2025年医院财务科年终工作总结与计划

2025年医院财务科年终工作总结与计划2025年，财务科在医院领导班子的统筹指导下，紧密围绕“提质增效、规范管理、服务临床”核心目标，以医保支付方式改革、全成本核算推进、业财深度融合为重点，扎实开展各项工作。全年完成总收入12.8亿元，较上年增长6.5%；总支出11.2亿元，成本费用率87.5%，较上年下降0.8个百分点；年末货币资金余额1.9亿元，现金流保持安全区间；医保回款率92%，较上年提升5个百分点；完成固定资产投资2800万元，均通过可行性论证及预算审批；财务信息化系统升级后，报销审批时效从3个工作日缩短至1个工作日，数据查询准确率达100%。一、主要工作成效（一）预算管理精准化。年初结合医院战略规划及各科室业务计划，采用“零基预算+弹性调整”模式编制年度预算，将人员经费、药品耗材、设备采购等12类支出细化到三级科目。全年预算执行率98.7%，较上年提升1.2个百分点。针对二季度外科大楼设备采购超支150万元问题，及时组织设备科、使用科室召开预算调整会，通过延缓非紧急设备采购、优化供应商谈判方案，最终实际支出控制在预算内。建立“月度分析+季度通报”机制，向院办公会提交预算执行报告12份，提出调整建议23条，其中“将行政后勤部门办公费压缩5%用于临床科研”等建议被采纳实施。（二）收入管理规范化。面对DRG/DIP支付改革深化、医保监管趋严的形势，联合医保科建立“事前审核事中监控事后整改”全流程管控体系。全年开展医保收费项目自查12次，重点核查高值耗材、特殊检查等20类项目，纠正重复收费、串换项目等问题47例，追回违规费用32万元；与信息科协作优化HIS系统收费规则，设置18项自动拦截预警，误收费率从0.3%降至0.05%。门诊、住院收入分别实现4.2亿元、8.6亿元，其中医保收入占比68%，较上年下降2个百分点，自费及其他收入占比提升，收入结构更趋合理。（三）成本管控精细化。全面推进医院全成本核算，完成120个核算单元、8大类成本项目的细分，形成《科室成本分析报告》《项目成本明细表》等8类报表。针对耗材成本占比过高问题，联合药剂科、设备科推行SPD供应链管理，实现高值耗材“扫码入库使用追溯消耗统计”全流程闭环，全年耗材周转天数从45天缩短至30天，损耗率从2.3%降至1.1%，节约成本480万元。严格控制三公经费及非必要支出，全年行政办公费、差旅费用分别较上年下降8%、12%；通过集中招标采购药品、试剂，节省资金1100万元。（四）资金运营高效化。建立“周资金计划月资金平衡”机制，动态监控应收医疗款、应付账款等往来款项，全年应收账款平均账期从45天缩短至35天，其中医保欠款回收率提升至92%。优化融资结构，采用“票据贴现+信用贷款”组合方式，在保证资金需求的前提下，财务费用较上年减少120万元。完成医院新建制剂中心项目贷款审批，获得低息贷款5000万元，利率较市场平均水平低0.5个百分点。（五）信息化建设加速化。完成财务系统与HIS、HRP系统的深度对接，实现收费数据、物资采购数据、人事薪酬数据的自动抓取与校验，减少人工录入错误率90%。上线移动审批功能，科室负责人可通过手机完成报销、借款等审批，全年处理移动审批事项1.2万笔，占总审批量的65%。开发“财务数据驾驶舱”，实时展示收入、成本、资金等15项核心指标，为管理层决策提供实时数据支撑。（六）团队能力专业化。全年组织内部培训12次，内容涵盖新政府会计制度、医保政策解读、财务分析工具应用等；选派5名骨干参加省级医院财务专题培训，2人通过中级会计师考试，1人取得注册管理会计师（CMA）证书。优化科室岗位职责，设立预算管理、成本核算、资金管理3个专项小组，推行AB角互补机制，团队协作效率提升30%。二、存在问题与不足一是医保回款周期仍偏长，平均60天，较三级医院平均水平多10天，影响资金使用效率；二是成本结构需进一步优化，人力成本占比42%，较同类型医院高3个百分点，主要因近年引进高层次人才导致薪酬支出增加；三是财务分析深度不足，对临床科室的成本效益分析多停留在数据呈现层面，未深入挖掘业务动因；四是业财融合广度不够，财务人员参与科室运营决策的频率较低，部分临床科室对财务数据的应用能力有待提升。三、2026年重点工作计划（一）强化预算约束，提升资源配置效率。推行“战略预算绩效”一体化管理，将学科建设、科研投入等战略目标量化为预算指标，设置5项核心绩效目标（如科研经费占比提升至5%、重点学科设备投入增长率10%）。优化预算编制方法，对药品、耗材等可变成本采用“历史数据+业务量预测”模型，对人员经费、设备采购等固定成本实行“零基审核”，确保预算与实际业务高度匹配。建立预算执行“红黄绿”预警机制，对执行率低于70%的项目及时预警，连续2个月预警的项目暂停后续拨款。（二）深化医保协同，保障收入稳健增长。与医保部门建立月度沟通机制，定期报送DRG分组、病例入组等数据，争取预拨资金支持，目标将医保回款周期缩短至50天以内。联合临床、医保、信息等部门开展DRG成本管控专题培训，重点针对CMI值低、成本偏差大的病例组（如神经系统疾病组）制定优化方案，目标病例组合指数（CMI）提升0.05，成本偏差率控制在±5%以内。加强医疗服务价格管理，跟进国家医疗服务价格调整政策，完成50项新增医疗技术项目的成本测算与价格申报。（三）严控成本支出，优化运营成本结构。推进人力成本精细化管理，配合人事科完善绩效工资分配方案，将科室收支结余、医疗质量、科研产出等指标与绩效挂钩，目标人力成本占比下降至40%以下。深化SPD管理，将普通耗材纳入SPD系统，实现全品类耗材“零库存”管理，目标耗材周转天数缩短至25天，损耗率降至0.8%以内。建立设备全生命周期成本管理体系，从采购、使用、维护到报废全程跟踪，重点对100万元以上设备进行成本效益分析，目标设备闲置率从8%降至5%。（四）加强资金统筹，降低财务风险。完善资金预测模型，将门诊量、住院床日、医保政策调整等因素纳入预测变量，提升资金计划准确率至95%以上。优化融资方案，优先使用自有资金及低息贷款，目标资产负债率控制在45%以内，财务费用较2025年下降10%。加强往来款项管理，建立“一账一策”清收机制，对超过1年的应收医疗款逐笔核查，目标年末应收账款余额较年初下降15%。（五）升级信息系统，赋能业财深度融合。推进财务共享中心建设，将报销审核、票据管理等标准化流程集中处理，目标财务人员从事基础核算的时间占比从60%降至40%。开发“科室运营分析模块”，为临床科室提供收入结构、成本构成、项目盈利等个性化分析报告，每月推送至科室主任及运营助理。加强数据安全管理，完成财务系统等保三级认证，建立数据访问权限分级制度，确保敏感数据安全。（六）提升团队能力，打造复合型财务队伍。制定“分层分类”培训计划：对基础岗位人员加强实操技能培训（如电子票据开具、税务申报），对核心岗位人员强化