职业经理执行力案例教材

清华大学

《职业经理执行力》案例

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职业经理训练案例

洛佩斯之争

摘要

洛佩斯是位才华出众的经理.实践已经充分证明他的能力.但是.他不是优秀的,甚至

不合格。他的行为涉及欺骗、偷窃等一系列道德问题

二十世纪80年代，通用汽车公司的西班牙萨拉戈萨工厂的生产率显着提高，这些大

都得益于工程师洛佩斯大大降低了采购成本，洛佩斯因此也麻得了降低成本大师的美名。

当约翰♦史密斯从通用欧洲公司负责人提升为通用公司总经理后，史密斯决定请洛佩斯帮

助他控制整个公司的成本。1992年4月，洛佩斯来到底特律，开始在北美洲施展他的降

低成本魔法。

洛佩斯马上重演了他在欧洲的成功。他对供货商施加极大的压力，迫使他们降价。他

还开始对生产和采购进行大的改变。作为•个象征，他命令所有的管理者，包括史密斯，

将手表带在右手手腕上，直至公司再次赢利。1993年2月15□,德国著名的新闻周刊

《明镜》朵志登载了•篇报道，称大众公司的新董事长费迪南德・皮奇正在与洛佩斯接触

并试图拉拢他。大众正在经历与通用同样的高成本问题。史密斯担心大众会挖走洛佩斯，

于是决定提升洛佩斯为集团的副总裁，这使他成为通用公司最高管理层的12名成员之

一。皮奇则提高价码，许诺让洛佩斯加入大众的管理委员会，并让他做大众全球的生产

部领导。1993年3月9日，洛佩斯与大众签订合同，成为其采购部总经理。通用进行反

击，在3月II日提出要提升洛佩斯为执行副总裁并让他领导通用北美公司。洛佩斯无法

做出决定。第二天，史密斯和另两位通用高级成员会见洛佩斯并且告诉他，他们正考虑

在洛佩斯的祖国西班牙建•率新的组装厂。建立这个工厂一直是洛佩斯梦寐以求的项目。

工厂主要将用于试验洛佩斯命名为PlateauSix的项目。PlateauSix项目将使用10小时的

人工组装一辆汽车，这是丰田公司组装汽车所需时间的一半。3月13日，洛佩斯告诉史

密斯他决定留在通用。然而，到了3月15U,星期一，在公布洛佩斯新的任命的记者招

待会召开前的两小时，史密斯接到了由洛佩斯的一名好友送来的辞职信。洛佩斯带着他

的七名同事去了大众。通用公司称洛佩斯在为该公司工作的十个月中为公司节约了10

亿美元。3月22日，通用执行副总裁兼高级顾问哈里・皮尔斯给洛佩斯写了•封信，提醒

他注意关于通用专有信息的政策。他要求洛佩斯确认在通用工作期间没有拿走“•.・任何文

件（原件或复印件），也没有拿走任何用数据处理器或电子媒体储存的信息皮尔斯进一

步声明，如果洛佩斯确实拿走了资料，他应该列明这些文件,并将所有资料和复印件交还

给皮尔斯。洛佩斯在4月初答复说他自己过去没拿走，而且现在手中没有任何属于通用

或其子公司欧宝的机密文件，洛佩斯离开后不久，欧宝发现一系列文件丢失了。其中至

少有一部分是洛佩斯及其同事离开前曾经要过的文件。1992年12月，洛佩斯收到过一

份文件一通用的“EPOS单它是通用欧洲公司运营中涉及到的零部件、价格和供货商

的详细清单。通用指控洛佩斯及其同事带走了通用的保密文件。美国司法部和德国达姆

施塔特当地的公诉办公室开始进行调查。通用宣称洛佩斯在通用子公司亚当欧宝公司（大

众的主要对手）参加高层决策会议的同时与大众商讨他们之间的交易。大众管理委员会的

一名成员确认他在I月15日、2月14日和3月9日（即洛佩斯与大众签合同的那天），在

德国会见过洛佩斯。他否认要过任何通用的文件。与大众签可合同的第二天，洛佩斯参

加了在德国吕塞尔斯海姆的亚当欧宝总部召开的一个人事政策会议。欧宝的官员称洛佩

斯从未提到过要离开通用。但是他要求将一批通用公司的文件用他姐夫在西班牙的地址

寄给他。

洛佩斯称这些文件是他在吕塞尔斯海姆办公室的•些个人文件，不是通用的秘密文

件。洛儆斯说他接受大众的工作后，让公司马上将儿个箱子运到德国沃尔夫斯堡的大众

总部。他承认箱内装有通用公司的文件，但他说这些文件是通用的人给他装箱时错放进

去的。他还承认在通用公司要求返还这些费料时，他在鲁斯霍夫的大众公司招待所销毁

了这些文件。

通用公司说二月份时，洛佩斯的最主要的副手古铁雷斯要走了10个一12个活页夹的

及料。古铁雷斯跟洛佩斯•起去了大众。《明镜》周刊刊登了22名通用雇员口头或书面

的证词，证明洛佩斯及其同事在离开公司前得到过大量关于通用公司未来产品、零部件

价格及机器成本的机密文件，该杂志还称，三月底，大众的十几个受培训员工曾被指示

在大众的计算机中输入通用和欧宝的数据资料。

七月中旬，德国的公诉人在威斯巴登的•套由两名跟随洛仙斯到大众的他的同事租的

公寓里找到了四箱通用的文件。据报道说，其内容为亚当欧M正在开发的小型汽车的保

密计划。据辨认，其中三箱是在洛佩斯的要求下装箱并寄往西班牙的。

陈大志的生活和工作

摘要

陈大志的午餐是和生意伙伴一起边谈工作边完成的，他还需要在家里完成调查问卷。生

活已经和工作紧紧地裹在了一起

陈大志是电子器材公司的市场部经理。早晨7：25,他来到办公室，坐在办公桌后开

始考虑他今天应处理的事情，

电子器材公司是中国最人的电子器材销售商之一，年销售额超过2亿多元。这家公司

在全国各地拥有750家商店，今年还枳极拓展国际业务。作为市场部经理，陈大志负责

市场调查、广告策划、促销活动等等。

在陈大志今天的日程表中，首先要完成的工作是一份市场调查问卷。这份问卷将被送

给每个零售店的经理，以了解顾客是否喜欢现在的店面装修风格。陈大志知道，8：30

（即大多数人来上班）之前，能有较长的小受打扰的时间。丁是他7：45就开始草拟问

卷了。但当他的秘书谢晴带着工作日程表进来时，他刚想清楚对问题的定义并开始出问

卷。

9：15,他将和研制新产品的研究小组开会：10：15,他还得和筹备秋季展销会的小

组开会；12：00,他要和销售总监讨论对公司供应商评估工作的进展。他告诉秘书，在

下午前还有儿封信需要打出来并寄出去，在他利销售总监见面前有关供应商评估工作的

总结也要打出来。秘书提醒他，财务总监今天想和他讨论有关新的店面销售奖金方面的

细节问题。

谢晴走后，陈大志继续草拟那份问卷，他明确了想达到的目的，还把需要从各分店经

理那里获得的信息列了•个表。8：20,在西南区负责销售的销售经理给他打了一个电话,

问他是否有空和自己喝杯咖啡，讨论有关产品销售的新想法，陈大志答应和他5分钟后

见面。他们讨论了公司正在考虑的销售计划及如何根据新建议来改进。当8：45他回到

办公室时，•个在实验室工作的同事问他是否可以给她•些建议，他说可以抽出时间来,

她的问题是关于从事市场工作的机会的，她说她想得到更多的锻炼，并希望可以调到市

场部门工作，但一直没有机会。陈大志向她谈了他干这行的经历，并向她指出了进入市

场部门工作的最佳捷径。她走后，陈大志给总裁打电话询问总裁对于他根据建议决定开

展大型广告和促销活动的意见。他们讨论了重新分配广告预算来为这次活动提供资金的

各种办法，决定可以将其它项目中的剩余资金分配给这次活动，总裁提醒说在陈大志的

想法送给广告代理商之前他希望浏览一下。

当陈大忐挂了电话后，他发现已经到了和新产品研究小组开会的时间，他走进会议室。

会议于10：15结束。这时港备秋季展销工作的小组来开会了，会议于II：20结束。当

陈大志从会议室走出来的时候，他被展销工作小组的•个成员叫住了，他向陈大志讲述

了自己关于不同类型商店应该采取不同布置的想法。然后他犹豫了•会，问陈大志是否

可以利他谈•个困扰自己的问题。陈大志说他会尽可能提供帮助的。那个人告诉陈大志,

他和展销工作小组的领导有点矛盾，他感到她不让别人自由地表达自己的观点，并且对

他有成见。那个人承认他不知道该怎幺办，他正在考虑是否应该调动工作。陈大志答应

他将过问此事。

当陈大志回到办公室后，已经有•大迭电话留言条在等着他了，他首先回了财务总监

的电话，并安排1：30和他见面。他还回了生产部经理的电话，他要和陈大志谈有关新

产品的制造问题，于是他们约好下午2：00讨论这个问题。接着陈大志丢下其它留言条

和广告公司的代表共进午餐，在午餐中，他们讨论了电视广告的计划，并且讨论了有效

新信息方面的观点和策略，以及何时做广告最有效。整个午餐时间，陈大志都在试图决

定是否应该请这家广告公司来承担公司的下一个广告项目。因为这是电子器材公司第一

次做电视广告，所以这个决定十分重要。饭后，他们乂驱车去那家广告公司的办公室，

详细讨论了这次广告的创意和时间安排方面的问题。

I：15陈大志回到了他的办公室，他打了几个电话给下属以检查他们的工作进度。I：

30财务总监来讨论店面销售奖金方面的问题，直到2：00生产部经理敲门前，他们都是

在讨论如何确定销售奖金的问题，财务总监也留下来听取了生产部经理所说的新产品制

造方面的情况，他们乂一起讨论了新产品的预算。

2：30,陈大志开始整理他的电话留言条并开始回电话，他先回了一个供应商代表的

电话，乂回了一个广告公司向他汇报下一季度的印刷广告已经完成了的电话，然后他就

去见了销售总监。陈大志和他谈了半个小时发展战略方面的事，又和他谈了半个小时自

己对公司供应商的评价。

4：00陈大志回到自己的办公室，发现办公桌上有一份报告，内容是关于店面产品码

放的新模式，•位下属曾经研究过这个问题并且认为新的码放模式更有效率，陈大志回

想起当时要求那个人想出确切的办法并提交有关报告。陈大志仔细阅读了报告并考虑了

如何应用，他把那个人找来，让他更清楚地说明了新模式的某些细节.他们讨论了新模

式在实践中如何运作，可以节约多少费用等。那个人4：45离开办公室，陈大志又开始

草拟那份问卷。5分钟后，谢晴走了进来，带来了儿封让他签署的信件以及人事部经理

发的一些个人评估表格。他决定不再想问卷的事，回家再干，在家里他不大会被打扰。

接着他就忙着填写工作表现评价表，直到5：45他将文件放进公文包带回家。

明德最终选择了“原则”

摘要

明德最终选择了“原则对口勺，应该讲原则。

明德是幸运的，上学学的就是安全专业，毕业后分配到一家大型国有企业，一直从事

安全工作。三年了，凭借扎实的专业理论功底和勤勤恳恳、任劳任怨的工作态度，明德

熟练掌握了优秀安全员需要具备的所有业务技能，工作成绩十分优秀。明德对自己的进

步和成熟也比较满意。

可是最近的•次同学聚会，让明德感触颇深。一起毕业的同学中，有•些去了外资企

业，几年来收入一直比明德高且不说，好几个都晋升为安全部经理了。同学们诚恳地说,

凭明德的专业水平和工作经验，一般外企的安全部经理绝对可以胜任的，而国企用人机

制暂时难以转变，想很快晋升恐怕有难度，应该想想是否调整了。

机会说来就来。一家著名外资企业在开发区兴建的自动化工厂，即将投入使用，急聘

安全部经理。明德兴冲冲地递交了简历。

接到面试通知那天，明德早早的就去了，到了那家企业才发现别人比他还早，大约

有十二三个人，都是来应试安全部经理的。明德大致同这些人聊了一下，发现这批人的

水平资历都不比自己差，好几个也都是有数年从业经验的，有的还享有“安全工作资格证

书看到这里，明德一下子对自己今天的应聘没了多大信心。

面试开始了，来求职的人一个个的进办公室面谈，明德排在了后面。听先面试完出

来的人说，主持面试工作的是一个分管工业安全的副总裁，问的问题也不难，都是些日

常安全管理中能碰到的问题，听到这些，明德更是不安，这些人都这幺容易就把问题答

上了，那还有我的戏吗？

轮到明德了，他忐忑不安地走进办公室，•个靠在大班椅上吐着烟圈的中年男人接

待了明德。他先问了明德i星个人情况，乂问了明德几句专业方面的东西，明德回答得

很轻松，听得那副总裁面带微笑不停地点头。

末了，那副总裁一边夹着香烟一边让明德跟他去厂区转转，看看明德能否当场指出

该企业现存的安全隐患。这是一家生产显示器的电子厂，易燃易爆有毒有害的物质并不

多，易发生工业伤害事故的设备也几乎没有，走火信道、各类应急设施都比较齐全。明

德心里喑暗着急起来，这幺完善的设施我怎能挑出毛病来呢？可如果挑不出，那岂不是

证明自己没本事？

转完厂区【可到副总裁的办公室，明德还是没想出发现了什幺隐患。“你说说刚才发现

了些什幺问题？”副总裁发话了，明德不知道该如何I可答。正急时，副总裁指头上正闪着

火光的烟头提醒了明德，这不是一个很大的隐患吗？明德当即就想提出来，又害怕惹得

副总裁不高兴，自己的饭碗还捏在他手里呢？可不提吧，这确实是个隐患，且后果还比

较严重。权衡再三，明德望着副总裁一字一顿地说：“贵企业各项安全设施都比较完善，

可见是下了功夫的，只是个别员工安全意识比较淡薄，就像副总裁您一样，刚才领我去

看货仓时也夹着烟，这是很危险的也是极不应该的行为。火灾面前，人人平等，不会因

为你是副总裁火就不烧。’“‘哈哈哈……”那副总裁听到明德的话忍不住大笑，让明德有点

莫名其妙。好一会，副总裁才止住笑站起来，向明德伸出了手，“小伙子，恭喜你加入本

公司，从现在起，你就是本公司的安全部经理了。我们需要的就是像你这样有原则性的

人，不管是谁，不管他官有多大，违反了制度，就得对他提出批评，安全工作来不得半

点马虎，前面的好几位应聘者，都是没过得了这最后一关呀！”

走出副总裁室，明德开心极了。

生活习惯与工作绩效

摘要

病人其实没有什幺生理疾病，只是不良的工作习惯给他带来了不少烦恼。改变这些习惯,

不仅仅工作绩效提高了，心情也会变得好起来。

宋大刚已经是小有名气的精神病医师了。当他给企业界的朋友讲述有关精神压力的时

候，举了一个生动的例子，说明他的一位病人是怎样用了一个简单的办法避免精神崩溃

的：

这位病人是一家大公司的部门经理，第i次去见宋大刚的时候，整个人充满了紧张、

焦虑和郁闷不乐。他工作繁忙，并且知道自己状态不佳，但他乂不能停下来，他需要帮

助。

“这位病人向我陈述病情的时候，电话铃响了，”宋大刚医师说道，“电话是医院院长打

来的。我丝亳没有拖延，马上做出了决定。只要能够的话，我•向速战速决，马上解决

问题。挂上电话不久，电话铃又响了，又是件急事，颇费了一番口舌去解释。接着，有

位同事进来询问我有关•位重病患者的种种事项。等我说明完毕，我向这位病人道歉，

让他久候。但是这位病人精神愉快，脸上流露出一种特殊的表情。

“别道歉，医师。”这位病人说道，”在这10分钟里，我似乎明白了自己什幺地方不对

了。我得回去改变一下我的工作习惯。。。但是，在我临走之前，可不可以看看您的办

公桌？”宋大刚医师拉开桌子的抽屉，除了一些文具外，没有其它东西。

“告诉我，你要处理的事项都放在什幺地方？”病人问。

“都处理了。“宋大刚回答。

“那幺，有待回复的信件吗？”

”都回复了「宋大刚告诉他，“不积压信件是我的原则。我一收到信，便交待秘书处理「

6个星期之后，这位公司经理邀宋大刚到其办公室参观。令宋大刚吃惊的是，他也改

变了?D?D?D当然耒子也变了，他打开抽屉，里面没有任何待办文件。“6个星期以前，

我有三张办公未，''这位经理说道，“到处堆满了有待处理的东西。直到跟你谈过之后，

我一I可来就清除了一大堆的报告和旧文件。现在，我只留下一张办公京，文件一来便当

即处理妥当，不会再有堆积如山的待办事件让我紧张烦恼了。最奇怪的是，我已经不治

自愈，再不觉得身体有什幺毛病啦！”

无为无不为

摘要

《道德经》久羟考验的原则提供了•个通向成功的路径,这些原则，经理人应用得越多，

企业经营就会越容易。

《道德经》久经考验的原则提供了一个通向成功的路径。这些原则，经理人应用得越

多，企业经营就会越容易。

什幺样的领导才算是聪明的领导呢？领导难道就是控制吗？竞争是否就意味着鱼死

网破？《道德经》为你指点迷津。

聪明的领导

忘记大和小的分类为为了做好工作，为了真正地经营好人生，你应该不再考虑什幺是

大事，什幺是小事。难道打扫卫生或向•个员工问好就是小事？召开一次战略规划会议、

销售介绍会或者财务分析会，就是大事？

从打扫卫生到财务分析会议，每一件都可能成为重大的事件。我们连最细小的行动，

都无法预见其最终结果，因比，每一个行动都值得给予同样的密切关注。它们都是你工

作或生活中的一个有机组成部分，若对它们给予足够的关注，则其结果将会非常不同。

任何一个好父母都能从孩子驹细小行为或不重要的言谈中，看到与其密切相关的东西。

如果这些行为被忽视了，那幺将会失去一个培养孩子能力的亘要机会。

若你认为宏图大略才是当务之急，那幺此想法将会诱使你相信所有的细节不值得关

注。但与此同时，也将有一大堆“小事”带来一连串麻烦，导致你的重大机会被破坏，直

至化成泡影。

例如，在80年代有一家著名出版社的高级主管，希望该出版社在出版界的某一特定

领域占据支配地位，于是决定以相当可观的价格购买一家比较小的出版社。该主管急于

推行这一购买活动以确保出扳社在市场中的重要地位，因此给手下施加压力，让他们在

没有做好细致的准备之前就仓促上阵，他说道：“我们以后能清除那些细节。”

然而，他手下的快速行动忽略了•个不能被忽略的细节。数以千计的顾客订购了这家

出版社的产品，出版社订单在提，这很好：帐单及时开出，这也很好。但是只有20%的

客户支付了货款，不知是什幺原因，有人忘记了检查货款回收率。这件事情不是被有意

隐瞒的，而是被淹没在其它大量琐碎的财务细节中，这样，非但不能使整个战略产生预

期效果，而且其造成的损失妨碍了出版社几年内的其它投资。

不再区分谁高谁低是是否行政总裁高人•等，而存门人矮人〜截？有等级倾向的人会

这样想，但这是个很严重的错误，因为它不可避免地导致那些人给别人强加某种“高”或

“低”的特性。

例如：高层的人一定聪明，对吗？他们一定具有引人注目的营销观念或者崭新的产品

创意，对吗？不对。在你的公司里，没有任何一个人会比其它人具有更多的人性价值。

如果不考虑每一项工作的重要性、收入或地位，没有人比别人更高或更低。我们经常将

一个工作的市场价值和人性价值相混淆，而且出于利己的需要，我们常常将层级制曲解

成为在公司内部的社会等级制度。

在一个组织当中，高层不一定是最聪明的人，但是他们可能擅长协调和激发其它人的

才能。他们明白，自己的职责是把这些才能和其它资源汇集在一起运用，以获取公司的

利益。事实上，能够在新世纪生存和发展的公司，将是这样的公司：它们从基层员工身

上寻求创新，并且能够不论员工的等级，对他们给予认可和奖励。

即使每个人都能被奖励，也不是每人都会得到同样的报酬。那些对公司而言被认为具

有更多价值的工作会得到更多的报酬，对这一事实你要看开一点。人们会理解对于公司

的成功，收发室的工作人员和资深销售人员的职位不是同样重要的，但当你把邮件分捡

人员视为“低微”的人，他们就不能理解或接受。当这一切发生时，“低微”的人就会变得

不满。虽然他们的工资和福利或许很有竞争力，但他们感到没有受到正确的评价，所以

失去对公司的责任感。

聪明的领导知道，当不再评价事物的大小高低时，每•个行为都变得很重要。合适的

问题不是“什幺是大或什幺是小？“，而是“下一个是什幺？”

放弃控制

商人所做的最大的错误假设，就是认为他们能够控制。控制是一个幻想，而在工作场

所，寻求控制往往给自己和别人制造了无穷无尽的麻烦。

这种控制的冲动来自哪里？当然，它来自古老的命令一一控制管理模式，这一模式最

早从教堂开始，并在军队里得到扩散。但是这仅仅解释了支持控制欲望的组织结构，控

制冲动的真正基础，是人们怛心失控会导致出错，从而被指员，并失去一切。

世界上最沮丧的经理，是那些花费自己整个商业生涯追求控制的经理，他们中的大部

分人将会发现，自己并不了解要控制什幺。他们似乎相信，如果事情按照他们作为经理

人所希望的那样做了，那就是控制：或者是人们在工作中的举止如同他们所期望的，就

是控制。所以，许多经理过于关注过程和举止，浪相了很多时间，而且当预计的结果没

有达到时，就会感到万分沮丧。

你可以建立•个详细的工作流程，使每•件事情都必须经过你的审查；你可以审查每

个计划和预算中的每一个条目；你可以审批每一个出差申请，追查每一项费用报告；你

可以在度假的时候带上手机和电脑，随时都能够通过“指尖”处理办公事务；你也可以亲

自去做每一次招聘工作，亲自分派每一项工作，但是你依然不能控制，因为总有你事先

没有预计到的事情要发生。

总存在数以千计的不可控制的事物，从经济状况到天气，会对你的生意产生积极的或

消极的影响。你或许会反驳：“所有这些都更说明必须尽我所能来进行控制。”但是，如

果你不能控制结果，难道你就能控制过程吗？

当认识到自己不能控制，以及这个世界实际是无法控制的时候，你正向成熟的管理迈

出第一大步。你可以试问自己：“是什幺控制了股市，又是什幺控制消费者的信心？”对

此，你肯定无从找到答案。

所以不要哄骗自己说，自己有能力主宰各种事件和环境。世界在不停地变化，你的手

下也在不停地变。一个资深经理说，在任何一天，她都会有20%的下属因为健康问题、

登记结婚和生小孩，或者仅仅是精神不集中等原因，感到沮丧或者心烦意乱。因此，你

必须认识到在工作场所发生的积极或者消极的变化，并尽可能巧妙地应对。

巧妙地竞争

你的竞争对手不是你的敌人，事实上，你与他们有更多的相似之处而不是差异。一个

没有偏见的企业领导人明白，一个好的竞争对手有助于定位市场和传播行业的正面信息。

把你的竞争对手视为对手而非敌人，符会更有益。你一旦把事情定性为“他们反时我”,

一旦将世界划分为朋友和敌人，一旦对敌人的行动采取抵御措施，那幺，对你的敌人而

言，你也会成为他们的敌人，同时你也会成为自己平静心态的敌人。

在军事谋略中，十分强调利用对手的能量保H自己.在自H或者竞争的经营环境中，

如果你总是处于进攻的状态，那幺就会削弱自己的战略地位。如果你随机应变，后退一

步，就能够创造性地对许多不同的竞争状况做出反应。

最近在信息高度透明的某一行业，有一家公司开始大幅度降价，以此来削弱别人。大

多数竞争对手十分愤怒：“他们怎幺可以这幺做？他们打算做叶幺，毁了我们？破坏整个

行业？”自然地，他们也开始进攻，降价更多，价格战于是无休止地持续下去。

然而，有一个公司却利用这场激动人心的价格战的机会，采取了不同的做法。它只是

稍微地降价，然后提供几项增值服务，包括为顾客的销售代表举办研讨班，同其它公司

合作进行交叉促销，等等。当然，所有这些服务都增加了公司的成本，但怎幺也比不上

单纯降价所导致的成本高。

此外，等到价格战结束之后，该公司已经扩大了市场份额，并且由于顾客认为可以从

该公司的增值服务中收获甚多，该公司因而可以适当地提高价格。总之，该公司通过利

用竞争对手产生的能量而大大获利。

如果你不保持敏捷，那幺就会象许多大公司那样，由于自身力量是如此强大一而且

公司的政策也加剧这种力量——以至于束缚了员工的创造力，从而饱受竞争之苦，如

IBM、AT&T和通用汽车公司(GM)等等。

自然界所有的事物都知道如何以及何时做出屈服。遭遇强风时，树枝的明智之举是弯

曲而不是逆风折断。在飓风中，棕檎树会以任何方式向地面弯曲，之后乂迅速恢复到笔

直的状态。屈服也可以说是一种胜利。懂得如何屈服的最大好处在于，在你取得胜利的

时候，你的对手不会感到被击败。

宝洁执行人才是怎样炼成的

摘要

始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之12002-2003财政年度，

公司全年销售额为434亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球5(X)家最大工业/服务

业企业中，排名第86位，尹位列最受尊敬企业第七。宝洁公司全球雇员近10万，在全

球80多个国家设有工厂及分公司，这个产品行销160多个国家和地区的日化帝国，面对

不同的种族和文化，它如何找到开启不同市场的金钥匙？

始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。2002-2003财政年度,

公司全年销售额为434亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务

业企业中，排名第86位，丁位列最受尊敬企业第七。宝洁公司全球雇员近10万，在全

球80多个国家设有工厂及分公司，这个产品行销160多个国家和地区的U化帝国，面对

不同的种族和文化，它如何找到开启不同市场的金钥匙？

窕竟是什幺构成了这个百年日化帝国的“常青树”？如果是一家只有10年历史的公

司，我们可以从技术领先、成本领先、渠道领先等多个角度去分析，但是，仅仅靠这些

就能常青100多年吗？显然不是，100年的时间足以让所有的厂房都老旧不堪，而惟有

人、人的精神却世代相传、生生不息，正是在这个意义上，探求宝洁在人力资源上的特

色或许能揭开它常青的奥秘，

在全世界范围内，“宝洁”在某种程度上已经成为全世界企业经理人才的•个培训学校和

人才宝库。为什幺宝洁可以成为这样的一所学校，为什幺是M洁而不是其它公司？这是

宝洁独特的企业文化所决定的。我们•同来分享“宝洁执行人才”炼制过程。

1、从基层做起

首先，宝洁的招聘的过程非常严格，近百人中录取一人，而且还要经历笔试以及三次面

试的复杂过程。要想进入宝洁，学习成绩并不是重要的，因为宝洁招聘的人员几乎都是

名校毕业，他们的成绩已经得到了证明，不需另外考评。相比而言宝洁更看重的是人解

决问题的能力，以及是否积极主动，而这是学校教育无法训练出来的。另外相当重要的

是你的人品是否正直诚实。所有这些要求，通过一些规范化系统的测试，可以大概测得

出来。有人甚至认为：只要能通过这些测试，进入到宝洁，身不夸张的说基本就可以保

证这个人是人才。也就是说，本身这些人的起点就比其它人更高。

到底什幺样的人是宝洁最看重的人才呢？

宝洁一直在寻找那些有可能对公司做出贡献，能开创一个新局面的人才。为我们工作的

人具有不同的文化背景及学历，但他们都具有一些共同点。

强烈的进取心——克服困难，完成工作.宝洁人都具有.极强的主动性，胴韧不拔，

独立自主地以极大的热情做好自己的工作：

卓越的领导才能——领导及激励别人。宝洁人与同事有良好的工作关系，并努力帮

助部属发挥他们的潜力；

较强的表达交流能力——简明而有说服力地表达自己的观点。在对别人具有影响力

的同时，宝洁人也善于以客观开放的态度吸取别人的建议、反馈；

较强的分析能力——全面思考工作中的问题，并得出合理的结论。因为宝洁人具有

较高的才智，他们能对瞬息万变的商业竞争及时作出反应：

创造性——发现新的思想方法、新的工作方法、及达到某个目标的最佳途径。宝洁

经常会面临前所未有的变化，只有更富有创造性地工作、只在向一些基本的假设、传统

的观念提出挑战，才能驾驭它；

优秀的合作精神——成功地领导一个集体以取得最佳成果。宝洁人懂得如何激发热

情从而在工作中最好地发挥个人及集体的作用。

正直的人格——按照宅洁的“公司信条”来工作，宝洁人在每天的T作中都努力遵循诚实

和正直的原则。

一旦被宝洁录取，第一件要做的事，就是将所有人员全部封闭起来，进行一个集中的培

VIIO这些培训除了一些公司常规的培训，企业的介绍、企业文化以及一些岗位技能的培

训之外，宝洁还会派出一些相关部门的领导者，各部门总监、副总监等给学员上课，讲

授木部门的主要工作，注意事.顷、做好工作的方法等.除此之外，宝洁还会为每一个学

员从现职本部门员工中挑选一个人做他的“伙伴”，经常看望他，与其谈心，关注其生活,

倾听生活的困惑与苦恼以及遇到的困难，同时以其自身经验告知在公司里的注意事项，

如何去开展工作，公司文化的细节等等。这些措施使每个进入到宝洁的人都会感觉很

亲切，就象来到了一•个大家宣一般，产生一种非常强的归属感。

除这种文化方面的培训之外，在中国宝洁还有•项强制性的培训：英文培训，所有管理

员工都必须强制性通过•项极其严格的英文培训I。这是因为在宝洁内部是必须说英文的。

在上世纪九十年代的中国，许多人都不适应这种作风。据说有一次宝洁有一个集体活动,

许多宝洁管理员工•同坐飞机，结果在飞机上大家继续用英文对话，结果飞机乘务员以

及其它的旅客纷纷对其侧目而视，认为都是中国人为什幺还要用英文说话，其实不过是

相互讲话的--种习惯。

每一个进入宝洁的管理员工都必须从这•岗位做起，包括现任以及历认的宝洁CEO都是

首先从这•岗位上做起来的，宝洁儿乎从不用空降兵。而这样做的优点是，可以保证宝

洁文化的纯正始终如飞

2、注重做事，其它不用考虑

在文化方面，宝洁既提供了•个类似于家•般的让人产生极丸认同感和归属感的企业氛

围，所有的员工不分等级，上至最高的公司CEO,下至一个最基层的员工，全部都直呼

其名，没有注重等级，论资排辈的风气，同时也不存在其它企业通常存在的拉帮结派、

各有亲疏的问题。

在宝洁你不要考虑其它的事情，只要做好自己的工作就可以了。实际上，由于人人头顶

上都有一些固定的目标，也根本无暇也不需去顾忌他人都去说什幺做什幺。只要工作做

好了，企业自然会有评估，升职的机会也自然可以到来。

此外宝洁还形成了一，种注重实际的稳扎稳打的文化传统。当然在这方面其实宝洁也曾付

出过惨痛代价的。2000年，在美国华尔街挂牌的宝洁股票曾发生过股灾，其股价在•天

之内暴跌了60%。原因是在之前的网络经济泡沫时，当时的宝洁CEO耐不住寂寞，提

出了•个高达两位数的不切实际的增长目标，同时采取了•些冒进的措施，这些事后被

认为是要引领企业走向灾难，幸好关键时刻，宝洁董事会果断解聘了该CEO,使宝洁又

重新回到了其熟悉的稳步发展的轨道。经历了这次风波，也使得宝洁进一步认清了企业

的现实：作为一个已如此庞大的企业，它适合做什幺，不适合做什幺。宝洁不应当追求

一夜间的暴富，而更应注重长期的收益。

可以确定的一点是，这样的一种文化的确可以给人一种格外亲切甚至会让人产生有些难

舍难分的情怀。但既然这样为什幺还有那幺多人选择离开宝洁呢？

实际几乎每•个准备决定要离开宝洁的人都会经历•个痛苦的内心挣扎的过程。除了对

企业的感情之外，他还会考虑到，一旦他选择离开宝洁，那就永远的离开了，再没有回

去的可能，因为宝洁的文化几乎不接受任何•个空降兵。但是留在宝洁，能提供的升职

空间实在有限，而且所需年限也格外的漫长。与这一现实对应的是外界的诱惑乂委实太

多太多。外面的许多企业都对来自宝洁的人才趋之若鹫，十分的渴求，并且一旦加入，

其职位待遇通常都可以得到一个相当大的提升。

很久一来，由宝洁出去的管理人员就已经形成了一个非常好的声誉，可以说已经在职场

上形成了一个非常强势的品牌。正象人们所说的，宝洁已经成为了一所巨大的营销和经

理人的培训学校，其培养出来的训练有素的经理人已经遍步了各个行业之中，特别在快

速消费品和食品行业里，更是充满了宝洁出身的经理人的身影。许多企业都找猎头公司

指名挖宝洁的人员，特别是许多外企，他们使用过宝洁人员，感觉在各方面的素质上宝

洁的人员都相当出众。

而与此同时，宝洁内部又是另一番景象。

从一些方面来说，宝洁也是i个有些矛盾的公司。一方面它非常的重视人才，会花很大

的气力去不停的培养各种优秀的人才。另一方面，对某一个具体的人乂不是特别在重。

因此只要你提出要走，一般都不会进行过多挽留，更没有什幺故意的刁难与障碍。

这是因为由标准的宝洁人才制造工厂正在源源不断的制造出更多同样优秀的人才，旧的

人走了，其它的人就会补充上来，并恰好提供了一个给新人补缺的机会，从而提供了更

大的人才成长空间。

这些原因使宝洁每年都有许多人从里面走出来，然后又有更多的人补充进去。而这幺多

人走出来，也逐渐形成了•个庞大的前宝洁人，“宝洁系”这样•个独特的群体。这样•

些人经常在•起聚会，聊天，畅谈共同的感受。尽管从宝洁离开了，但他们依然认为还

保持着宝洁的文化传统，他们也很少会讲他们以前雇主的坏话，因为在他们的心目中，

虽然已经很决绝的离开了，但宝洁仍然是培养他们成长，给他们了•个光明前程的好雇

主！

点评：

宝洁的营销执行能力是毋庸置疑的，否则的话，一个已经一百多年的老品牌为什幺还

能在全世界各地攻城掠地，战无不胜呢？那幺，宝洁超强的营销执行能力又是怎幺获得

的呢？

这是•个非常大的话题。•个已经发展了•白多年的强势品牌，其强大的营销执行力

绝对不是一两句话说得清楚的，就是写上几十本书，也不•定能阐述得清楚。但有i点

是很清楚的，那就是：强大的营销执行团队和优质的营销执行人才，是宝洁战无不胜的

营销执行力的重要来源。

接下来的问题是，宝洁是怎样甄选优秀的执行人才、构建强大的营销执行团队呢？

有两个方面是值得我们反复咀嚼的：

1、选最优秀的人

2、做最该做的事

宝洁要选的，都是些什幺人？

首先有一个基本的要求——包括在中国市场选拔人才都是如此——有资格进入宝洁

的，首先必须是各个国家、各个地区的名校毕业生，这些人至少已经证明了，在基础知

识和学习成绩上，他们是同龄人中的佼佼者。

在接下来，这些人必须具备一些必须的特质，主要有：

强烈的进取心

卓越的领导才能

较强的表达交流能力

较强的分析能力

创造性

优秀的合作精神

正直的人格

有了前面的基本要求，再加上这些特质，所有能进入宝洁的人，可以说都是“人才”了。

可是，为了让这些人才真正成为公司的“人财”，宝洁还制定了完善的培训、教导、晋升

等制度，使得每一位进入宝洁体系的人才，既能在一个稳固的平台上发展自己的能力，

又能让他们在此过程中成就公司的事业。尽管进入宝洁公司的员工基本上都是从基层干

起的，但是，由于宝洁基本上不使用空降兵，所以，内部员工的事业发展空间还是非常

可预期的，所以，宝洁一直能够延续一种既具备亲和力、又有延续性的企业文化。

接着，当适合的人才进入宝洁，就应该充分发挥这些宝贵资源的力量，让他们将主要

的时间和精力放在“执行”上来。最好的方法是什幺呢？宝洁的做法很简单，那就是：注

重做事，其它的不用考虑。实际上，由于人人头顶上都有一些固定的目标，也根本无暇

也不需去顾忌他人都去说什幺做什幺。只要工作做好了，企业自然会有评估，升职的机

会也自然可以到来。

当然，这一简洁的处理方法不但给公司带来了极好的投入-产出比率，更重要的事，还造

就了•大批以做事和执行为工作导向职业管理者群体。这个群体不但为公司创造着日新

月异的绩效，还成为很多其它公司极力争取的对象。从这个意义上来说，宝洁不但成就

了一个百年老店的神话，还成就了一大批职业管理者群体，更为产业界和整个社会整体

管理水平的提升，做出了自己的贡献

IBM全球服务公司的执行团队

摘要

执行团队是由从事知识管理的专业人员组成的非正式组织。迄今为止，共有60余个执行

团队分布在IBM服务的国家之中。到2000年底，有76000余名从事知识管理的专业人

员在全球服务公司的智力资本管理网站进行了注册，有20000余人参加了执行团队组织

的活动。专•业人员的这种参与热情以及执行团队的长期存在，说明全球服务公司采取的

这种方法取得了相当的成功,

执行团队是由从事知识管理为专业人员组成的非正式组织。迄今为止，共有60余个执行

团队分布在IBM服务的国家之中。到200()年底，有76000余名从事知识管理的专业人

员在全球服务公司的智力资本管理网站进行了注册，有200(H)余人参加了执行团队组织

的活动。专业人员的这种参与热情以及执行团队的长期存在，说明全球服务公司采取的

这种方法取得了相当的成功，

执行团队具有如下共同的特点：

I、团队的成员来自世界各地，具有共同的团队意识。

2、成员负责某一领域的知识管理工作。如：管理智力资本、制定知识管理规则等。

其中，智力资本管理包括：收集、评估、整理、传播团队共享的知识，观察和研究这些

知识的发展变化情况。

3、团队生存和发展的经费来自企业的赞助。

4、执行团队既不是正规的单位，也不是正规的组织。

执行团队的内容涉及到企业众多的领域。例如，在培育IBM的核心能力方面，涉及

到企业制度管理、新技术的试验、产品开发、组织变革等；在开拓市场能力方面，涉及

到电子商务、产品包装设计等；在产业门类的分布方面，涉及到汽车、石油化工、物流、

金融保险、卫生保健等。由比可以看出，执行团队的演进对于企业文化的变革具有重要

的作用。

执行团队演进的五个阶段：

执行团队的演进具体分为5个发展阶段：即潜在期、建设期、忙碌期、活跃期、适

应期。在不同阶段，执行团队表现出各自的特征，而且后一发展阶段涵盖了前一阶段的

功能。

—潜在期：

团体的核心已经出现，团队即将形成。核心由少数个人组成，他们在工作或兴趣方面有

着共同之处•《日人们坏没有完全发现这个共性以及如何利用这种共性.

接触是这一阶段的基本特点。核心中的每一个人必须明确彼此的定位，进行沟通，

建立联系，并积极促成团队的诞生。

——建设期：

团队开始形成自己的特色。起初的儿个核心人员开始从团队整体的角度规划未来，制定

发展方案，确立团队存在的方式，并开始搭建团队基本架构，制定团队运行流程和成员

工作规则。

创造共享的文化环境，形成共同“记忆”，是建设期基本的功能。在积极创建的过程

中，团队核心成员逐渐达成了共识，团队把这些共识作为基本的“记忆”存储起来，并作

为吸纳新成员的标准。

——忙碌期：

前一阶段设计的结构和流程开始运转，整个团队按照既定的目标行动起来，每位成员持

续稳定地发挥着自己的作用，团队的规模不断扩大，复杂程度不断提高。团队成员相互

接纳以及团队学习是这一阶段的主要特点。

——活跃期：

团队开始对前期工作的价值进行评估，进而与其它团体建立联系，不断扩大自己的影响。

多方面合作是这一阶段基本的特点。成员努力保持彼此联系，积极扩大共享的知识,

团结一致，对外合作，努力把团队的价值推广到规模更大的纽织。

——适应期：

团队进入一个新的高度，开始注意外部环境变化，并做出积极反应。为取得竞争优势，

团队不断调整自我，创新知识，并建立新的结构和流程，进而形成新环境。

变革和进化是这•阶段的基本特点。通过不断变革，团队在新产品、新方法、新流

程、新组织等经营管理方面取得丰硕成果。这些新成果不仅影响到团队的成员，影响到

团队内部环境，而且影响到团队之外的其它部门和其它组织。

执行团队三要素在不同阶段的变化

人员、过程、技术，是执行团队的三个基本要素，三个要素相互支撑，相互作用，

并随着团队演进的不同阶段发生着变化。

第一阶段：

人员:人们之间需要开展一些简单的社交活动，以便建立起某种联系，为团队的形成

打下基础。譬如，你是谯？你在哪个单位工作等等，对这些极其简单问题的了解，都是

为了形成一种共识。如果两人都是未来团队的成员，他们对于“你是谁”这一问题的回答

所做出的反应，必然是“你和我有点相像。而对于最初的几人成员，他们的反应是：不

仅大家有某些相似之处，而且在认识和判断问题的价值标准方面，也有相同之处。总之,

大家在工作方面至少有一个基本的共同点。

过程:共同的教育和发展过程、沟通过程、组织融合过程等，对于促进人们的交往有

着重要的作用，这些过程是人们形成团队的基础。

技术：这一阶段的技术要求非常简单，只要是便于沟通的工具和地点即可。譬如电

话、电话会议、电子邮件、聊天室、电子留言、论坛、公告牌等，凡是能够把不同知识

领域的人员组织起来的方式方法都有用武之地。

第二阶段：

人员:在具体的工作中，人们通过分享彼此的经验，交流思想心得，逐步加深了解C

他们逐渐建立了共同的语汇，并对这些语汇有着共同的理解。在这一过程中，个人开始

以团队整体的价值审视自己，寻求与团队其它成员的•致，并在某种程度上开始了融入

团队的心理历程。作为•个团队，人们需要回答的一个基本问题是“我们是谁"，包括我

们的目的是什幺，我们干什幺，我们应怎样处理彼此的关系等等，根据对这些基本问题

的I可答，形成团队共同的识别标准，按照这些标准，成员开始创造团队共同的历史，形

成共同“记忆”。于是关于团队早期创立者的一些故事一直流传下来。

过程:这一•阶段需要以下过程，这些过程都是团队核心小组在规划和实施团队木米发

展计划中所不可缺少的。具体包括：对团队的工作范围做出界定，对成员资格提出明确

要求；对成员的角色和行为标准做出规定；确定识别、吸引、吸纳新成员的方式；找到

团队的共识，将它们进行分类，并以适当的形式固定下来；提出成员之间分享不成文知

识的思路，以及管理成文知浜的方案；为成员提供必要的技术支持，并实现人技兼容。

技术:团队需要有专门的地方存储U积月累的成文知识，以便现在或将来的成员很方

便地进行查阅。这需要一个任何成员都能够访问的信息存储器。团队也可以建立一-套分

类检索系统，如果将这一系统与其它单位的分类检索系统联系起来，效果会更好。

第三阶段：

人员:这一阶段，老成员不断成熟，新成员不断加入，团队文化形成i种复杂的变革

状态。在团队合作的过程中，成员对团队的工作会产生新的认识，并形成一些不成文的

共识，这些共识加深了成员之间的相互理解.，增进了彼此信任，使团队成为一个有机的

整体。而新成员开始与老成员接触，开始熟悉团队的历史，这时最重:要的是实现新老成

员对成文知识和不成文知识的共享，创立者的故事必须在新成员中反复讲述，并使这些

故事的内涵不断得到丰富。而老成员必须指导新成员，并在行为方面做出表率，以便新

成员尽快了解和适应团队的情况，明确自己的角色。同样重要的是，团队从新成员那儿

吸收大量知识,这使得团队成员之间必须进一步加弼沟通.以便从他人那儿得到自己需

要的更多知识，进而使成员形成定期重新审视团队知识的习惯。

这时，企业开始对团队的情况产生兴趣，开始与团队中的成员接触，并引导团队共

同做好整个企业的工作。企业开始对团队的一些活动进行跟踪，也许对团队的活动进行

干预。典型的做法有两类：支持团队的发展，或对团队的活动范围、使命、活动模式等

进行重新界定。

过程:除第二阶段提到的过程得到贯彻实施并正常运转外，这一阶段重要的是收集反

馈信息，并测量团队行为的效力。但此时对团队的知识资本进行管理更加复杂，团队需

要找到基本知识之间的缺口，并把它们填平。为此，必须不断探索新的力法，吸纳新人以

及把团队成员社会化，这样可以不断保持团队的活力。鼓励团队成员面对面地交流各自

的工作心得，对不成文的知识达成共识，也是重要的过程。此外，对团队的知识管理过

程与企业的其它工作流程进行整合也非常重要。如，实施新项目、设计商业计划、回顾

项目完成情况等等。

技术:这一阶段主要需要计算机统计、抽样调查、统计分折等方面的技术支持；工作

流程方面的支持也是重要的方面；而网络沟通、跨语言沟通的能力也不可缺少。

第四阶段：

人员:团队成员之间非常熟悉，他们不仅熟悉彼此的专长，熟悉团队内部知识交换的

价值标准，而且对团队内部的知识都有很强的依赖感。代表性的行为是，一旦工作中遇

到麻烦，成员就想到了团队，而对团队的其它成员来说，别人的工作就是自己的工作，

为了与团队其它成员一同工作，他们克服了很多困难。

过程:三个强有力的过程推动着团队积极战胜企业面临的种种问题。即：团队建设、

集体攻关、决策。团队可以通过一些高度灵活的管理程序对众多的工作小组进行不断调

整。当与其它团队进行合作时，对不同团队的工作流程进行整合，同样是不可缺少的过

程c而这一时期无论对于整个团队来说,还是对干成员个人夹说,团队学习十分重要。

技术:直接合作与间接合作的技术在这一阶段都十分重要，网上聊天室、网上会议、

专题研讨会、争论，以及其它一些分析工具等，都是非常必要的。

第五阶段:

人员:团队成员忙于一些极其重要的工作，这些工作直接改变和膨响着企业的生产和

销售，不断创新者所在领域的知识。此时团队成员的影响力已经大大超越了赞助单位的

预想，他们打破团体自身的局限，开始与其它团队、协会和赵织进行合作，并创造出新

的业务、新的产品和新的巾场。团队演进的速度很快，以致于团队自身产生出新的团队。

而企业给予团队很大的发展空间，并依靠团队的创新能力，以适应市场需求的日的。由

于团队的工作对企业发展十分重要，企业不得不对团队进行直接干预，并直接由企业负

责团队的发展。实质上把团队变为了企业的一个部门。这时，团队不是消失，而是与新

的部门并存，或转入“地下,

过程:这一-阶段团队依靠灵活和与外部环境相适应的程序，积极根据外部的变化调整

自身的行为。团队所有的过程都聚焦在一点：创新。同时团队积极扶持新成立的团队，

并成为这些团队的领导机构和学习的榜样，此时最需要的是打开向外传播知识的有效渠

道。

技术:任何推动团队发展，适应团队变革的技术，都适合这一阶段的要求。团队开始

尝试新的技术，并积极对其它新技术进行研窕，执行中团队经常运用自己成熟的工具整

合其它企业的技术，譬如运用行业协会的公告牌与外界进行沟通和协作。这些技术使得

团队的作用得到更好的发挥，同时有力地提高了团队成员的技术水平。

通过对IBM全球服务公司执行团队演进模型的探索，我们发现团队的演进有时并不

是完全按照5个阶段层层递进的，有时团队的演进在两个阶段之间徘徊，有时团队从一

个相对稳定的阶段突然跃升到更高的阶段，但整体说来团队的演进有一个包括5个阶段

的牛命周期.而日我们通过探索和分析人员、过程、技术在不同发屐阶段的变化,把三

个要素整合在一起，形成团队知识管理的基本框架，对于任何一个执行团队、任何一个

组织，变革自己的文化都有一定的启发意义。

点评：

一个人做好执行工作好象还不算很难，如果一群来自于不同的地域、不同的文化背景、

不同的语言、不同的知识层面的人，大家集中在一起，形成一个“团队”，并持续不断地

推进“团队执行绩效”，那难度是可想而知的。

IBM的服务执行团队所执行的，就是这样一件难度很大的工作。

为了达致更高的团队执行绩效，有几件工作是一定要做的：

首先，是弄清楚一个执行团队在发展演化过程中，到底可以分成哪几个阶段，每个阶

段最重要的功能是什幺。弄清楚这一点，对于发展出一个高绩效的执行团队是非常重要

的，因为一方面;可以集中大家的注意力资源，在团队发展演化的过程中，始终能够围

绕最重要的功能展开自己的工作，另一方面，也可以让团队成员有充分的心理准备，明

确知晓有些事情其实是团队发展演化过程中的必然，而不至于产生失望、悲观等负面情

绪：

接着，是分解出三个执行团队基本要素，即人员、过程、技术，然后分解到执行团队

发展演化过程中的五个阶段，将三个要素相互支撑、相互作用，并随着团队演进的不同

阶段发生着变化的现象和本质剥离出来，然后落实到：

——人员的职能

技术的核心

—过程的焦点

上去，通过对三个基本要素的控制，达到建设一支高绩效的执行团队的目标。

高效执行团队，并不在于喊响亮的口号，提绚丽的价值观，也不在于“你好我好大家号”,

而在于认清执行现状的基础上，将高效团队的建设过程分成儿个可控的步骤，然后分解

出可拴的关键要素，最后将要素融入每个演化步骤，找到我们到底该执行些什幺工作。

有了这几方面作为支撑，建设高效执行团队就不是梦想，而是可以期待的现实。

让三星品尝辉煌的三大法则

摘要

近儿年来，韩国三星甩子公司辉煌不断，在多个市场取得骄人的业绩，令竞争对手英特

尔、诺基亚、索尼、摩托罗拉等英雄气短，自叹不如。

近几年来，韩国三星电子公司辉煌不断，在多个市场取得骄人的业绩，令竞争对手英特

尔、诺基亚、索尼、摩托罗拉等英雄气短，自叹不如。

芯片市场，三星电子是世界上第二大芯片厂商，仅次于英特尔。2004年上半年三星半导

体收入增长80%,是英特尔增幅的近4倍。

手机市场，三星是世界第3大手机厂商，排在诺基亚和摩托罗拉之后。2004年第3财季,

三星手机在北美市场首度超过诺基亚，以20.5%的占有率紧随摩托罗拉之后。

在其它市场，三星也有上佳的表现，业内赞誉之声不断。

业内分析师普遍认为，在如今计算和电子飞速融合的时代，三星电子凭借成功的商务运

作和先进的科技水准必将迅速成为市场的领头羊。而这•切，都要得益于三星排除万难,

摸索而得的三大法则。

1、速度法则——理论指导实践

出色的表现必有其先进的理论做指导，三星自创业初期，就在激烈的市场竞争中摸爬滚

打，探索出一套行之有效的缕则——速度定律。

三星秉承这一克敌制胜的理论法则，屡创战功。三星电子CEO尹钟龙分析：新产品就像

生鱼片一样，要趁着新鲜赶快卖出去，不然等到它变成“干鱼片”，就难以脱手了。

这就是三星著名的“生鱼片”理论：一旦抓到了鱼，在第一时间内就要将其以高价出售给

第一流的豪华餐馆；如果不幸难以脱手的话，就只能在第2天以半价卖给二流餐馆了；

到了第3天，这样的鱼就只能卖到原来1/4价钱；而此后，就是不值钱的“干鱼片”了。

以此类推，在电子产品的开发与推广之中，也蕴涵着同样的道理：在市场竞争展开之前

把最先进的产品推向市场，放到零售架上。这样，通过打时间差就能赚取高额的同报。

尹钟龙认为，在数码时代，市场已形成了群雄逐鹿的格局，没有先来后到之分，因为大

家都可以轻易地获得相同的技术，真正起决定作用的是商业智能与速度。正如孙子兵法

讲，兵贵神速，不战而屈人之兵。三星以速度取胜，不断推陈出新，领先市场一步，确

保“人无我有、人有我优”。产品永远是电子市场上新鲜的生鱼片。

众所周知，三星并不是第一个吃“螃蟹”的手机制造商，但它生产的手机品种却是最多的,

一年内生产了100多种款式，是诺基亚新品的两倍之多；三星并非MP3闪存和数码照相

机的先驱,但现在却成为这一利润可观市场的领军人物：二星也不是手机CDMA技术的

鼻祖，但它却率先在亚洲制定了CDMA的商业化标准……

三星深知‘先人一手,才能抢占市场的制高权。

2、技术法则

三星以技术起家，也以技术立世，更以技术称雄。这与人们普遍认为的“韩国数码产品主

要取胜在外观以及功能设计上，而在主要以及核心的技术范围，则相对落后”的观点相左。

三星董事长李健熙说：，•三星能自今天，我想是因为有技术作为后盾。虽然今天我们和世

界一流企业之间都共同开发技术也共同行销，但是在早期别说是技术指导，就连花钱买

技术都很不容易。当时的韩国经营者总认为技术工作者只是工匠，并不怎幺放在眼里，

我只好站出来，就像对待客户一样，诚恳地向U本或美国的技术工作者一点一点地请教。

只要一有空，就会到先进的司家学习，向技术人员请教，再传授给我们的技术人员。”

李健熙这番话，道出了三星成功的秘诀。三星之所以由一个名不见经传的家电小企业，

逐步成长为世界一流企业，成为世人皆知的知名品牌，靠的就是先进的技术。

为了与全球最先进的电子技术保持同步，三星先后在伦敦、洛杉矶、旧金山、东京、上

海建立了技术研发中心。目前，三星在世界各地拥有18个制造工厂和9个研发中心。自

2000年以来，三星在研发方面的预算每年以20%〜30%的速度增加，技术研发投入之大、

力度之强，堪与微软、IBM等技术领先的公司相提并论。

多年以来，因为有了先进的技术为依托，三星在产品的设计方面始终引领着世界潮流。

仅2003年，三星在美国取得的技术专利就多达1313项，在世界所有企业中排名第9。

目前，公司在全球范围内拥有441名设计师，在国际上多次获得设计大奖。在《商业周

刊》“2004年全球最佳设计奖”评选中，三星独获5项设计大奖，其中金奖2项。

尹钟龙深切地体会到：“独具肝心的设计是我们与竞争对手产品最大的不同,也是我们的

优势所在。”

在技术研发中，三星特立独行，积极鼓励半导体、电讯、数字媒体和平面显示器等不同

部门展开相互竞争，提倡不断破旧创新。

内部竞争的主战场是汉城郊外Suwon一栋不起眼的5层楼，这里被称作“VIP中心这

里，汇集了三星一流的工程师、设计师和行销师。通过自由式的讨论，设计人员迸发出

创造的灵感和奇思妙想，一丝独特新颖的优秀产品就应运而生。三星经常还将自己的设

计师派往埃及、印度、巴黎、法兰克福、纽约和华盛顿等城市，饱览当地艺术博物馆、

参观现代主义建筑杰作，井到古文化遗址中探寻设计灵感。

2004年下半年，三星数码照相机部门和便携式摄像机部门展开内部竞争。结果，竞争产

生火花，竞争产生灵感，融合照相和摄像功能的DuoCam新产品便瓜熟蒂落。据三星公

司移动业务部门副总裁IkeChun透露，三星电子设在韩国东部城市Gumi的手机制造工

厂每7秒钟就有一部新手机下线。

同时，三星还与业内其它企业展开积极合作，共享研发及设计成果，这对于三星在产品

线上的推陈出新尤为重要。通过国际合作，三星在全球范围内首先推出了双屏翻盖手机。

此外，包括显示屏置中的MP3播放器、语音录音机等先进产品，也都是内外合作、珠联

璧合的产物。

3、人才法则

分析三星的成功之道，不得不提其独特的人才法则。

三星注重吸纳“天才”，善用“个性”人才，敢用奇才、怪才。

被誉为全球第一CEO的杰克・韦尔奇在参观完三星设在韩国的人力开发院之后感慨：三

星已经走在了人才培养的前乱三星的“人才经营”新战略是：注重吸纳“天才”：善