2025年关于医院财务年终工作总结

2025年关于医院财务年终工作总结汇总2025年，医院财务工作紧密围绕“提质增效、精细管理”核心目标，在院党委领导及各科室协同下，以预算管理为抓手，以业财融合为路径，统筹推进收入结构优化、成本精准管控、资金高效运营及财务数字化转型，为医院高质量发展提供了坚实的经济支撑。全年实现总收入12.8亿元，较上年增长6.2%；总支出11.9亿元，成本收益率8.5%，同比提升1.2个百分点；资产负债率32%，保持稳健水平；医保回款率99.3%，较上年提高2.1个百分点；耗占比25.6%、药占比27.1%，均优于国家控费要求。预算管理方面，年初结合医院“十四五”规划及科室年度目标，采用“零基预算+弹性调整”模式编制全口径预算，覆盖医疗、教学、科研、基建等12大类187项明细，经3轮科室论证、2次院务会审议后下达执行。全年建立“月度分析季度通报半年调整年度考核”监控机制，通过财务系统与HIS系统数据对接，实时抓取门诊量、住院床日、手术例数等23项关键指标，动态预警预算执行偏差。全年总预算执行率98.7%，其中医疗业务预算执行率99.2%，教学科研专项执行率95.8%（主要因2项科研项目结题延期），通过调减低效项目预算1200万元，统筹用于急诊楼设备采购，保障重点业务发展。收入管理聚焦结构优化与合规性提升。医疗收入11.2亿元（占比87.5%），其中门诊收入4.8亿元（增长5.1%），主要得益于门诊人次增长3.7%及单均检查治疗收入提升（因新增5项三级手术门诊术式）；住院收入6.4亿元（增长7.3%），受DRG/DIP支付改革影响，病例组合指数（CMI）提升至1.12，低风险组病例占比下降4.3个百分点，耗材占住院收入比重由上年29.8%降至26.5%。财政补助收入1.3亿元（增长10%），主要为基本建设与设备购置专项；其他收入0.3亿元（增长2.5%），主要为科研成果转化收入。严格执行物价政策，全年开展6次医疗服务价格自查，整改超标准收费项目3项，追回多收费用18万元；强化医保管理，建立“事前提醒事中审核事后复盘”全流程管控，医保拒付率0.21%（低于0.3%的考核目标），通过专项培训、病历质控、接口改造等措施，解决DRG分组错误、诊断编码不规范等问题27项，全年医保结算总额8.9亿元，回款周期缩短至28天（上年42天）。成本管控突出“精准化”与“全链条”。耗材管理方面，推行SPD（供应链管理）模式，实现高值耗材“扫码入库使用追溯成本直计”闭环，二级库库存周转天数从45天降至22天，耗占比同比下降2.7个百分点；全年参与国家、省际联盟集中带量采购32批次，节约采购成本2300万元。药品管理方面，落实“阳光采购”，线上采购率100%，药占比控制在27.1%（低于30%的国家红线），通过处方点评、临床药师干预，不合理用药占比从3.2%降至1.8%，减少药品浪费450万元。运行成本方面，实施“能耗双控”，对空调、照明、电梯等系统进行节能改造，水电能耗同比下降8.2%；压缩非必要行政开支，办公费、差旅费、会议费分别下降15%、12%、18%，通过集中采购办公耗材、线上会议替代线下等方式节约380万元；设备维修成本下降9%，通过建立内部维修团队、签订年度维保协议，减少外部服务商依赖。资金运营注重安全性与收益性平衡。全年经营活动现金流净额1.6亿元，较上年增加0.3亿元，主要因收入增长及回款加速；合理配置资金，在保障3个月运营备付金（1.2亿元）的基础上，将闲置资金用于协定存款、结构性存款，全年利息收入420万元，平均资金收益率2.1%（较活期存款提升1.3个百分点）。债务管理方面，偿还到期长期借款5000万元，年末长期借款余额1.2亿元，资产负债率32%（低于40%的行业警戒线），利息支出680万元（同比下降5%，因部分高息贷款置换为低息）。基建资金管理严格执行“专户存储、专款专用”，全年投入新门诊楼建设资金2.1亿元，按工程进度分期支付，未出现超付或挪用。财务信息化建设取得突破。完成财务一体化平台升级，实现预算管理、会计核算、资金支付、成本管理、报表分析模块与HIS、HRP系统深度对接，数据实时同步率达98%，减少手工录入量60%；上线智能审核模块，对票据合规性、审批流程、预算额度进行自动校验，审核效率提升40%，差错率下降至0.1%；试点财务机器人处理费用报销、银行对账等重复性工作，单月处理单据量从2000份提升至5000份，人工成本降低25%；开发“业财融合驾驶舱”，动态展示门诊收入、住院成本、设备效益等47项指标，为管理层提供实时决策支持。团队建设围绕“业财融合”能力提升。全年组织内部培训12次（覆盖新政府会计制度、医保政策、税务筹划等），外部进修8人次（参加三甲医院财务交流、管理会计培训），团队持证率（中级及以上职称、CPA/管理会计师）提升至65%（上年58%）；优化绩效考核体系，将预算执行准确率、成本节约额、服务满意度等15项指标纳入考核，设立“业财融合奖”“成本管控能手奖”，激发员工主动性；选派2名财务骨干到临床科室轮岗，参与科室运营分析会，协助制定设备采购、人力配置方案，推动财务从“核算型”向“管理型”转变。工作中仍存在不足：一是预算编制的前瞻性需加强，部分科室对业务量预测偏差较大（如儿科门诊量实际增长12%，预算仅增长5%），导致专项预算调整频繁；二是成本控制的深度有待拓展，部分高值耗材（如骨科植入物）使用效率仍低于标杆医院（例均耗材成本高出15%）；三是信息化系统的协同性需优化，HIS与财务系统在项目分类、统计口径上存在差异，影响数据一致性；四是财务人员的临床业务知识储备不足，业财融合分析的针对性需提升。2026年，财务工作将重点聚焦：深化全面预算管理，引入大数据预测模型，提高预算编制准确性；推进成本精细化管控，针对高值耗材、设备折旧等重点成本项开展专项分