，李丽萍等译，《供应链管理——战略、规划与运营》，北京，社会科学文献出版社，2003：397一、供应链的协调及牛鞭效应图3-

4牛鞭效益示意图一、供应链的协调及牛鞭效应导致牛鞭效应的主要有以下几个不确定因素。（1）库存管理和需求预测方法。供应链下游企业所采用的库存管理和需求预测方法，决定了库存订货点的数量和时点，并影响到向上游企业发出的订货量。（2）交货周期。若交货周期较长，则需要增加常规库存，库存量增多，这样使得整个供应链面对需求波动的应变能力较弱（3）批量订货。企业通常采用批量订货法，这样既能减少订货次数与订货成本，又可获得批量运输的费用折扣。然而，若下游企业孤立开展库存管理决策和批量订货，上游实际面对的是间歇型的批量订货。因而，上游企业得到的是扭曲和振荡波动的批量型需求，而不是最终需求的实际状况。（三）牛鞭效应及其分析一、供应链的协调及牛鞭效应（4）价格波动。若商品供应价格存在周期性波动，当价格较低时，零售商将大量购进和囤积商品，同时减少价格较高时段的采购，造成订货数量的周期性振荡。此外，当零售企业开展阶段性和季节性促销活动，或采用批量订货折扣定价法，通常也会导致需求的剧烈振荡，这对整个供应链而言，则加大了系统的不确定性。（5）经济波动与预期性订货。当零售商预计某种商品将出现供不应求和价格上涨时，会主动增加订货量。一旦商品短缺或供应不足的市场状况消失，零售商则会恢复到正常订货数量状态。这种基于经济波动预期的企业行为，将导致供应链上各级企业供需关系的扭曲和波动。（三）牛鞭效应及其分析二、供应链协调的障碍因素如果供应链内不同节点企业只注重自身利益的最优化或者不确定性增加，都会产生供应链协调的障碍因素。因此，应该确定这类障碍因素，以方便采取具体的措施，帮助供应链实现协调。1.信息传递障碍所谓信息传递障碍，是指由于供应链中各节点企业在制定决策时都以自身利益为主，使得需求信息在供应链的不同企业之间的传递过程中发生扭曲，从而导致供应链内订购量的变动性(Variability)增加，其主要原因如下：（1）需求预测时按照订单而不是顾客需求（2）信息无法共享二、供应链协调的障碍因素2.营运障碍指在发出订单和完成订单的过程中所采取的各种行为导致牛鞭效应。（1）大批量订购：当公司大批量订购的产品大大超出了需求扩张量时，订单的变动性就会在供应链内放大。（2）补给供货期延长：如果供应链内各节点企业之间的补给供货期延长，则牛鞭效应会进一步放大。（3）定量配给和短缺之间的博弈：制造商的产品数量有限而需求很大时，通常会按照零售商的订单规模按比例地进行调配的配给方案，这也会导致牛鞭效应的放大。二、供应链协调的障碍因素3.定价障碍某一产品的定价策略会导致订单规模变动性增加。（1）批量折扣：批量折扣策略扩大了供应链内订单的批量规模。（2）价格波动：制造商所发起的商业促销以及其它短期折扣活动导致超前采购，即在折扣期间分销商或零售商通过大批量采购以满足未来时期的需求。二、供应链协调的障碍因素4.行为障碍指引发牛鞭效应的组织内认知问题，这些问题往往与供应链构成方式及不同企业之间的沟通方式有关。（1）供应链的每个企业只是局部看待自身行为，而未考虑到其行为对其它企业所造成的影响。（2）供应链的不同企业只对眼前局部形势做出反应，而未能追根溯源。（3）按照局部性分析，供应链的不同企业互相推脱造成波动的责任，从而导致供应链内相邻的企业成为敌人而不是合作伙伴。（4）由于供应链合作者之间缺乏信任，从而使它们常有以整条供应链业绩为代价的投机行为，缺乏信任还会导致工作重复，造成浪费，不同企业之间不能共享或者忽视可以得到的信息。二、供应链协调的障碍因素5.激励障碍所谓激励障碍，就是指针对供应链内参与者的激励会导致一系列变动性增加，总体利润下滑的情形。（1）供应链职能部门或企业的局部最优化：只注重局部影响的激励机制，会使不同职能部门的决策相矛盾。（2）对销售人员采取的激励机制不合适。如果评估销售业绩以出售给分销商或零售商（购入）的销售量而不是对最终顾客（售出）的销售量作为衡量标准。这种衡量标准往往导致制造商的销售人员忽视对最终销售的控制。销售人员不惜采取折扣的方式来增加促销期末的销售量，从而导致订购量的剧烈变动。三、供应链协调的管理策略要成功实现供应链协调，扫除供应链内的障碍，如下的管理策略将有助于提高供应链总利润，缓解牛鞭效益。1.信息共享各企业可以通过信息共享来提高可获得信息的准确度，来实现供应链协调。（1）共享销售量数据供应链各企业之间共享销售量数据，将有助于降低牛鞭效应。（2）联合预测和规划当销售量数据得以共享时，如果要实现完全的协调，则供应链的不同企业必须联合进行预测和规划。如果不能联合制订规划，销售量数据就不能够保证供应链协调。（3）设计单企业控制的补给策略设计一条供应链，并由其中的一个企业来控制整条供应链的补给决策，会有助于弱化牛鞭效应。二、供应链协调的障碍因素2.改善运营方法管理者可以通过改善运营方法，设计合适的产品补给方案，以防出现商品短缺，来缓解牛鞭效应。（1）短补给供货期通过缩短补给供货期，管理者能够减少供货期期间需求的不确定性。（2）减少批量规模管理者可以通过减少批量规模，提高运营业绩，来缓解牛鞭效应。减少批量规模可以降低需求波动的幅度，缓解牛鞭效应。（3）以前期销售量为基础进行配置，限制投机，实现信息共享为了缓解牛鞭效应，管理者可以通过设计配给方案。从而避免零售商在短缺情况下人为地扩大订单规模。二、供应链协调的障碍因素3.设计定价策略，稳定订单规模制造商可以通过设计定价策略，鼓励零售商小批量订购，减少超前购买，来缓解牛鞭效应。（1）批量折扣转为总量折扣在以批量为基础的数量折扣策略下，零售商扩大其批量规模，以充分利用折扣的优惠；在以总量为基础的数量折扣策略下，消除了零售商扩大批量规模的动机。（2）稳定价格制造商可以通过消除促销、实施每日最低限价的定价策略，以缓解牛鞭效应。消除促销也就是消除零售商的超前购买行为，使得订单能够反映顾客的真实需求。二、供应链协调的障碍因素4.构筑战略伙伴关系与信任机制一旦在供应链中建立了战略伙伴关系与信任机制，管理者便更容易采用上述杠杆来缓解牛鞭效应，实现供应链协调。良好的合作关系往往能降低供应链中各企业之间的交易成本。例如，如果供应商信任零售商的订单量及预测信息，则该供应商无须耗费人力去进行预测。再如，如果零售商信任供应商的产品质量及送货承诺，那么零售商就不必耗费人力去计量与检查。二、供应链协调的障碍因素5.设计激励机制保证目标保持一致管理者可以通过使激励机制和目标保持一致，来实现供应链的协调，使供应链内的每个参与者的行为都以供应链总利润最大化为目标。（1）协调各部门的激励机制公司内部要实现决策协调，就必须确保每个部门用来考核绩效的指标与公司总体目标相吻合。（2）协调定价如果零售商和制造商须为每一次订购支付大量的固定成本，那么制造商可以通过批量折扣来实现最终消费品供应链的协调。（3）将销售人员的激励依据由购入量变为售出量如果能够减少那些诱导销售人员将产品推销给零售商的激励机制可以降低牛鞭效应。三、供应链合作伙伴关系管理供应链合作伙伴关系形成于集成化供应链管理环境下，是指在供应链内部两个或两个以上独立的成员之间形成的一种信息共享、风险共担、共同获利的协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益。建立供应链合作伙伴关系的目的在于：通过改善相互之间的交流、提高信息共享水平，减少整个供应链产品的库存总量、降低成本，提高整个供应链的运作绩效，并保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势。供应链企业合作伙伴关系的形成是一个不断发展的过程，是企业经营理念上的突破，它体现的是各成员在对相互关系处理时所采取的合作方式。可以说，供应链合作伙伴关系是一种长久的企业间合作伙伴关系，是更广范围、更高层次、更持久的合作。1．供应链合作伙伴关系概述三、供应链合作伙伴关系管理（1）互信机制下的长久合作关系供应链合作伙伴关系是一种长期、稳定、紧密的，而不是短期、变化频繁的企业关系。这种关系意味着超越合同之外的灵活性，链上企业的合作是基于一种互信机制，共同处于一个利益整体下，共同承担责任，并旨在提高整个供应链的竞争力。（2）开放式的交流与合作信息共享在供应链伙伴关系中起重要作用，合作伙伴间在包括产品开发、成本、财务等相关信息共享的基础上，快速满足市场需求，达到共同学习、共同进步；合作伙伴之间互相提供技术、管理等方面的支持。（3）共担风险、共享利益供应链合作企业共同面对链上出现的风险，共同分享所得利益。传统的企业间的零和博弈游戏被变成了一种供应链合作伙伴关系下的双赢局面。2.供应链合作伙伴关系的特征因素传统的供需关系供应链合作伙伴关系相互交换的主体物料物料、服务、信息、技术指导原则追求私利追求共赢供应市场的竞争特征强调价格、竞价合作的、基于信任的供应商选择标准强调价格，以交易为基础多标准并行考虑长期绩效，以联盟为基础稳定性变化频繁，常为短期关系稳定、紧密合作，长期关系合约性质“封闭”、正式、详细、短期“开放”、非正式、长期供应批量较小较大供应商数量大量，且为对手关系少而精，可以长期紧密合作供应商规模规模小且投资少规模大且供应商和制造商都投资较高信息交流信息专有，较少信息共享通过电子化连接，共享各种信息技术支持不提供提供选择方式投标评估广泛评估可增值的供应商相互关系公司独立通过联合决策、公司相互依赖职能领域的相互作用小大产品交货不稳定的JIT、协商基础上的小批量交易处理秘密博弈基于双赢的合作、降低成本质量控制不信任的质量检查为实现零缺陷而共同努力影响力通过合同强制执行通过专门的核心技术或能力冲突管理合同/法律强制合作和理解、调解/仲裁经营策略非输即赢的零和博弈合作伙伴共赢研究开发供应商按规定生产供应商参与共同进行研究与开发传统的供需关系与供应链企业合作关系的区别三、供应链合作伙伴关系管理一般而言，供应链合作伙伴关系的建立分为五个步骤，如图3-5所示。3.供应链合作伙伴关系的建立三、供应链合作伙伴关系管理（1）首先，进行供应链战略合作关系的需求分析。从战略角度分析中小企业面临的竞争环境及潜在的利益和风险，确定企业核心竞争力所在，进行供应链合作伙伴关系的必要性和可行性分析。在此阶段还应相互了解企业结构和文化，解决社会、文化之间的障碍，并适当地调整企业的结构和文化，同时在企业之间建立统一的运作模式或体制，解决业务流程或体制上存在的障碍。（2）合作形式与合作伙伴的选择。通过一定的方法和工具从备选伙伴中确定最后的合作对象。在建立供应链合作伙伴关系过程中，合作伙伴的选择尤为重要。传统对立关系下，采购商通过在大量供应商之间分配采购数量来制衡供应商的威胁，造成了很大浪费和机会主义风险。然而，一旦合作伙伴过少，对少数合作伙伴产生过分依赖，也会在经营过程中受到一定程度的制约。3．供应链合作伙伴关系的建立三、供应链合作伙伴关系管理（3）合作伙伴关系实施。以契约或协议的方式正式缔结伙伴关系，并且进行期望和需求分析。该阶段最重要的是相互之间的信任，良好的愿望、柔性、解决矛盾冲突的技能。相互之间要紧密合作，加强信息共享和相互之间的技术交流和支持。（4）合作伙伴关系控制。在实施过程中对伙伴关系进行控制和协调，随时反馈运行情况，解决出现的问题。（5）合作关系评价。合作一段时间后，就要对供应链合作的运行情况进行评价，包括重新审视伙伴选择的标准、伙伴再评价、伙伴再选择，这构成另一个运行周期，也是保证供应链合作伙伴关系选择评价的动态性和有效性。3．供应链合作伙伴关系的建立三、供应链合作伙伴关系管理1、供应链合作伙伴关系的外部影响因素（1）社会环境条件。良好的社会环境对企业间合作关系的稳定有促进的作用，完善的法律制度、良好的经济发展趋势都会对供应链合作关系产生影响。社会制度对企业间合作关系的促进作用主要是通过法律法规的惩治与声誉机制来实现的。在促进企业间加强合作的社会制度环境下，企业出于自身发展的需要和社会制度的外在压力，会尽可能的努力合作，其诚实守信的声誉会不断提高，这种良好的声誉会在未来为其提供更多的市场机会。这种市场机会为其提供了进一步加强合作的可能，如此反复，就是社会制度通过声誉机制促进合作的过程。目前就我国的大环境来看，市场经济的不断完善无疑为中小企业的发展提供了良好的社会环境条件。4．供应链合作伙伴关系的影响因素三、供应链合作伙伴关系管理1、供应链合作伙伴关系的外部影响因素（2）技术支持。随着计算机网络、分布式计算、数据库管理系统等技术的日臻成熟，Internet/Intranet环境下的分布式计算环境可以为企业提供网络系统集成方案，集成诸如组织、资源、管理、计划、产品、设计、生产等批量大、类型和结构复杂的企业数据信息；同时集成不同类型、不同型号的计算机硬件系统、操作系统、数据库管理系统等组成的异构软硬件分布环境。供应链管理借助新的信息支持技术以实现信息共享，加强成员之间的联系，从而实现企业内部、企业集群之间的信息集成与信息共享，参与全球竞争和合作。供应链管理效率和效益的提高离不开信息技术的有力支持。4．供应链合作伙伴关系的影响因素三、供应链合作伙伴关系管理1、供应链合作伙伴关系的外部影响因素除了信息技术，决策支持技术也在供应链中发挥着巨大的作用。决策支持系统DSS(DecisionSupportsystem)是一种建立在集成了先进的计算机技术、信息处理技术和信息管理技术之上的信息处理和决策系统。网络技术的发展、Internet全球化、EDI逐渐推广、客户—服务器平台领域的技术发展和基于WEB的技术的广泛应用，为企业供应链管理的有效信息沟通提供了坚实的物质基础，也使企业的SCM更为有效和高效。4．供应链合作伙伴关系的影响因素三、供应链合作伙伴关系管理1、供应链合作伙伴关系的内部影响因素（1）供应链企业间整体协作水平首先，信任意味着供应链成员之间的行为都是为该供应链带来积极效果，而不会采取任何有害于供应链其他成员的行动。良好的供应链合作关系首先必须得到最高管理层的支持和协调，并且企业之间要保持良好的沟通，建立相互信任的关系。其次，沟通是供应链企业之间的信息交流、相互理解与经验共享，是外部企业管理的一个重要措施。有效的交流沟通，对于双方的合作关系走向成功是非常必要和重要的。第三，要提高供应链合作关系的稳定性，供需双方应积极参与对方的战略性协同活动。供应链企业之间的参与度越高，供应链的协同水平就越高。供应链企业之间的参与方式主要有供应商参与制造商的活动、顾客参与制造商的活动、制造商参与供应商的活动。4．供应链合作伙伴关系的影响因素三、供应链合作伙伴关系管理1、供应链合作伙伴关系的内部影响因素（2）供应链中企业的个体实力在对供应链合作关系稳定性产生影响的因素中，供应链企业的个体实力也是很重要的因素之一，它体现了单个企业的管理水平，主要体现在团队管理、持续改善、员工训练、计划与控制、激励机制等几个方面。信息时代的到来使顾客需求日趋多样化、特殊化，多品种、小批量生产成为趋势，企业对市场的快速反应能力、短生产周期、准时交货能力等也成为在全球经济中企业竞争能力的重要组成部分。特别是对于中小企业而言，能够获得其他经营主体的信任，并与供应链合作伙伴保持长期的战略合作关系的前提条件就是加强自身能力培养。4．供应链合作伙伴关系的影响因素三、供应链合作伙伴关系管理1、供应链合作伙伴关系的内部影响因素（3）供应链企业间的利益分配机制众所周知，成员间的利益分配不公平将影响受损方合作的积极性，进而影响最终结果，并有可能导致合作关系破裂，因此就需要建立某种机制来平衡各个成员的利益，如遵循“多劳多得、风险补偿、效用最大和综合优化”原则，这些机制的运用能产生一种效应，使利益受损的成员觉得自己的利益可以通过其他渠道得到补偿，愿意使合作关系继续保持下去，各企业的长期利益能够得到实现。对利益平衡机制的研究和其本身的逐渐完善无疑使中小企业供应链管理更加成熟。4．供应链合作伙伴关系的影响因素三、供应链合作伙伴关系管理1、供应链合作风险类型（1）关系风险供应链关系风险主要是指双方缺乏必要的沟通造成的相互信任的缺乏而产生的风险。这种风险的产生可能是由于合作成员理性的不合作，也可能是由于非理性的不合作。理性的不合作指的是合作成员为追求自身利益而采取的不合作行为，或称机会主义行为。对单个企业来讲，理性的不合作可能是合理的。在现实中，每个合作成员在可能的情况下都存在着以伙伴利益为代价去追求自身个体利益最大化的动机。非理性的不合作则不一定与追求个体利益有关，它主要是由于在双方合作过程中，由于信息传递的扭曲或放大，信息的不完全对等，或是由于市场的变换致使一方无法采取合作行为。4．供应链合作风险防范三、供应链合作伙伴关系管理1、供应链合作风险类型（2）绩效风险供应链合作的绩效风险是指在所有合作成员都合作的情况下，仍无法达到合作目标的可能性。换句话说，绩效风险就是指与合作情况无关的所有能够导致供应链整体失败或损失增加的危险。它产生的主要原因是合作成员为加入供应链而投入的特定资产的不可收复性。这些无法收复的投资包括物力、人力等多方面的投入。之所以称这些资产是不可收复的是因为如果将这些资产改作它用，其价值将大打折扣。由于决策者通常用潜在的收益与损失来估计风险的大小，所以投资的不可收复性越大，绩效风险也就越高。当然，尽管供应链合作伙伴关系具有一定的风险性，发展有一定的障碍因素存在，但它的优越性仍然是不可比拟的。为此，我们不能仅因为管理困难和较高的不稳定性就轻易放弃这一战略选择。4．供应链合作风险防范三、供应链合作伙伴关系管理2、供应链合作伙伴关系风险防范（1）加强相互之间的监督在现实中，合作企业之间很难预测到对方的行动和外生变量，因此，必须重视相互之间的监督。在供应链合作伙伴关系中，企业必须密切注视对方的发展及决策动态，通过有效的监督机制，及早发现合作中存在的问题，提前获得问题的预警，及时准备采取相应的对策。（2）加强相互之间的信任关系风险与信任紧密相连，接受风险的决定本身就表示一定的信任。合作成员间信任程度的增加可以降低关系风险。因为随着合作成员彼此信任程度的增加，对合作伙伴机会主义行为的担忧就会大大减少，伙伴们对未来就更有把握，也就减少了企业之间的败德行为。信任的建立应依靠实际行为，当大问题发生时，并且很可能恢复到以前很差的运作情况时，这种合作关系就会受到严峻考验。4．供应链合作风险防范三、供应链合作伙伴关系管理2、供应链合作伙伴关系风险防范（3）加强信息沟通及时进行信息的交流是防范关系风险的又一有效措施。供应链管理应以高度的信息化集成为背景。当信息的非对称性发生在当事人签约之后，道德风险就随之产生，如由于对供应商实际行动（资金流向、其他合同签订等）的了解不够及时充分，常常导致制造商在市场需求发生变化时处于被动地位。总之，由于供应链企业间的信息不充分，不可避免地影响了各个供应链企业决策的正确性，同时导致双方的信任危机，妨碍了相互之间合作关系的存在与发展。由此，在供应链管理中必须提高供应链企业间的信息交流水平。建立信息共享体系，使供应链合作伙伴相互信任的关系得以建得以建立4．供应链合作风险防范三、供应链合作伙伴关系管理2、供应链合作伙伴关系风险防范（4）制定相关的制度、合同及约束条件制定相关的合作制度及签订完备的合作合同是防止合作双方在合作时发生关系风险的另一重要措施。企业之间的制度及合同签订的好坏直接关系到合作的过程及结果。在进行合作前，核心企业与合作伙伴之间应明确各自的责任，并建立约束机制，各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此而团结一致，这是供应链合作伙伴关系建立的前提。只有在合作前对双方所关心的主要问题达成一致，才能确保合作的顺利。供应链合作关系风险防范与