集团总部数字化转型访谈提纲模板

集团总部数字化转型访谈提纲模板数字化转型是集团级组织突破增长瓶颈、重构核心竞争力的关键路径，而访谈调研是诊断转型现状、凝聚变革共识的核心工具。这份提纲围绕“战略-业务-技术-组织-生态”五大维度，针对不同层级访谈对象设计差异化问题，既捕捉“为什么转”的底层逻辑，也锚定“怎么转好”的实操路径。一、访谈对象与场景定位不同角色对数字化转型的感知维度存在差异，需分层设计问题，避免“一刀切”的调研盲区：决策层（董事长、CEO、分管数字化高管）：聚焦战略定位、资源投入、转型优先级，挖掘“转型的核心矛盾、目标共识度、资源分配逻辑”。业务条线负责人（财务、人力、供应链等总监）：锚定业务流程痛点、工具与目标匹配度，回答“系统是否真赋能业务，还是徒增管理成本”。技术负责人（CIO、IT总监）：围绕技术架构、系统集成、数据治理，澄清“技术能力短板、长期支撑逻辑”。基层员工（系统终端用户）：侧重操作体验、一线需求，捕捉“被忽视的效率损耗点、工具优化建议”。二、核心访谈主题模块与问题设计将转型拆解为五大核心议题，每个议题下针对不同对象设计差异化+延展性问题，既保证针对性，又能挖掘深层诉求。（一）战略认知与目标锚定决策层：从集团长期发展（如全球化、产业链整合）视角，数字化转型需要解决的核心矛盾是什么？（如“规模扩张与管控效率的失衡”“传统业务与新业务的协同壁垒”）目前转型的阶段性目标（如“三年业务线上化率80%”）在各业务单元的共识度如何？有没有战略落地的“卡点”？（如部门间目标冲突、资源争夺）资源投入（预算、人才、外部合作）的分配逻辑是怎样的？哪些领域是“必须做”，哪些是“可以试”？业务负责人：您理解的“数字化支撑业务战略”，落地到您的部门应体现为哪些具体成果？（如供应链的“响应速度提升20%”、财务的“风控漏洞减少50%”）现在的转型目标中，哪些是“自上而下要求”，哪些是“业务自发需要”？两者是否存在冲突？（如“为了数据上报而数字化”vs“为了客户体验而数字化”）（二）业务流程数字化痛点业务负责人：您部门的核心业务流程（如订单管理、费用审批）中，数字化工具覆盖了哪些环节？未覆盖的环节是否存在“数字化盲区”（如手工台账、线下沟通）导致的效率损失？跨部门协作时，系统割裂（如财务系统与业务系统数据不互通）带来过哪些具体问题？有没有印象深刻的“手工补位”案例？（如“为了对账，每周花2天整理Excel”）基层员工：日常工作中，哪些操作需要在多个系统间切换？这种切换是否增加了出错率或重复劳动？（如“填完业务系统，还要在财务系统重复录入”）您觉得现有系统的功能（如报表生成、流程审批）和实际业务需求的匹配度如何？有没有“为了数字化而数字化”的设计？（如“系统里的‘智能分析’模块，实际用起来需要手动调整参数”）（三）技术底座与系统能力技术负责人：集团现有数字化架构（如ERP、OA、数据中台）的扩展性如何？能否支撑未来3-5年的业务创新（如AI应用、新业态拓展）？数据治理是转型的核心难点之一，目前集团数据的“准确性、及时性、互通性”存在哪些卡点？（可举例某类数据：如“客户信息在不同系统中字段定义不一致”）业务负责人：从业务视角看，技术团队交付的系统是否存在“功能过剩但实用不足”的情况？有没有因为技术方案复杂，反而让业务更繁琐的案例？（如“为了兼容多种场景，系统操作步骤增加了3倍”）（四）组织变革与文化适配决策层：数字化转型对组织架构的冲击（如成立数字中台、调整部门权责），您认为最大的阻力来自哪里？（习惯固化？利益博弈？能力不足？）如何衡量“数字化文化”是否形成？（如员工主动提优化建议的比例、跨部门数据共享的意愿）基层员工：公司推动数字化时，有没有组织过针对性培训？这些培训对您的工作帮助大吗？还是觉得“为了完成任务”？（如“培训只讲理论，没教怎么解决实际问题”）您所在团队的考核机制，是否把“数字化工具使用效果”纳入了评价？这对您的工作优先级有什么影响？（如“为了凑‘系统使用率’，把简单工作复杂化”）（五）生态协同与外部赋能决策层：集团在数字化转型中，选择自主研发、外部采购、生态合作的逻辑是什么？有没有合作方（如云服务商、行业解决方案商）的能力达不到预期的情况？同行业标杆企业的数字化实践，对我们的借鉴价值有多大？有没有“看似先进但不适合自身”的坑？（如“盲目照搬‘数据中台’，但业务场景差异大”）技术负责人：外部合作的系统（如SaaS工具）与集团自有系统的集成难度如何？数据安全和系统稳定性是否面临挑战？三、访谈实施的进阶建议访谈的价值不仅在于“问出问题”，更在于“穿透问题本质、输出可落地的行动方向”。以下细节可提升调研深度：（一）访谈前：资料穿透式准备提前研读集团战略规划、年度经营报告，明确转型的“官方目标”，访谈时对比受访者的认知差异（如“战略说要‘以客户为中心’，但业务部门仍在‘以流程为中心’做系统”）。梳理现有数字化系统架构图、业务流程手册，对关键系统（如核心ERP、数据平台）的功能模块做到“心中有数”，提问时能精准指向具体环节（如“供应链系统的‘智能排产’模块，实际排产准确率是多少？”）。（二）访谈中：场景化提问与追问避免抽象提问，用“场景还原法”锚定真实痛点：“如果下个月要开展一场跨区域的新品发布会，现有数字化工具能否支撑从客户邀约到订单转化的全流程？哪里会卡住？”对模糊回答（如“效率提升不明显”）追问具体数据或案例：“您说审批效率低，能举一个最近的例子吗？原来需要多久，现在呢？哪个环节最耗时？”（三）访谈后：痛点归因与建议归类用“战略-业务-技术-组织”四象限模型，将问题和建议分类：比如“业务流程断点”属于业务层，“数据标准不统一”属于技术层但根源可能在战略认知（各部门对“数据价值”的理解不一致）。对高频出现的痛点（如多个业务部门都提到“系统集成难”），标记为“共性问题”，优先纳入转型优先级排序；对“小众但尖锐”的问题（如某部门的“定制化需求被技术部门驳回”），标记为“个性卡点”，单独分析解决方案。结语这份提纲不是“固定问题清单”，而是提供“从战略到执行”的访谈逻辑框架。访谈者可根据集团行业属性（如制造业、金融业）、转型阶段（启