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乳业企业与超市合作谈判案例分析——以鲜牧乳业与万家超市战略合作谈判为例一、案例背景:供需矛盾下的合作契机鲜牧乳业作为区域乳业龙头,近年加速全国化布局,低温鲜乳制品(如有机巴氏奶、风味发酵乳)是核心竞争力;万家超市为全国性连锁商超,年乳制品销售额超20亿元,亟需差异化产品提升品类毛利与消费者粘性。双方虽有合作意向,但在渠道成本、账期、资源投入等方面存在显著分歧,谈判焦点集中于“如何平衡短期利益与长期价值共创”。二、谈判双方核心诉求与利益焦点(一)鲜牧乳业诉求1.铺货与陈列:要求核心SKU(如“鲜牧有机鲜牛乳”)进入超市A类货架(黄金陈列位),新店开业首月需免费堆头支持,目标覆盖万家80%门店;2.账期与费用:希望账期缩短至30天(行业平均为45-60天),降低进场费、条码费等渠道成本(万家初始报价为进场费50万元+条码费5元/个SKU);3.促销支持:要求超市档期活动中给予海报、堆头资源倾斜,促销费用双方共担(万家初期要求乳业方承担80%促销费)。(二)万家超市诉求1.产品与供应:要求鲜牧乳业独家供应部分SKU(如定制款低温酸奶),保障货源稳定(日配品缺货率≤3%),并提供完善的质量追溯体系;2.费用与账期:收取进场费(按门店数量分级,旗舰店2万元/店、社区店5000元/店)、条码费(10元/个SKU),账期延长至60天;3.销量与返利:要求年销售额达标(目标1.2亿元)后提取3%返利,新品首单需免费铺货(首批货值50万元)。三、谈判过程与策略博弈(一)初次谈判:诉求碰撞与筹码试探超市方以“终端流量优势”为筹码,强势压价:“万家的渠道覆盖能让鲜牧产品月销破千万,但需接受‘高费用+长账期’的合作框架。”乳业方则反制:“鲜牧有机产品线的复购率超35%(第三方调研数据),能为万家带来高净值客群;若独家供应定制SKU,需超市开放会员消费数据以优化产品研发。”双方初步意识到“差异化产品”与“渠道流量”的互补性,但核心诉求仍未妥协。(二)中期博弈:数据驱动与灵活调整1.数据赋能谈判:乳业方提供区域市场消费数据(目标客群为25-45岁宝妈、白领,周均购买乳制品2.3次),证明产品与万家客群高度匹配;超市方开放同类产品销售数据(动销率、毛利空间),显示鲜牧产品的毛利比现有竞品高8%。2.方案动态调整:费用:进场费分阶段收取(首年减半,次年根据销量阶梯调整),条码费降至6元/个SKU;账期:设置“销量-账期”联动机制(首年账期45天,年销超8000万元缩短至30天);促销:每月联合促销1次,费用各担50%,堆头资源按季度销量分配(销量达标率≥80%则次月增加1个堆头)。(三)关键突破:联合价值创造双方跳出“零和博弈”思维,提出“鲜品专区”共建方案:乳业方投入冷柜设备(价值150万元),超市方提供生鲜区黄金陈列位(面积≥8㎡),联合推出“每日鲜送”活动(消费者扫码可追溯奶源、生产过程);风险共担:乳业方设立质量保证金(50万元),超市方承诺滞销产品退货比例≤5%(超出部分双方共担)。四、谈判成果与价值落地(一)合作协议核心条款1.铺货与陈列:核心SKU覆盖万家80%门店,A类货架占比≥30%,新店首月免费堆头;2.费用与账期:进场费按门店类型分级(旗舰店1万元/店、社区店3000元/店),账期首年45天(年销超8000万元缩短至30天);3.促销与返利:每月联合促销1次,费用各担50%;年销超1.2亿元的部分,乳业方给予3%返利。(二)实施效果销售增长:首季度销售额同比增长40%,有机产品线占比提升至25%,带动超市乳制品品类毛利提高5%;消费者体验:“每日鲜送”活动参与率超60%,客单价提升8%;供应链协同:乳业方根据超市销售数据调整生产计划,缺货率从12%降至5%,物流成本降低10%。五、谈判启示与行业借鉴(一)核心诉求锚定:“非核心可让,核心必守”明确“账期、陈列权、质量追溯”等核心利益,通过数据论证价值(如复购率、客群匹配度)而非单纯价格博弈。例如,鲜牧以“有机产品的高复购”证明其对超市的长期价值,而非被动接受高费用。(二)筹码创新设计:将“能力”转化为谈判资本乳业企业可将产品差异化(如有机、低温鲜品)、供应链能力(如柔性生产、冷链物流)转化为筹码。鲜牧通过“独家定制SKU+冷柜设备投入”,换取超市的陈列资源与数据支持。(三)动态合作机制:用数据驱动“共赢升级”建立“销量-费用-账期”的联动体系,将短期利益冲突转化为长期增长动力。例如,账期随销量达标缩短,既保障超市现金流,又激励乳业提升动销。(四)风险共担与价值共创通过“联合专区、溯源营销”等方式创造增量价值,而非争夺存量利益。鲜牧与万家的“鲜品专区”不仅提升销售,更强化了“新鲜、透明”的品牌认知,实现消费者、企业、渠道三方共赢。结语乳业与超市的谈判本质是“供应链协同+消费者价值传递”的平衡艺术。企业需锚定核心诉求,以“差异化能力”为筹码,通过数据驱动与价值共创,将短

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