2025年管理学原理的试题及答案

2025年管理学原理的试题及答案一、单项选择题（每题2分，共20分）1.某新能源企业为应对市场需求变化，将原有的层级式研发部门调整为跨职能项目小组，每个小组直接对接特定客户需求。这种调整主要体现了现代管理的哪种趋势？A.标准化管理强化B.组织柔性化C.控制职能中心化D.领导权力集中化2.根据赫茨伯格双因素理论，以下哪项属于激励因素？A.新入职员工的办公电脑配置升级B.部门每月固定发放的交通补贴C.项目成功后公司授予的“创新先锋”荣誉称号D.人力资源部修订的带薪年假制度3.某社区团购平台在扩张期采用“区域经理-城市主管-网格组长”三级管理架构，总部通过数字化系统实时监控各区域订单转化率、履约时效等12项关键指标。这种控制方式属于？A.前馈控制B.同期控制C.反馈控制D.文化控制4.某AI教育公司创始人在内部会议中提出：“我们的核心不是卖课程，而是用技术让每个孩子获得个性化学习方案。”这一表述属于企业的？A.战略目标B.核心价值观C.业务层战略D.使命陈述5.某传统制造企业引入工业机器人后，生产部门原有的“班长-组长-操作工”层级被压缩，部分基层管理者转岗为“人机协作指导员”。这种变化主要影响了组织结构的哪个维度？A.管理幅度B.集权程度C.部门化方式D.正规化程度6.某跨境电商团队采用“远程办公+周例会”模式，成员分布在4个国家。近期团队出现信息传递延迟、任务边界模糊等问题，根源最可能是？A.领导风格与团队需求不匹配B.沟通渠道设计不合理C.激励机制缺乏针对性D.控制标准不明确7.依据路径-目标理论，当团队成员能力较强但工作积极性不足时，领导者最适宜采用哪种领导方式？A.指导型B.支持型C.参与型D.成就导向型8.某连锁餐饮企业为提升服务质量，要求门店每日统计“顾客等待超过15分钟的订单占比”“员工微笑服务达标率”等数据，并与门店奖金直接挂钩。这种管理方法体现了？A.目标管理（MBO）B.平衡计分卡（BSC）C.关键绩效指标（KPI）D.六西格玛管理9.某新能源汽车公司在电池技术研发中，将化学、材料、电子工程等不同领域的专家组成虚拟团队，通过数字平台协同工作。这种组织形式属于？A.矩阵制结构B.网络型组织C.事业部制D.直线职能制10.某生鲜电商在“618”大促前，通过历史销售数据预测爆款商品需求，提前向供应商锁定货源并调整仓储布局。这一行为属于管理职能中的？A.计划B.组织C.领导D.控制二、简答题（每题10分，共40分）1.简述泰勒科学管理理论的核心内容及其在现代企业中的应用局限。2.对比分析马斯洛需求层次理论与ERG理论的主要差异。3.列举组织结构设计的5个关键要素，并说明数字化转型对其中两个要素的影响。4.结合具体场景，说明管理者如何运用“情境领导理论”调整领导风格。三、案例分析题（40分）案例背景：“云谷制造”是一家成立15年的智能家电代工厂，主要为国际品牌提供ODM（原始设计制造）服务。2024年，受全球经济下行、客户压价及国内劳动力成本上升影响，公司净利润率从8%降至3%。为扭转困境，董事会决定向OBM（自有品牌）转型，推出高端智能厨房电器产品线。转型初期，公司组建了由原生产总监李阳（52岁，技术出身，擅长成本控制）任组长的“品牌事业部”，成员包括市场部新招聘的90后经理王萌（擅长用户洞察）、研发部骨干张涛（35岁，曾主导3款爆款代工产品开发），以及3名刚毕业的电商运营专员。运行3个月后，团队暴露以下问题：-李阳坚持“代工思维”，要求研发优先满足“生产效率最大化”，而王萌提出“需根据目标用户（25-40岁高收入家庭）的使用场景设计功能”，双方多次在例会上争执；-张涛认为“自有品牌研发周期长、风险大”，私下向生产部同事抱怨“不如接老客户的代工订单稳定”；-电商专员反馈“品牌部与供应链部数据不通，促销活动常因库存不足被迫取消”；-新员工提交的用户调研数据被李阳批评“华而不实”，认为“不如看代工客户的历史订单数据实在”。问题：1.结合冲突管理理论，分析品牌事业部内部冲突的类型及产生原因。（15分）2.运用领导理论，提出李阳改进团队管理的具体措施。（15分）3.从组织协调角度，说明公司应如何解决“品牌部与供应链部数据不通”的问题。（10分）参考答案一、单项选择题1.B（柔性化强调组织对环境变化的快速适应，跨职能小组是典型形式）2.C（荣誉称号属于与工作本身相关的激励因素，其他为保健因素）3.B（实时监控属于过程控制，即同期控制）4.D（使命陈述回答“企业存在的目的”，而非具体目标）5.A（层级压缩导致管理幅度扩大，基层管理者职责转变）6.B（远程团队的信息延迟和边界模糊主要源于沟通渠道设计缺陷）7.C（能力强但积极性低时，参与型领导可提升其责任感）8.C（明确的量化指标与奖金挂钩是KPI的典型应用）9.B（跨领域专家通过数字平台协同属于网络型组织）10.A（预测需求并提前调整资源属于计划职能）二、简答题1.泰勒科学管理核心内容：①工作定额（通过时间-动作研究确定合理工作量）；②标准化（操作方法、工具、环境标准化）；③差别计件工资制（按效率支付报酬）；④计划与执行分离（管理者负责计划，工人负责执行）；⑤劳资合作（通过提高效率实现双方利益一致）。现代应用局限：①过度强调“经济人”假设，忽视员工社会需求；②标准化可能抑制创新（如研发、设计等创造性工作）；③层级分明的管理模式与柔性组织趋势冲突；④适用于重复性劳动，对知识型员工激励效果有限（如互联网企业）。2.主要差异：①需求结构不同：马斯洛为五层次（生理-安全-社交-尊重-自我实现），ERG为三层次（生存-关系-成长）；②满足-前进机制：马斯洛认为低层次满足后才会追求高层次，ERG允许同时追求多类需求；③挫折-倒退机制：ERG提出若高层次需求受挫，可能退而强化低层次需求（如员工晋升失败后更关注薪资）；④马斯洛强调需求递进的刚性，ERG更强调需求的动态性和灵活性（如技术人员可能同时追求成长需求与关系需求）。3.关键要素：管理幅度、管理层级、部门化方式（职能/产品/区域等）、集权与分权程度、正规化（制度规范程度）。数字化转型的影响示例：①管理幅度扩大：数字工具（如协同软件、数据看板）提升管理者信息处理能力，可直接管理更多下属（如某企业将区域经理管理幅度从8人增至15人）；②集权与分权调整：基层通过数字化系统获取实时数据，可自主决策（如门店通过销售数据系统动态调整促销策略），推动分权；③正规化程度变化：部分流程由系统自动执行（如报销审批），减少对书面制度的依赖，但数据安全等新规范增加。4.情境领导理论（赫塞-布兰查德）认为领导风格需根据下属成熟度（能力+意愿）调整：-低成熟度（能力低、意愿低）：采用告知型（高任务-低关系），明确指示任务步骤（如指导新入职程序员完成基础代码编写）；-较不成熟（能力低、意愿高）：推销型（高任务-高关系），解释任务意义并给予鼓励（如新员工积极但方法不当，管理者示范操作并肯定其热情）；-比较成熟（能力高、意愿低）：参与型（低任务-高关系），通过沟通了解动机不足原因（如骨干员工因晋升无望消极，管理者与其共同规划职业路径）；-高成熟度（能力高、意愿高）：授权型（低任务-低关系），赋予自主权（如经验丰富的项目经理可独立负责整个项目）。三、案例分析题1.冲突类型及原因：①目标冲突（5分）：李阳代表的“生产效率优先”与王萌的“用户需求优先”属于目标不一致，源于代工与品牌两种业务模式的本质差异（代工以成本控制为核心，品牌需以用户为中心）。②认知冲突（5分）：张涛对“自有品牌风险”的认知与公司战略目标矛盾，源于长期代工形成的“风险规避”思维惯性，未理解OBM转型对企业生存的必要性。③流程冲突（5分）：电商专员与供应链部的数据不通属于跨部门协作流程障碍，反映公司未建立跨部门信息共享机制（如缺乏统一的ERP系统或数据接口）。2.李阳改进措施（基于领导理论）：①调整领导风格（路径-目标理论）（5分）：当前团队成员能力差异大（王萌有用户洞察能力但缺乏代工经验，新员工能力不足），李阳应采用支持型（对新员工）与参与型（对王萌、张涛）结合的风格。例如，与王萌共同分析用户数据与生产可行性的平衡点，而非单方面否定；对新员工提供具体的调研方法培训而非单纯批评。②明确团队目标（目标管理）（5分）：将“品牌转型”战略拆解为可衡量的阶段性目标（如3个月内完成用户画像、6个月推出首款原型机），并说明每个成员的贡献与公司生存的关联（如“自有品牌毛利率可达25%，是代工的3倍”），提升张涛等老员工的认同感。③建立冲突管理机制（5分）：采用“问题解决”策略而非压制冲突，例如组织“代工与品牌需求研讨会”，邀请生产、市场、研发代表共同梳理关键矛盾点（如功能设计与生产效率的权衡标准），制定共识性决策流程。3.组织协调解决措施：①技术层面（3分）：搭建跨部门数据中台，整合品牌部的用户需求数据与供应链部的库存、生产能力数据（如通过API接口打通ERP与CRM系统），实现实时信息共享（如电商促销前可自动预警库存不