恒生公司绩效管理问题及对策研究

题目：恒生公司绩效管理问题及对策研究-26-AbstractPerformancemanagementplaysarelativelyimportantroleinhumanresourcesmanagement,whichisrelatedtotheoverallperformanceofthecollective.Atpresent,theseniormanagementofeveryenterpriseattachesgreatimportancetomanagement.Atthesametime,performancemanagementisalsothekeylinkofhumanresourcesmanagement,anditisalsothekeypartthatmanagerspayattentiontointheprocessofenterprisemanagement.HangSengCompanyisarealestatedevelopmentcompanyinShandongProvince.Ithasbeenmorethantenyears,mainlydistributedinseveralcitiesinShandongProvince.Realestateisanimportantdevelopmentindustryinourcountryandthebasisofotherindustries.Thispaperanalysesthetruthofperformancemanagementandevaluationliteratureathomeandabroad,andexpoundsandsummarizesthecommonlyusedmethodsofperformancemanagementandthesignificanceofperformancemanagement.Basedonthesummaryofrelevanttheoriesandmethods,itfindsouttheexistingproblemsofperformancemanagementinenterprisesandanalysestheoriginoftheproblems.Basedontheadvancedexperienceathomeandabroadandtheactualsituationofthecompany,thispaperputsforwardthecountermeasuresandmethodsforthecontinuousoptimizationofthecompany'sperformancemanagement.目录摘要 -1-Abstract 2第1章引论 错误!未定义书签。1.1研究背景与问题提出 -5-1.1.1研究背景 -5-1.1.2问题提出 -5-1.2研究目的和意义 51.2.1研究目的 51.2.2研究意义 61.3研究路线与内容 61.3.1研究路线 61.3.2研究主体内容 7第2章相关文献综述 82.1绩效管理相关研究 82.1.1绩效的内涵 82.1.2绩效考核相关研究 82.1.3绩效管理相关研究 92.2绩效管理工具与方法 92.2.1目标管理法 92.2.2关键绩效指标法 102.2.3平衡计分卡 102.2.4360度考核 10第3章恒生公司绩效管理的问题和分析 113.1恒生公司情况简介 113.1.1恒生公司简介 113.1.2恒生公司组织结构 123.2恒生公司绩效管理现状 123.2.1房地产行业绩效管理的现状 123.2.2恒生公司绩效管理的发展历程 123.3恒生公司绩效管理存在的问题及成因分析 133.3.1恒生公司绩效管理存在的问题 133.3.2恒生公司绩效管理存在的问题成因分析 14第4章恒生公司绩效管理方案的设计 164.1绩效管理方案设计目标和原则 164.1.1绩效管理方案设计目标 -16-4.1.2绩效管理方案设计原则 164.2恒生公司绩效管理方案设计思路 174.2.1恒生公司绩效管理方案设计思路 174.3恒生公司绩效管理方案设计 174.3.1公司经营绩效计划的制定 184.3.2绩效指标的建立 184.3.3考核维度 184.4恒生公司绩效管理方案的实施 194.4.1恒生公司绩效管理方案实施步骤 194.4.2恒生公司绩效管理反馈 204.5恒生公司绩效管理方案实施需要具备的保障条件 204.5.1基本保障措施 204.5.2纠正措施 21第5章总结 22致谢 23中国农业大学学士学位论文第一章引论第1章引论1.1研究背景与问题提出1.1.1研究背景中国的城市化进程为房地产业的快速发展提供了重要的机遇。目前大批房地产企业如雨后春笋般应运而生，在我国现代化经济建设中高速发展。鉴于近年来行业的发展与逐步的行业规范，房地产行业粗放式的管理方式已经不复存在。在国家的各项宏观政策指引下，房地产项目一方面不断缩减，同时项目开发商资金匮乏，经验欠缺，项目的操作门槛较高，难度加大。房地产市场激烈的竞争与专业化程度需要有力的人才支撑，以此来降低企业成本和分散市场风险。在目前复杂多变的外部环境中，房地产企业想占据一席之地，稳步持续的向前发展，必须要有高效运营的组织，寻找提高组织绩效的高效途径。1.1.2问题提出目前房地产市场的外部环境持续恶劣，能够建成一群高效的团队成为目前的重要研究课题。人力资源的开发与绩效管理，是企业实现战略目标和员工目标的统一。企业要想实现战略目标必须要建立科学的绩效管理体系。恒生公司成立时间较短，目前的绩效管理体系存在着一定的缺陷，所以本文选取恒生公司作为研究对象，通过分析该公司的绩效管理问题、绩效管理改革方案、指标选取以及方案的实施等进行了探索性的研究。本文在分析目前该公司的绩效管理存在的问题，找出问题的症结所在，为恒生公司的健康发展提出建设性意见。1.2研究目的和意义1.2.1研究目的恒生公司是重视人力资源开发与管理的企业，在当前人力资源培训与发展过程中，重点就是绩效管理。企业的发展促使制度的优化与人员结构的调整，而公司的发展没有与紧跟时代的步伐，管理者素质有待提升，管理水平相对较低，同时管理体系和内部规章制度欠缺。为留住人才，公司期望建立一支高效率团队。特别是近年来，员工流动性加大，员工的工作积极性降低，在一定程度上对企业快速发展产生了制约作用。1.2.2研究意义（1）理论意义目前怎样让员工积极有效地完成组织任务，是各个企业关注的重点内容。战略目标的实施必然通过组织体系落实到每个人头上，而绩效管理就像一条线索把每个人的职位串联起来，把每一位员工都赋予战略任务。通过制定每一个员工的绩效目标，是企业战略、岗位、员工合为一体。绩效管理就是企业战略目标实现的一种辅助手段，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。在基础上，理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的自我管理能力。目前大部分企业都在通过引进先进的管理思想和管理工具来实现合理绩效管理体系的构建，本文也是在总结企业现状情况下，分析目前制约绩效管理体系建设的根源，采用先进的管理工具，逐步完善绩效管理方案，来提升企业核心竞争力。（2）实践意义绩效管理体系的建设就是通过制定每一个员工的绩效目标，是企业战略、岗位、员工合为一体。文章研究的企业面临着绩效管理的问题，针对存在的绩效管理问题提出相应的对策，可以一定程度上提高企业的运作效率，进一步明确组织与个人目标，提高竞争的公平性。同时为企业在选人、用人过程中提供合理的依据，促进组织凝聚力，从而使组织稳步向前发展。1.3研究路线与内容1.3.1研究路线本文以恒生公司的绩效管理体系作为研究内容，通过“发现提出问题→分析成因→解决问题”的路线进行研究。首先，提出了文章研究的绩效管理问题，并根据研究问题和目的确立了研究的组织架构；其次，从企业实际情况出发，以相关人力资源理论为基础，对企业目前的绩效管理的运行、支持的系统进行调查，分析管理者、员工和绩效考核方法等方面存在的问题。最后，总结分析结果，针对存在的问题提出解决对策，修正和完善目前的绩效管理体系。1.3.2研究主体内容本文以恒生企业绩效管理为研究内容，找出影响绩效的诸多因素，并结合企业现状和绩效管理方法，通过研究实施郭恒存在的问题进行阐述，针对相关具体问题提出建议，从而从根本上解决该企业的绩效管理问题。本文主要包括以下五个章节：第一章，介绍文章研究背景，提出问题及理论意义、思路和内容。第二章，文献理论概述。首先简要介绍了绩效管理的内涵，绩效考核和管理的相关研究文献。其次是介绍绩效管理的应用工具与方法。第三章，分析目前恒生企业的绩效管理方面的问题和现状。第四章，提出了解决绩效管理问题的对策。第五章，归纳总结本文的研究内容，提出实施过程需要改进的重点，并提出本文的不足之处和下一步的研究重点。中国农业大学学士学位论文第二章相关文献综述第2章相关文献综述西方研究管理理论是比较早的，特别是绩效管理方面，而我国在这方面的研究相对较晚，主要是通过借鉴西方的管理思想和工具。本章节主要介绍了与绩效管理相关的理论与管理工具，通过回顾以前的理论，进行了文献综述。并在此基础上，总结并整理了管理工具与方法的研究，为下一步研究房地产行业绩效管理提供理论基础。2.1.1绩效的内涵绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。绩效就是目标达成的程度，它是指在一定的资源、条件和环境下，组织、团队或个人完成任务的出色程度，是衡量和反馈目标实现程度及达成效率的依据。相对房地产企业而言，绩效主要贯穿于房地产项目的投资规划刀项目建成，然后通过出租或者出售房产的方式结束流程，实现目标。在此过程中，每一阶段有相应的组织绩效，而部门绩效需要个人绩效目标的达成。2.1.2绩效考核相关研究绩效考核是绩效管理的重要环节，也是人力资源管理中的重要概念，是企业在一定阶段各部门几员工的工作行为、表现和结构是否达到组织期望的评估。绩效考核不仅可以使员工受到激励，同时也能改善企业文化，引领员工的思想行为。同时绩效考核的结果也是种参考依据，可以为人事管理、任免奖惩、员工晋升等方面提供可靠依据。总之，绩效考核是贯穿于组织管理、组织控制和决策等各环节的重要一环。（1）国外绩效考核理论国外的绩效管理和考核研究比较早，是伴随着工业革命出现的，已经取得了一定的成果，形成了完整的理论体系。王瑞玲（2005）提出绩效考核在某些方面存在不足，比如设计和测量方面，但是现在还没有一套较为成熟的绩效考核体系；李娟在《基于战略的企业绩效考核体系研究》中提出最早是从最原始的书面报告出发来进行绩效考核，后来才慢慢发展到后续的排序、评级量表法等。（2）国内绩效考核理论改革开放以来，尤其是我国市场经济体制确定后，企业开始以最大经济利益为中心，为了企业的生存与发展，要收获企业的最高的绩效，工作上的绩效考核必不可少。在现在的实际操作中，我国引入了一些国外观点，补充完善了国内关于绩效考核的理论，也提出了许多新的绩效考核新理论与方法，丰富了国外观点。我国对于绩效考核理论的研究起步相对较晚。随着不断地深入研究，我国学者结合我国国情进行研究，并结合企业实践，进行大量的相关研究，创新了绩效管理研究，绩效考核相关理论也得到了丰富。2.1.3绩效管理相关研究（1）绩效管理的内涵绩效管理的概念最早产生于20世纪70年代后期。全面的绩效管理的概念是指为了达到组织目标从而提升企业核心竞争力，全体员工共同参与制定计划、沟通个、及绩效评价和结果运用并达成目标的动态过程。最终目的就是实现组织绩效和个人绩效。（2）绩效管理的意义有效的绩效管理不仅可以使员工的目标和组织的战略目标达成一致，为组织对人事管理决策提供有效的依据，同时也能为员工的培训和提升提供依据。绩效管理在企业综合竞争力的提升、管理层综合管理能力提升和企业的稳步持续发展方面起着重要的战略意义。2.2绩效管理工具2.2.1目标管理法目标管理法产生于二十世纪五十年代后期，它在泰罗的科学管理和行为科学理论基础上形成的。1954年，美国管理大师德鲁克在他所著的《管理的实践》彼得·德鲁克.管理的实践[M].彼得·德鲁克.管理的实践[M].北京:机械工业出版社,2008，1.目标管理是指企业高层管理者在一定时期制定期望达到的总目标，然后再按部门和员工制定分目标，并且积极主动设法实现目标的管理方法。2.2.2关键绩效指标法关键绩效指标是从个人、业务单元、部门或组织的关键成果领域中提出来的主要工作目标，这些工作目标不仅是工作的重点，也需要花费最多的时间，是衡量绩效的重要指标。通常他们具有数量少且对工作重点有指导作用等特点。2.2.3平衡计分卡平衡计分卡的概念是由罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿首次研究提出的。KaplanandNortonRobertS.KaplanandDavidP.Norton.TheBalancedScorecard:MeasureThatDrivePerformance[J].HarvardBusinessReview,1992.(1992)在论文中细致的阐述了20世纪90年代年公司引进平衡计分卡考核后的优点，传统的财务跨级模式只能衡量过去发生的事项，但无法评估企业前瞻性的投资，所以必须通过将组织的愿景转换成四个指标组成的绩效指标构成来评价组织绩效。KaplanandNortonRobertS.KaplanandDavidP.Norton.Puttingthebalancedscorecardtowork[J].HarvardBusinessReview,1993.(1993)认为绩效指标的选择依赖于企业战略实施的关键要素。平衡计分卡涉及四个角度，分别是财务、客户、内部运营、学习与成长，它是一种新型的绩效管理体系，它能将组织战略分解成可操作的衡量指标和目标值。综上，平衡计分卡主要通过三种方式来实现战略规划，分别是图、卡、表。RobertS.KaplanandDavidP.Norton.TheBalancedScorecard:MeasureThatDrivePerformance[J].HarvardBusinessReview,1992.RobertS.KaplanandDavidP.Norton.Puttingthebalancedscorecardtowork[J].HarvardBusinessReview,1993.2.2.4360度考核大部分学者比较认可产生于19世纪40年代出现的360度绩效评价方法。EdwardsEdwardsM.R.,EwenA.J.360—DegreeFeedbaek:RoyalFailorHolyGrail[J],CareerDevelopmentInternational,1996,l(3):28-31.（1996）认为，该考核方法与之前方法相对更加现金，能够恰当应用，可以更好地评估员工绩效，得出相对可靠公平的结果。360度绩效考核的特点是，具有评价维度多元化，一般是4个或4个以上，通常适用于对中层以上人员的考核，不仅可以为组织建立正确导向，同时也是企业战略变革的重要工具。EdwardsM.R.,EwenA.J.360—DegreeFeedbaek:RoyalFailorHolyGrail[J],CareerDevelopmentInternational,1996,l(3):28-31.中国农业大学学士学位论文第三章恒生公司绩效管理的问题和分析第3章恒生公司绩效管理的问题和分析3.1恒生公司情况简介3.1.1恒生公司简介恒生公司成立于2001年，具备国家一级开发资质。恒生企业的目标是建设社区生态。通过科学利用资源，为社区居民提供一站式的生活供给。他以“科学建筑未来”为核心价值观，致力于建设社区生态，努力做好关爱地球、科学优化利用资源的开发理念。目前，公司的主要业务主要涉及房地产开发，资产（投资）管理以及物业服务，并于2008年12月通过了IS09000质量管理认证体系。经过十年发展，恒生公司已经形成了专业高效的房地产开发体系，并且陆续开发了像恒生城市花园、恒生国际星城等的一系列高品质项目，同时与国内一流水石国际、贝尔高林国际（香港）有限公司进行战略合作。目前企业拥有一支专业化团队，他们年轻且具有较强的创新意识，专业的地产人才一百多人，平均年龄在三十岁左右，同时具备大专以上者在百分之九十五以上。3.1.2恒生公司组织结构图3.1恒生公司组织结构图3.2恒生公司绩效管理现状3.2.1房地产行业绩效管理的现状从我国的实际国情来看，每个房地产公司所处发展的阶段和领域各不相同，管理难度与现状参差不齐，对于绩效管理的认识与应用差异更大。目前只有规模相对较大同时发展相对成熟的公司，才能在一定程度上意识到绩效管理在企业发展中的积极作用，采用先进的绩效管理工具对员工进行管理，同时为企业向前不断迈进发挥积极作用。3.2.2恒生公司绩效管理的发展历程自2008年开始，恒生公司开始推行绩效管理，通过设定考核周期，制定员工工作计划，将工作计划作为重要考核方式。2009年进行了绩效管理的优化实施，逐步优化了绩效考核指标。2010年根据行业特点，适时调整了考核周期，改为季度考核，考核指标更加全面丰富。3.3恒生公司绩效管理存在的问题及成因分析3.3.1恒生公司绩效管理存在的问题基于对恒生公司员工的访谈，笔者发现了公司在绩效管理方面的以下几点问题：（1）绩效管理缺乏系统性绩效管理不仅包括了公司战略制定、绩效规划的制定、绩效评估、员工的激励等多个环节，但是公司高层管理者却因为认识上的片面，只注重绩效考核。罗振军罗振军罗振军.七步打造完备的绩效管理体系[M].哈尔滨出版社,2006,7（2）管理者缺乏相应的管理经验与技能由于企业管理者缺乏一定的管理经验与技能，加之恒生公司绩效考核体系建立相对较晚，实施时间较短，导致了在实际运行过程中，不仅期望的效果没有达到预期，同时管理者和员工都存在着形式主义，走过场的现象，导致绩效考核效果不佳。恒生公司管理者希望通过粗的绩效管理来提高公司管理水平，同时提高员工综合素质，为企业提供优秀人才，但是人力资源部门本身能力有限，不能建立企业能力链模型，主要停留在员工是否雇佣和工资方面，不能提供相应的培训，不能发挥绩效管理在人力资源规划方面的作用。（3）绩效管理的过程问题公司在绩效考核前，管理者和员工之间缺乏沟通，沟通方式和信息传递方式不对，因员工的工作目标和指标界定模糊，造成员工目标与企业目标的脱离。因为沟通不畅，管理者与员工没有有效沟通，导致任务完不成，质量不能保证，考核标准不明确等，员工无法参与到绩效计划制定中，所以绩效管理期初就存在漏洞，企业文化仅为空洞口号。（4）绩效管理的环节衔接问题绩效考核作为绩效管理其中的一个环节，绩效考核不仅能够为绩效管理提供改进信息，也能帮助企业不断提升绩效管理对企业发展的促进作用，更有利于员工绩效能力的提升。绩效考核是绩效管理中的重重之中，只有通过绩效指标设计、绩效标准制定、绩效计划设定、工作控制和监督以、沟通隔阂工作指导以及考核结果的反馈等全部工作，都能做到位，才能真正将考核工作落到实处。因为恒生公司从一开始没有重视做好考核，考核实施过程中也没有做好相应的衔接工作，导致考核结果也存在片面性，影响了绩效管理对企业管理的指导意义。（5）缺乏科学的绩效指标体系绩效指标对于绩效管理的实施至关重要。绩效指标必须与企业总目标相结合，将企业总目标进行分解，得到部门和员工的绩效指标。恒生公司在绩效指标设定过程中存在一定问题，指标的科学性、可操作性和系统性上都存在着一定的问题，高层管理者对考核没有给予足够的关注，同时他们作为公司战略的制定者，更应该对他们进行综合性的考核，与普通员工相区分，但是实际操作中，是同等考核的，所以其实绩效指标存在着一定的不合理。3.3.2恒生公司绩效管理存在的问题成因分析（1）绩效管理缺乏科学、明确、可行的战略目标绩效管理是企业目标达成的重要工具。恒生公司在当地房地产行业中属于成绩斐然的企业，也为社会做了很多公益事业。但是企业在对年度管理目标分解过程中，由于对绩效管理目标缺乏共识、含糊不清，从而出现年度经营目标设计的短视行为，绩效管理结果对员工个人职业发展所起到的作用相对较小。（2）责权利结构体系不完善绩效管理体系的成功与否取决于责、权、利三者的一致性。现在国内企业都存在责权利区分不清楚的问题，虽然员工处于不同的层级，但是却负责重叠工作；副职人数相对较多，绩效管理责任存在着冲突；恒生公司有着较完整的岗位工作说明书，岗位内容具体明确，公司根据个人的能力情况进行岗位划分，但是通过调查来看还是未能较充分的完成指责规定的内容，达到相应的评价标准。这都应归结为责权利不一致的组织体系，因为员工自己也不清楚自己的责任、权利是什么，在工作中也就不能达到相应的工作结果。从目前的绩效考核体系来看，考核结果难以操作、落地，员工出现敷衍了事以及推诿责任现象，责任心尽失。（3）公司高层领导参与度低，执行力度不强绩效管理本身是需要公司所有员工共同参与的系统工程，就恒生公司而言，涉及到企业战略管理、运营管理、营销规划、业务发展以及各项人力资源的开发与应用等，虽然在推行绩效管理体系中成立了绩效考评委员会，但在涉及到具体的工作计划制定和绩效指标设计及考核过程管理上的不重视，将考核结果与工资及年终考评挂钩，而对相应的员工培训及晋升方面不足以关注，导致了因考核而考核的局面，同时员工因为没有得到公平的评价和个人职业规划的迷茫，导致离职率升高，不利于企业持续健康发展。（4）对绩效指导及反馈认识不到位绩效考核结果下发后，公司应该组织绩效反馈面谈活动，要求各部门所有员工参与，同时各级管理者要完成几项任务：第一，肯定员工获得的绩效成果；第二帮助员工分析下一步的工作目标；第三为员工实现下一项工作目标提出建议或措施；第四，就下一步要完成的组织目标要与员工个人目标达成一致。通过面谈反馈，员工能够把自己的行为与组织的目标达成一致，促进员工不断学习，更新知识结构，不断总结失败经验，做最专业的员工，从而实现个人职业规划目标。而恒生公司高层就是因为没有充分认识到绩效反馈的重要性，同时对反馈意见的重要性认识不到位，造成了员工工作表现平平，缺乏对企业文化的认同，无意也无力将真实绩效考核结果反馈出来，导致绩效管理的激励作用收效甚微。中国农业大学学士学位论文第四章恒生公司绩效管理方案的设计第4章恒生公司绩效管理方案的设计分析恒生公司在绩效管理中存在的问题及成因，结合相关理论与恒生实际情况，对原有的绩效管理方案进行修正与完善，目的在于实现公司战略要求，从而提高企业在市场中的核心竞争能力。4.1绩效管理方案设计目标和原则绩效管理需要企业全部员工的参与，它是全体员工目标共识的一致性形成的过程，这需要通过各级进行相互沟通、上下反馈、相互指导和彼此支持的持续性活动。所以在设计绩效管理方案中，要想使方案有效地衡量和提升员工绩效就要首先明确该方案的设计目标及原则。4.1.1绩效管理方案设计目标（1）绩效管理中员工目标的实现第一，绩效管理可以让员工根据工作标准，明确自身的工作目标考核体系达到公司期望；第二，员工通过学习机会来提升个人绩效；第三，让员工指导自身以往的表现，展望自己的未来；第四，绩效管理可以提供有价值的考核资料，为员工的职业生涯提供指引。（2）绩效管理中管理层的目标的实现第一，可以帮助企业高层执行和落实公司战略；第二，通过绩效考核能加强上级和下属的沟通和了解，有助提高管理层的管理效率；第三，通过绩效考核反映工作能力与业绩，提升整体部门或单位的工作业绩。4.1.2绩效管理方案设计原则（1）公开、公正和公平原则，绩效管理方案是企业管理的重要环节，需要对各层级员工都要平等，方案的内容要得到员工的普遍理解和认同。（2）参与原则。绩效管理过程需要各个层级员工的加入，其中管理者要承担一定的考核责任，不仅要制定合理的考核标准与评价，同时也要将绩效考核工作贯穿于管理工作中，并要听取员工对绩效考核的意见和建议，更好地服务管理工作。（3）战略落实原则。只有将企业的绩效指标与企业战略相结合，才能实现管理能力与工作能力的双提升，真正实现绩效考核对企业战略的实现的指导意义。（4）细化业绩指标。我们要将绩效考核的指标层层细化量化，这样能够细分员工的工作业绩，从绩效考核中发现问题，从而发挥绩效考核对员工业绩的促进作用。4.2恒生公司绩效管理方案设计思路4.2.1恒生公司绩效管理方案设计思路具体的绩效管理方案设计思路如下：（1）本文就恒生公司原有的绩效管理体系进行修正与完善，采用平衡计分卡法，设计恒生公司绩效管理体系。（2）将公司上次的战略计划分发到各基层员工手上，每个部门的目标责任书采用关键业绩指标（KPI）的方法制定，而岗位目标责任书则采用目标管理（MBO）的方法制定，通过这样可以有效地将公司战略目标传递给员工。（3）将绩效考核结果与员工的工资相挂钩，对绩效考核结果优异者进行奖励，同时对绩效考核较差的员工给予惩罚，把握好一定的度。目的都是希望通过绩效考核让员工在今后的工作中提升专业能力和收获更高业绩。4.3恒生公司绩效管理方案设计恒生公司的绩效管理采用的是平衡积分卡方法，本文结合恒生公司的战略目标，选取四个维度作为公司年度的指标体系，分别是行业内外部环境、公司内部财务、公司内部生产力、公司内部创新，同时将部门任务计划分解到各岗位的工作，而公司级年度计划分解得到各个部门任务计划。如公司指标体系类型即公司内部财务状况由财务效益指标、资产运营指标、偿债能力指标和发展能力指标来衡量，行业内外部环境由服务状况和品牌状况来衡量；公司内部生产能力由效率状况来衡量；公司内部生产能力由发展指标来衡量。绩效计划是被评估和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明确责、权、利基础上签订的内部协议。它是从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各部门，落实到各个员工的过程。受到篇幅的限制，本文主要介绍公司经营计划。4.3.1公司经营绩效计划的制定公司经营绩效计划是绩效管理体系运行的开端，它是绩效管理的总体规划，是整个系统的重要平台和关键手段，科学合理的管理机制离不开经营绩效计划额制定，同时在此基础上，将企业的利益与员工个人利益相结合，这种价值所在已经得到了众多国内外企业中的认可和接受。各级经理和员工进行合理沟通，并且制定绩效计划，填写计划书，评估表格，来完成绩效规划的过程。4.3.2绩效指标的建立恒生公司的绩效考核指标主要采用关键绩效指标法进行制定。分三层进行分析，包括公司层面、部门层面和岗位层面，通过控制关键任务节点达到实现公司全年项目目标的目的。恒生公司是一家大型房地产开发企业，规模相对较大，且制度也相对较完善，可以有较容易的提取和量化指标，能够将考核方法和企业管理战略和文化相结合，这些都是符合KPI法的适用条件，所以就恒生公司而言，可以采用这种绩效指标方法进行绩效管理。4.3.3考核维度进行考核的时候，被考核者所涉及的主要因素称为考核维度，本文涉及到的考核维度是指标考核与能力态度两大方面。（1）指标考核《目标责任书》中已经提到了公司要考核的各项指标，这些指标就是我们上面所提到的关键性任务指标。（2）能力态度考核与检查员工的本身能力没有太大差异，差异主要在于工作态度，如对待琐碎小事上，这无法体现出能力高低，态度端正自然工作质量就高，速度也相对较快，反之质量低，速度也低，因此，本文设计的指标都是根据员工不同的态度设定的不同考核权重。评价项目工作能力，中层及高管人员（计划能力（20%）、协调能力（15%）、决策能力（20%）、沟通能力（15%）、专业能力（10%）、创新能力（10%）、问题解决能力（10%）），普通员工（计划能力（15%）、协调能力（15%）、决策能力（10%）、沟通能力（15%）、专业能力（20%）、创新能力（5%）、问题解决能力（20%））本文通过编制员工的权重分配表，分析与评价了不同岗位的不同权重，旨在保证上述考核指标的准确性与公正性。被评价者高层（除总经理外）的评价者总经理占60%，部门经理（主任）占40%；被评价者部门经理（主任）的评价者总经理占40%，主管副总占60%；被评价者部门副经理（副主任）的评价者主管副总占30%，部门经理（主任）占70%；被评价者一般员工的评价者部门经理（主任）占55%，部门副经理（副主任）占45%。4.4恒生公司绩效管理方案的实施4.4.1恒生公司绩效管理方案实施步骤(1)明确各岗位权责，设置绩效管理机构绩效管理方案的实施必须要有相应的机构予以管理协调，所以要设立绩效管理机构，成立绩效管理委员会，有董事长、人力资源部经理及各部门相关的高层管理人员，明确委员会成员的职责。其次，人力资源部成员负责绩效管理日常事务，以确保绩效考核的公平合理性。最后，对各部门的管理人员职责进行细化，来确保及时收到绩效反馈信息。(2)全体出动，组织培训绩效管理方案实施之初，要组织全体员工参与此次方案，通过宣传让广大员工了解绩效考核方案推行的意义，以及了解管理者对绩效改革的决心。组织全体员工进行培训，减少绩效管理系统推行的阻力，以推动整个绩效管理方案的正常有效实施。（3）回报比例重构，重修企业绩效薪酬制度绩效管理系统的开展的一项目的就是要激发员工工作的积极性，找出工作中的问题，改进生产过程，高效率完成企业目标。但要实现这一目标，必须让员工得到合理的报酬，高效的业绩能够与高回报相结合，这样才能调动员工工作的积极性。在收入分配中遵循多劳多得，使员工的利益和对企业的贡献相结合，制定以绩效为依据的弹性工资制度。4.4.2恒生公司绩效管理反馈反馈是绩效管理中非常重要的环节，很多人都以为只要绩效考核结束后才做绩效反馈，这是一大误区，其实反馈伴随着绩效管理全过程，它是绩效管理的出发点和落脚点。没有反馈员工就不可能有真正的提升和发展。由于被评估者的性格、文化背景、成长经历、智力水平、自我认知的需求和方式不同，会导致以同样的方式反馈同样的问题，出现不同的反应。因此为了达到积极的效果在进行反馈之前需要对员工进行研究，针对不同的员工确定不同的反馈方式。4.5恒生公司绩效管理方案实施需要具备的保障条件4.5.1基本保障措施首先，领导重视。公司的任何计划和目标离不开公司高层领导的支持，绩效管理作为公司管理的重要环节必须有领导的重视才能成功推行。它取决于领导的组织能力、沟通能力、问题处理能力及对企业制度掌控能力，所以，作为企业的管理者，一方面要从思想上重视绩效管理工作，另一方面也要亲身投入，增强自己的理解能力、管理技能等，以此来推进绩效管理工作的进展。其次，全员培训，思想统一企业所有的要素中最重要的就是人，企业的任何政策、措施的实施对象和主体都无法离开人的因素，绩效考核方案的实施成功与否也在于人。在企业中，基层员工构成了企业所有人员的大部分，是控制与管理的关键，起到举足轻重的作用，一方面需要企业高层领导进行直接领导，另一方面也需要承担带领下级共同完成组织目标的使命，所以中层人员如果不能有效理解和执行新的绩效管理方案，必然会造成严重的后果，所以要对中层管理者、基层员工进行培训，为绩效管理方案的实施提供思想保证。最后，制度保障，严格监管无规矩不成方圆，任何企业的管理工作都是如此。绩效管理体系的推行必须要有制度来保障，并且严格实行监督与管理，这样才能保证绩效实施结果的真实有效可行。所以公司应该从企业实际出发，对相关的绩效管理制度进行适当的修正和完善，规范绩效管理的各个环节，采用公平合理的绩效指标进行量化工作。同时组织管理层和员工相互监督，让绩效考核结果能够真实体现员工对企业贡献度。4.5.2纠正措施纠正绩效考核管理中存在的问题及产生问题的原因，主要是为了从已经掌握的信息的分析基础上，更好地改进绩效管理体系中存在的问题，避免同种情形出现。这些措施如接受员工的投诉，开展座谈会讨论，论证对策可行性等。中国农业大学学士学位论文第五章总结第5章总结在企业管理过程中，绩效管理起着重要的作用，它也是人力资源管理中的重要内容。科学的绩效管理不仅能够提升企业的核心竞争力，促进企业整体效益的提高，也可以为企业战略目标的实现提供制度保障。绩效管理工具对绩效管理工作成果起到辅助作用，只有充分利用好目标管理法、关键绩效指标法、360度考核等方法的优点，并结合企业实际，才能更具体地将企业战略目标进行细化和量化，从而建立相对更加公平且具操作性的绩效管理指标体系，并根据企业种不同层次的不同岗位，设置合理的权重，严格执行绩效管理流程，完善相应的绩效管理制度，从而减少人为操作，重视考核的绩效反馈内容，将考核结果真正与员工激励密切结合起来，才能形成一种促进企业发展的长效考核机制。作为房地产企业的恒生公司，要重视绩效管理工作，建立一整套行之有效的绩效管理体系，从而提升自身的竞争实力。中国农业大学学士学位论文参考文献参考文献[1]狄彦国.恒生公司公司绩效管理问题及对策研究[J].山东大学博士论文,.2012[2]李睿祎.论德鲁克目标管理的理论渊源[J].学术交流,2006(8).[3]彼德·德鲁克.管理的实践[M].北京:机械工业出版社,2006.[4]万顺福.目标管理评析[J].经营与管理,2006(3).[5]张远凤.管理者的德鲁克[M].北京:中国财政经济出版社,2007.[6]寇斌.目标管理的自述[J].为力资源.2008(9).[7]许一.目标管理理论述评[J].外国经济与管理,2006(9).[8]迈克尔·波特著,高登第,李明轩译.竞争论[M].北京:中信出版社,2003.[9]戴明著,钟汉清,戴永久译.戴明论质量管理[M].海口:海南出版社,2003.[10]杰克·贝蒂.管理大师德鲁克[M].上海:上海交通大学出版社,1999.[11]RichardHobartBuskirk.Handbookofmanagerialtactics[M].CahnersBooks,1976.[12]李睿祎.德鲁克目标管理体系初探[J].北华大学学报(社会科学版),2007(4).[13][美]保罗.格林.基于能力的人力资源管理[M].北京:高等教育出版社,2007.[14]郑晓明.现代企业人力资源管理丛书[M].北京:机械工业出版社,2005.[15]曹荣.绩效考评与激励管理[M].北京：世界知识出版社,2006.[16]张建国.绩效体系设计：战略导向设计方法[M].北京工业大学出版社,2007.[17]陈万明,卓越.有效推行360度绩效考核的探讨[J].管理现代化,2003(3).[18]张彦,尉立新.公司绩效考核中存在的问题及建议[J].人才资源开发,2005(3).[19]陈澄波.揭开绩效考核的"阴"面[J].人力资源,2005(4).[20]刘进.企业绩效考核工作探析[J].广东经济管理学院学报,2004(6).[21]常伟,范宏,高洁.我国房地产企业战略规划及绩效评价研究[J],山西省经济管理干部学报.2006.[22]EdwardsM.R.,EwenA.J.360—DegreeFeedbaek:RoyalFailorHolyGrail[J],CareerDevelopmentInternational,1996,l(3):28-31.[23]FunderburgSA,LevyPE.Theinfluenceofindividualvariableson360-degreefeedbacksystemattitudes[J],CareerDevelopmentInternational,1996,1(3):28-31.[24]