【《S汽车零部件公司采购现状及数字化采购方案设计案例》20000字（论文）】

S汽车零部件公司采购现状及数字化采购方案设计案例目录TOC\o"1-3"\h\u20976S汽车零部件公司采购现状及数字化采购方案设计案例 13643第1章S公司采购现状分析 118801第一节经营业务情况 111449一、主营业务情况 221655二、业务经营分析 330352第二节组织架构分析 522489一、组织架构 525236二、部门职责 527153第三节采购业务模式 7576一、采购体系分析 731917二、采购运作流程 86054第四节采购业绩分析 1028269一、供应商评价管理分析 1024495二、寻源采购时效性分析 149496三、模具产能及寿命管理分析 1623425第五节采购的瓶颈问题 1728106一、寻源报价时效性差 1831248二、采购成本计算不全面 188397三、模具产能及寿命信息反馈不及时 1919225第2章S公司采购数字化方案设计 2011546第一节数字化采购流程 2028445一、数字化采购流程 214335二、采购流程时效性评价指标构建 2521530第二节WEB端数字化采购系统方案 2612326一、基于云平台的采购系统构成 273339二、供应商管理数字化体系构建 2815919三、寻源数字化体系分析 3017022四、模具产能及寿命实时反馈体系分析 3124787第三节移动APP端数字化方案 3227837一、采购移动端方案 326708二、供应商管理移动端方案 33第1章S公司采购现状分析第一节经营业务情况上一章阐述了数字化采购和传统采购的特征，浅释了支持实现数字化采购的新兴技术。本章将通过S公司主营业务、组织架构、供应商管理模式、采购运营模式和采购绩效评估等多个维度，系统地分析S公司采购的问题。一、主营业务情况S公司是一家处于传统汽车零部件制造的中外合资企业，成立已经20年，作为Tier1供应商为国内外主要汽车主机厂提供汽车零部件研发和制造服务。成立初期主要服务如上海通用、上海大众等合资乘用车主机厂，同时作为集团亚太生产基地为全球提供生产产能支持。随着中国汽车产业蓬勃发展，公司营销战略逐步从侧重乘用车合资主机厂客户扩展到覆盖所有汽车主机厂客户，目前主要合资性质客户包括上汽通用、上汽大众、上汽通用五菱等，国内独资性质客户包括长安汽车、奇瑞汽车、上海汽车、北京汽车及广汽等，民营性质客户包括长城汽车及比亚迪汽车。近年来，新能源汽车产业在国家宏观调控背景下异军突起，形成一股强劲的新能源造车新势力，这些新创企业也是公司重点开拓的目标客户，公司已经取得合作的新势力客户包括理想汽车、天际汽车、摩登汽车等。公司主营产品为乘用车门锁模块，覆盖部分商用车业务，兼营皮卡尾箱闸板拉索及门锁附件比如连杆、拉线及锁扣等。门锁模块包括汽车侧门门锁模块、尾门门锁模块及行李箱锁模块。如同汽车分为A级、B级、C级、D级及豪华车等等级一样，侧门门锁也根据功能的不同分为高中低端门锁。低端门锁仅具备中控开启、机械上保险等基础功能，目前市场上仅部分低端面包车及代步车采用此类门锁，需求量不高；中端门锁除了具备基础功能外，一般还具备儿童保险、双拉开启、电动上保险等功能，目前市场上绝大部分B级车及以下采用这一类门锁，需求量最高；随着客户需求的提高，越来越多的新车采用更为智能的高端门锁，高端门锁具备电动开启及电动吸合功能，实现汽车驾驶者开关门自动化。尾门门锁主要使用在多功能车（SUV）及多用途车（MPV）车型，高端尾门具备电动开启和电动吸合功能，所对应的高端多功能尾门门锁模块。行李箱锁比较简单，用在三厢车的行李厢部位，用于行李厢开闭。公司业务模式主要为三种。一为来图加工，客户提供门锁模块所有零部件及装配总成图纸，通过保价竞标，公司利用自身管理优势及成本优势获得项目后根据图纸外协开发零部件模具及生产线，完成装配后发运给客户，这类客户多数为大型跨国汽车主机厂，如大众、通用等；二为自主研发产品，公司研发中心自主开发门锁模块，同样通过外协供应商开发模具及生产线制作，最终装配完成以门锁模块总称成品出售给目标客户，这类客户主要为国内自主品牌及新势力主机厂；三为贸易，主要产品为门锁附件如拉线、连杆及锁扣等，这类零件直接从供应商处采购后不需要再加工直接出售给客户，所有客户都有此类需求。表3.12020年产品价格结构及品类数量占比类别数量（万）占比附件占比价格范围（人民币）门锁模块侧门锁1715.240.1%44.2%40元－65元尾门锁78.91.8%35元-55元行李箱锁97.32.3%25元-40元车门附件拉索33.90.8%55.8%7元－11元连杆988.323.1%0.8元-2.5元拉线765.317.9%2元－4元锁扣600.814.0%3元－7元资料来源：根据S公司2020年业务数据整理二、业务经营分析伴随2018年下半年开始的汽车行业进入周期性调整的节奏，S公司在2017年实现销售利润双新高之后进入下降通道。2018年销售同比下降5.4%，2019年同比更是下降19.5%，进入2020年受新冠疫情影响，预计销售同比下降25%以上。近年来，国内自主品牌强势崛起，外型设计优秀，车辆配置丰富，价格却越来越低，不管从技术还是质量上都越来越获得消费者认可，市场份额逐年增加。S公司成立之初的客户群以合资客户为主，随着汽车市场的变化，公司也越来越重视自主品牌客户的开发。2019年营业收入人民币12.7亿元，实现经营利润为人民币1.8亿元，利润较上年同期下降18.1％。2019年自主品牌客户的销售额达到人民币4.2亿元，占比33.1％。分析过去3年的销售及利润数据，有两个明显特征：第一，虽然整体销售处于下降趋势，但是自主品牌销售占比逐年增加；第二，整体利润率逐年下降，成本压力大幅增加。作为汽车零部件一级供应商（Tier1），S公司所有零部件均为外协生产完成，供应商资源和采购成本管理在企业经营中尤为重要。在21年的企业经营过程中，S公司对于采购策略及供应商资源经过多轮持续优化，随着国内制造业能力提升，采购战略也从早期零部件进口到利用国产化进行进口替代。2010年以后，国内民营企业异军突起，在客户端给的成本压力越来越大的情况下，S公司的采购策略是采用国内民营企业作为核心供应链。目前，“国产化＋民营”这一采购理念贯穿到整个公司经营过程。表3.2S公司2016-2019年业务营收表（单位：亿元）2017年2018年2019年营业收入占比营业收入占比营业收入占比客户汇总16.714.812.7合资客户11.669.5%10.168.2%7.962.2%自主客户3.319.8%3.624.3%4.233.1%出口客户1.810.8%1.17.4%0.64.7%经营净利润2.716.2%2.214.8%1.814.2%资料来源：根据S公司2016－2019年业务数据整理第二节组织架构分析一、组织架构S公司是一家设立在上海的中外合资汽车零部件企业，1999年注册并在2001年整体从徐汇区搬到外高桥保税区，公司专注于汽车门系统这一细分领域的研发和制造。经过二十年的经营发展，S公司在门系统细分领域已经成为行业龙头并在国内汽车市场门锁占有率第一，达到28%。公司基于合资背景，采用总经理和执行总监联代责任制，按照职能分工逐渐形成一套以满足客户需求为中心的矩阵式管理结构，下设8个职能部门，如图3.1所示。图3.1S公司组织架构资料来源：根据S公司组织架构图整理修改二、部门职责S公司由采购委员会决策供应商定点等采购工作，委员会由多个职能部门组成，共同决策原材料供应商定点工作，联代主任具有一票否决权。架构及各职能部门如下：图3.2S公司采购委员会组织架构资料来源；根据S公司业务架构整理联代主任：总经理和执行总监以联代主任形式领导团队完成董事会制定的企业发展规划和经营目标。设计部：紧密跟进公司发展策略，调研未来三年到五年汽车门锁领域的发展趋势，把控公司产品功能开发方向。深入了解消费者及主机厂客户对于汽车门锁的喜好和需求，设计满足客户需求的产品，负责完成零部件图纸和物料清单（BOM）的制作和发放。信息部：根据公司发展需要和发展战略，制定公司信息化建设计划，运用先进成熟的软硬件技术打造安全可靠、统一、适合公司发展长期战略规划需要的信息化平台，促进公司各职能部门业务活动持续高效开展。供应商质量部：根据公司业务发展目标，完成供应商准入审核，分析供应商零部件质量问题，与供应商共同制定问题改善方案并督察其完成情况，准时完成供应商年度审核，培训供应商S公司管理系统及相关模块要求。质量部：根据公司业务发展目标，制定产品质量控制体系并审核各相关模块完成执行情况；制定来料检验计划及实施检验，及时反馈来料及制造过程供应商质量控制数据并督促供应商管理部完成问题分析及改善方案。生产物流部：根据公司业务发展目标，管理生产绩效并持续改进；依据客户需求，安排物料拉动，内部生产及客户端发运；负责供应商包装规范审核，供应商及时交付绩效等；新项目成品包装及运输报价。财务部：根据公司业务发展目标，审核项目成本包括供应商报价；制定内控管理流程并定期审核；组织公司的财务、会计、税务和审计等管理工作；采购部：根据公司发展战略，制定采购策略，管理供应商基础数据，依规为新项目进行零部件的外协供应商寻源，维护供应商模具产能及寿命数据，维护年度合同，新产品前期开发过程为新零件估价。第三节采购业务模式上节梳理了S公司的组织架构及进行采购决策的采购委员会架构，不难发现S公司的采购体系强调跨职能模块协作进行民主决策，实现供应商技术能力、质量表现、财务风险、及按时交付等绩效信息的互通。本节将在上一节对采购架构阐述的基础上继续对S公司的采购模式和流程进行分析。一、采购体系分析采购是一个从资源市场获取资源的活动，采购活动的效益是获取资源保证企业正常生产，同时采购活动发生的费用就是企业运营的成本。企业是一个把盈利作为目标的组织，追求的是效益最大化，这就需要降低各种成本，理所当然包括占比最大的采购成本。要做到这一点的核心就是做好采购努力做到科学采购，科学采购是实现企业经济利益最大化的基本利润源泉（王槐林，2008）。时至今日，汽车行业的供应链整合已经步入全球化协作阶段，特别是一级零部件供应商，同时面临客户的降价压力和上游原材料的成本压力，只有做好二级甚至三级供应商的采购，最大化追求采购效益才能使企业具备足够的竞争力，避免被市场淘汰。S公司作为一个中小型汽车零部件以及供应商，在采购上并未采用常见的分段式管理模式，而是采用准入、寻源、维护三个阶段一贯责任制，采购员分工按照零件类别划分。表3.3S公司采购岗位分工岗位类别负责物料类别采购－M金属类冲压件，精冲件，连杆，锁扣，金属垫片采购－C化学类注塑件，发泡注塑件，缓冲块，胶水，油脂采购－E&A电子总成类开关，电机，执行器机构，拉索采购－F紧固件类铆钉，螺丝，弹簧，金属夹头，金属弹片资料来源：根据S公司业务架构整理采购活动包括供应商开发及管理、新项目寻源、和已有合同维护三个阶段，三个阶段的工作互相配合促使采购效益最大化，比如新项目寻源给已有项目议价带来机会和操作空间，而新供应商开发又可以作为谈判的筹码。在S公司物料采购拉动活动是由生产物流部物料计划员负责，所以物料拉动采购不在本文展开论述。图3.3S公司采购活动流资料来源：作者根据S公司采购模式自制二、采购运作流程S公司是一家具备新产品研发的国家认可高新技术企业，采购活动前置到产品设计阶段。相对于项目开发进度，可以将采购运作流程分为三段：新产品研发阶段、产品开发阶段、产品量产阶段。以下就产品生命周期的三个阶段采购运作分别阐述。（一）新产品研发阶段S公司较早推行供应商早期介入（EarlySupplierInvolvement，ESI）策略，在产品开发阶段，采购协同战略供应商共同在产品结构设计、材料选用、成本核算、开发周期评估等方面给予专业意见，以此优化产品结构、降低成本、降低质量风险。另外可以保证产品开发周期满足项目需求。此阶段采购活动主要包括选择战略供应商、提供材料价格信息及组织战略供应商工程师与本公司设计人员就设计方案进行研讨。战略供应商首先是现有供应商，在特定专业技术或模具开发方面具备较高技术储备并能够极高的合作意愿和职业素养，在研讨期间能够遵守产品设计保密制度。在产品开发阶段，战略供应商较其它供应商具有更了解产品图纸和设计关键点的先天优势，并且在相同报价条件下拥有优先获得项目的权力。采购活动在设计阶段还包括提供材料价格信息以供设计师选择材料时候参考，材料信息包括公司现有材料的协议价和其它材料的市场价格。（二）产品开发阶段产品开发阶段是指产品设计完成后选择供应商进行模具开发并完成验证的阶段。采购活动包括搭建询价包、制定询价供应商范围并发放询价包、收集报价并分析、价格谈判、供应商定点及在后续模具开发过程协助供应商质量工程师跟进开发进度。开展采购活动的前提研发部门完成图纸发放和材料清单（BillofMaterial，BOM）搭建，采购收到图纸和BOM后，构建询价包。询价包包含必要的图纸和数模、项目生命周期零件年用量信息、项目开发时间要求、相关材料或工艺标准资料、报价模板、报价截止日期、公司一般采购条款及项目特殊要求条款等。询价包搭建完成后采购应该及时通过电子邮件发放给入围供应商，然后跟催供应商报价进度并按照项目要求回收所有供应商报价。然后进入采购最关键的分析报价和价格谈判阶段，经过多轮次谈判以价格满足项目财务要求为底线，较底线尽力实现更多成本降低。多轮谈判后锁定价格及目标供应商，组织采购委员会召开项目采购定点会议，经财务、质量、物流及联代主任等多方达成一致后决定供应商选择名单，并通过邮件书面发放定点通知书并启动模具开发过程。至此，采购在产品开发阶段的主要工作结束，如不出意外，采购将重新把精力投入其它项目的寻源中。（三）产品量产阶段产品进入量产阶段后，采购的主要工作是跟进年度合同的维护和年度降价的谈判，同时定期维护模具寿命数据及模具产能是否满足项目需求。年度价格谈判作为采购主要绩效，每年都需要提前启动并花费很多精力，寻找谈判制高点以实现价格下降是最终目标。这时候寻找项目最初报价资料及项目现状的差异点是最容易实现的谈判制高点，比如材料价格是否变化、生产工艺是否优化、项目采购量是否提升、是否有其它项目的寻源可以作为筹码等等。另外一个工作重点是对于模具产能及寿命的跟踪。首先汇总自项目量产以来零件拉动数量，然后与项目开发时候模具寿命对比，比较模具开发周期提前给出预警并申请费用预算以便新模具及时完成。如果是多项目共享模具，就需要对于在每个项目立项之前判断模具产能是否满足所有项目需求，如不满足需要重新开发模具。而重新开发模具，有两个选择，一为原供应商复制一套模具，二为当作新的需求可以开发第二家供应商，实现一品两点。一品两点既可以解决产能瓶颈，又实现两家互相补充，降低供应风险，同时把采购量的分配转换为谈判筹码，实现良性竞争。第四节采购业绩分析针对采购绩效，在制造行业内目前尚无统一判定标准，并且也无法运用数量统计来衡量，每个组织在不同时期对于采购的要求也不相同。采购绩效和供应商管理绩效互相融合，对于采购的评价需要从多个维度综合全面的指标来进行评价。本节结合S公司采购业务的几个关键点对采购绩效进行深入分析。一、供应商评价管理分析采购寻源对于供应商的选择决策主要因子是价格，但在现代采购中供应商自身能力附加的财务风险、质量风险、及交付风险等因子也起到不可忽视的作用，在价格和风险取得平衡是做好采购的重中之重。本小节将针对S公司财务、质量、交付及价格四个方面的供应商评价管理展开详细分析。（一）供应商财务风险及成本管理供应商财务风险主要指供应商运营过程中的财务风险，S公司对新供应商开发审核文件中要求供应商提供其最近两年的财务报表，并委托第三方审核公司给出审核评定结果（FinancialHealthAssessment,FHA），审核结果分为审核得分和结果判定，审核分数从0到100分，审核结果按照低风险、中风险、高风险判定。针对合格供应商的财务审核同样按照流程文件进行，一方面是计划内审核，根据供应商规模及历年审核结果将供应商分级，根据等级不同确定审核频次；另一方面是计划外审核，根据供应商自身运营状态不定期安排审核，以确保审核结果时效性。如表S公司2020年共有118家供应商，其中高风险供应商5家，中风险供应商12家，低风险供应商118家，高风险供应商将无法获得新项目询价资质。表3.4S公司历年供应商财务风险审核结论2016年2017年2018年2019年2020年高风险31205中风险623112低风险119129126128101供应商总数128132131129118资料来源：作者根据S公司业务数据整理在采购成本的计算中，供应商应付款帐期是财务成本的显性因子。S公司的应付款帐期主要体现在采购合同定义的结算支付帐期和支付款项中银行承兑汇票比例。影响财务的因素还包括结算方式，比如寄售，采用寄售结算方式将公司原材料库存转换为供应商库存，提高库存周转率，降低成本。S公司目前对外报价的默认支付帐期是90天，融资成本年息8%计算，表3.5显示目前S公司供应商合同常用的支付帐期对于财务成本的影响。预付按照接收到发票后15天完成支付流程测算。影响计算公式：影响比例＝（应付帐期天数－90天）×8%÷365天负数代表成本上升，正数代表成本降低表3.5S公司常用支付帐期对于财务成本的影响帐期预付货到付款30天45天60天90天120天财务影响－2.30%－1.97%－1.32%－0.99%－0.66%00.66%资料来源：作者根据S公司业务数据整理计算目前越来越多的客户使用银行承兑支付到期应付，且占总货款比例越来越高，S公司现金流受到很大影响。2020财务年度期末公司现金流结构如表3.6所示。表3.62020财务年度期末现金流结构（单位：亿人民币）期末占比应收2.747.3%现金1.831.6%承兑汇票1.221.1%合计5.7100%资料来源：根据S公司2020财年业务数据整理S公司目前具备开具银行承兑资质，常用承兑汇票周期为3个月和6个月。目前S公司针对国内供应商库存周转天数按照2周计算。银行承兑汇票及寄售影响财务成本如表3.7所示。财务成本影响计算公式：影响比例＝承兑周期或寄售周期÷365天×8%以寄售方式结算和采用承兑汇票形式支付都会使采购成本降低表3.7S公司常用承兑汇票周期及寄售对于财务成本影响3个月承兑6个月承兑寄售计算财务成本1.97%3.95%0.31%资料来源：作者根据S公司业务数据整理计算财务风险管控采用阀门制度，对于高风险供应商不纳入新项目询价供应商清单，如两年均为高风险等级的供应商将启动重新寻源策略。而财务成本控制则侧重在帐期和结算方式上，在总采购成本中财务成本不可忽视，但综合考量成本和风险还需要筛查和分析，避免供应商在报价中出现失衡现象和恶意竞争。（二）供应商质量绩效管理S公司在供应商质量管理分为三个层次，首先供应商是否通过汽车行业通用管理体系IATF16949:2016审核；其次是S公司对供应商进行年度过程审核；第三是供应商日常供货质量表现。IATF16949:2016作为对所有汽车整车和零部件生产企业应用ISO9001:2015的特殊要求，2010年开始S公司要求所有新开发供应商通过其审核并获得审核证书，对于还未获得体系证书的供应商，限期给出证书审核申请日期并按计划完成。截止到2020年底，公司现有118家供应商均通过体系审核并获得证书。根据供应商供应零件在重要性，S公司供应商质量管理团队将供应商分为A、B、C、D四个分类，并根据分类安排年度过程审核，采用德国汽车工业联合会（VDA）制定的德国汽车工业质量标准的第三部分（VDA6.3）作为过程审核标准，对供应商质量管理能力进行评定，要求供应商制造过程能力受控和稳定。根据体系要求，审核结果以百分制分数形式体现供应商过程能力，S公司根据供应商获得分数将供应商分级，90分及90分以上作为A级供应商，80分及80分以上作为B级供应商，70分及70分以上作为C级供应商，70分以下供应商为D级供应商，D级供应商无法获得新项目询价包。供应商日常供货质量采用百万分之（PPM）量化供货不良率，1PPM代表百万分之一不良率。S公司每年为供应商制定年度质量目标，以PPM形式统计。在生产运营统计来料抽检、过程查验、客户终端抱怨三个方案统计零件不良数量，除以供货零件总量得出不良率。在质量管理中，针对每一个缺陷模零件进行分析并完成过程控制改善，避免重复问题再次发生。针对每月PPMTOP5供应商，由其管理层带队到S公司进行书面汇报。但是在判定供应商质量管理能力中不能唯PPM论，避免掉入多做多错的陷阱，需要质量管理人员从多维度判断并作出修正。表3.8S公司供应商质量记分卡满分10020105040302002010010评定指标有无ABCD<10<80<200>200优中差及时评定项目IATF16949

（10分）过程审核等级

（20分）PPM不良率（含）

（40分）质量问题解决

（20分）反馈速度

（10分）资料来源：作者根据S公司业务操作流程整理从体系认证、过程审核、PPM不良率三个维度评价供应商质量表现，附加供应商对于质量问题的反馈速度及问题解决情况，综合的出供应商质量绩效。如表3.8所示。（三）供应商交付绩效管理S公司采用基于互联网浏览器（IE）的物料拉动系统，物料拉动计划员将拉动计划通过系统自动到各供应商，供应商授权专职人员负责接收计划、输入交付信息及安排发运。对于供应商交付绩效的考核主要通过六个方面：交付数据及时上传、交付窗口时间准确、交付数量准确、包装物、标签及反馈速度。表3.9S公司供应商交付记分卡满分10302010302010101010评定指标及时准确<30>30准确小于5%大于5%清洁完好准确无脱落及时评定项目数据上传（10分）交付窗口(分钟)

（30分）交付数量

（30分）包装物／标签

（20分）反馈

（10分）资料来源：作者根据S公司业务操作流程整理S公司针对交付采用百分制量化供应商交付绩效，采用月度评价和年度评价两个指标，90分及90分以上作为A级，80分及80分以上作为B级，70分及70分以上作为C级，70分以下作为D级并且D级无新项目询价权利。计分卡如表3.9所示。（四）采购价格价格是指产品或服务的交易价值，在采购中采购价格出现在寻源阶段的供应商报价单上或完成供应商定点后的合同上。在汽车行业，和采购价格同时确定的一般还有合同内年度降价指标，年度降价指的产品批量采购后约定的项目周期中产品价格每年的降价幅度。所以，采购价格和年度约定降价是影响采购成本的主要因子。但是在实际操作中，因为仅仅凭借单位采购价格无法判断整体项目成本，在寻源阶段和后期战略采购阶段，用于选择供应商决策和制定采购策略的主要因子是采购总额，采购总额由采购价格、合同内年度降价、产品生命周期采购量三个数据决定。在S公司采购决策中，采购成本就是以上文所述的采购总额。以成本是否匹配项目财务指标和是否按时启动模具开发判断寻源工作绩效。对于供应商质量及交付绩效的使用在采购委员会会议上体现，作为采购委员会委员的质量总监和生产物流总监就采购推荐供应商发表本职能部门意见，仅供采购决策参考。二、寻源采购时效性分析寻源作为产品开发进入实质启动和投资的起点，项目管理对寻源工作进展的及时性和有效性有严格要求。整个寻源过程可以概括为询价准备、报价回收、报价分析及完成定点等阶段，寻源过程的任何环节的错误和延期都会导致严重的商务问题和项目进度问题，寻源工作全程由采购员通过电子邮件及办公软件如EXCEL和Powerpoint等完成。各阶段主要工作如表3.10所示。表3.10S公司寻源工作主要内容阶段询价包发放回收报价报价分析及谈判组织决策及时性验证邮件发送确认收回全部报价匹配项目财务指标订单发放有效性验证1.目标供应商范围

2.图纸及数模完整

3.保密协议签署

4.项目信息准确

5.报价条件确认

6.制作询价包

7.邮件发送1.报价单回收

2.报价单审核

3.搭建CostBom

1.材料匹配图纸

2.帐期匹配询价包

3.交付匹配询价包

4.开发节点匹配

5.成本构成分析

6.价格谈判

7.年度降价

8.其它额外降价

9.匹配财务指标1.定点推荐表

2.成本汇总

3.订单签署

4.订单发放

5.DFM启动周期1周0.5周1.5周1周资料来源：作者根据S公司业务流程整理（一）询价包发放作为寻源工作的初始阶段，需要跟项目确认项目基础信息和寻源目标条件，然后从工程团队确认报价图纸和数模，同时还需要制定采购策略。在完成询价包之前，需要与供应商签署保密协议。工作内容繁杂且需要跨部门合作，信息传递和文件分享的唯一正式渠道是电子邮件，整理收集全部人工完成，极易造成工作失误，而跨部门合作的及时反馈也会影响整个过程的时效性。根据以往经验，现在S公司采购团队完成这阶段工作至少需要1周时间。（二）回收报价在目前S公司的采购过程中，回收报价阶段主要存在两个症结，一个是供应商无法及时完成报价，另外一个是即使完成报价但是报价单格式不能满足要求，而这两个症结因为供应商能力差异，始终无法解决，目前采购至少需要2-3天完成报价收集和核对工作，然后完成项目成本BOM的搭建。（三）报价分析及谈判完成供应商报价收集后，进入寻源工作的最关键阶段，这一阶段将完成供应商谈判和价格确认工作。首先采购将从工程技术、财务结算方式、交付方式、项目开发进度四个方面与供应商报价进行确认，确保未来交易双方在以上四个方面达成一致。然后进入报价分析阶段，从成本、毛利率、管理费用等方面进行多家报价比较，也可以从历史报价中寻找参考和规律，经过多轮报价和谈判后最终达到项目目标。因为需要多轮重复工作，这阶段一般需要10天左右。（四）采购决策基于上面3个阶段工作，采购已经完成供应商价格谈判，寻源工作进入最终决策定点阶段，依据最终供应商报价、历史交付及质量绩效，采购委员会召开会议最终决策零部件供应商。三、模具产能及寿命管理分析S公司所有零部件均通过外协采购，生产零件的模具由S公司付费并属于S公司固定资产。模具自身指标除了技术性能达到规范要求外，模具最大年产能及使用寿命也是模具寻源采购定点的核心指标。模具最大年产能不只与模具本身挂钩，还与配套生产设备包括辅助设备相关。在不考虑设备产能瓶颈的前提下，模具的最大年化产能与生产节拍（TaktTime，T／T）和生产率（OverallEquipmentEffectiveness,OEE）相关。生产节拍泛指完成一个零件生产的时间，主要影响因素包括零件设计要求、模具设计及其材料选用、配套设备等，生产节拍具备在后续生产过程中优化提高的可能性。生产率是指设备综合效率，计算模具产能时指的模具综合效率，主要影响因素包括时间开动率、性能开动率、合格品率等。OEE=时间开动率×性能开动率×合格品率×100％时间开动率反映了模具的时间利用情况，与配套设备异常停机、模具损坏维护、正常换模调试等时间有关；性能开动率反映了模具的性能发挥情况；而合格品率则反映了模具的有效工作情况。装配工艺OEE一般为85%-90%，制造单工艺如冲压和注塑等OEE一般取90%－95%。模具产能衡量可以基于日、月、年等时间区间，考虑到汽车行业的客户需求波动，生产产能建议以月为单位。模具产能还与模穴数相关，模穴数指一个生产节拍生产产品的数量。产能＝24（小时）×3600（秒）×OEE（％）×模穴数÷生产节拍（秒）普通冲压模具最多为1次合模产出2个零件，而注塑模具最少一般都为4穴，穴数越多会分摊制造成本，降低采购价格，但是如果鲜菇需求量不够大，更多穴数会导致生产时模具换型频繁，降低设备利用率并且模具费用更高。模具设计寿命指模具整个生命周期的合模次数，模具寿命取决模具设计结构及所选用的材料和加工工艺，冲压模具一般模具寿命为300万冲次，注塑模具一般寿命为100万合模。在寻源过程中，S公司采购首先根据需要设定模具产能和寿命需求，供应商根据要求决定模具设计的模穴数、模具结构、模具材料及加工工艺。S公司对于模具产能及寿命管理是不定期审视所有项目包括新增项目的需求量，对标模具产能及寿命剩余，决定是否需要再开发先模具或重新寻源，更多时候是供应商收到预测后报警模具产能或寿命问题。第五节采购的瓶颈问题在互联网信息爆炸及数字化背景下，企业间的竞争转变为供应链的竞争（Srinivasan，2005）。而供应链竞争起点就是采购的竞争，本节将应用以色列企业管理顾问高德拉特博士(Dr.EilyahumM.Goldratt)的约束理论(TheoryofConstraints,TOC)对S公司采购的瓶颈进行分析。TOC基于他开创的优化生产技术(OptimizedProductionTechnology,OPT)。TOC强调必须把企业看成是一个系统,企业在实现经营目标过程中总是存在制约系统正常运行的瓶颈,通过对约束因子的逐个识别、改进和消除,可以提高系统整体效率(唐卫峻等,2003)。TOC要求企业经营活动的规划、执行和控制必须通过约束管理途径,通过持续改进的方法来完成。其思想是针对明确的约束条件采取行动,帮助组织实现其主要目标,即利润最大化和系统盈利能力最大化(周茜，2019)。TOC可以协助企业管理者识别和创建企业的双赢解决方案。企业或组织可以运营约束理论找出在实现经营目标的过程中存在的制约因素，并在约束理论指导下找出如何实施必要的改进行动以消除瓶颈的办法，实现企业经营目标。因此,要对企业的采购进行优化,先要找到管理瓶颈关键点,针对瓶颈制订有效的解决方案，实现管理优化的目标。思维过程(ThinkingProcess,TP)是约束理论主要的工作方法之一,其提供现实树(RealityTree,RT)和消雾法(EvaporatingCloud,EC)两个工具来确定瓶颈,制定方案,解决问题等（周茜，2019）。S公司现有采购中存在消极影响因素，按照对于业务开展的影响程度排序，如表3.11所示。表3.11S公司采购消极因素列表序号消极因素描述1采购无信息系统辅助2采购流程内控风险大3供应商报价时效性差4采购员工作压力大5采购成本未包含财务成本及质量交付管理成本6供应商模具产能及寿命信息反馈滞后7供应商不能及时交付8供应商数据保存分散9企业组织协作性差，效率低资料来源：作者根据S公司现采购分析下定义运用约束理论的消雾法对表3.11中所列的消极因素进行识别分析，可以发现寻源报价时效性差是制约采购效率和企业业务拓展的瓶颈所在，现有采购中的三个突出问题是寻源报价时效性差、供应商绩效管理成本未计入采购成本、模具寿命及产能信息反馈不及时。一、寻源报价时效性差根据上一节对采购寻源过程的分析来看，S公司的采购寻源分为询价包准备及发放、报价分析及定点三个阶段，三个阶段割裂且全程依靠采购员人工收集和整理，供应商接受信息可能为人为控制导致信息不对称影响报价结果，文件及信息的传递出现丢失而无法及时发现导致报价延误，供应商对于报价单模版的理解偏差导致报价分析无效，因为精力有限对报价分析深度不足无法反映供应商实际报价策略，跟催供应商报价耗费采购员大量精力，未能及时收到报价导致报价分析草草结束，采购员对于供应商报价及采购策略把握有内控管理风险。简而言之，采购流程操作有漏洞、人工跟催效率低、报价分析不充分导致寻源报价成为制约采购效率提升、采购成本降低及滋生采购岗位腐败的瓶颈，报价时效性大打折扣，影响公司业务拓展竞争力和降低盈利水平。二、采购成本计算不全面目前S公司供应商绩效管理部门主要由管理质量绩效的质量部门和管理交付绩效的生产物流部，但是采购在分析供应商报价和推荐供应商时候并为将两个部门的管理成本纳入采购成本，这部分费用计入S公司管理成本，这一操作方式导致仅凭供应商报价数字无法反映供应链实际成本，决策上会带来偏差，一旦机遇存在偏差的信息完成采购定点决策，如果质量问题和交付问题很多的供应商仅因为报价低获得项目开发资格，一方面会在量产后带来更大的生产风险，另一方面同时打击供应商和内部相关部门的主动性和积极性。久而久之，带来公司其他职能部门对采购部门的不信任，影响公司正常业务开展。上一节分析中，结算和帐期差异的财务成本差异超过5%，如果仅把不同的供应商结算方式及帐期仅作为定点决策的参考项，而没有将这部分成本作为采购成本，同样导致采购决策存在决策依据不全面，没有反应实际成本，带来决策错误。而能够承担较长结算帐期和更高比例承兑汇票的企业大部分为大中型企业，久而久之，公司目标供应商将向中小型供应商倾斜，不利于完善的供应链建设，未来会带来更大风险。三、模具产能及寿命信息反馈不及时在客户越来越平台化和S公司自研产品越来越多的背景下，对于产品模具寿命和产能的管理越发重要。目前同一客户不同车型的项目使用到同一个零件，自研产品家族中不同型号的门锁也会使用同一个零部件，而目前对于产品使用量统计和预测仅依靠项目经理手工统计，然后再交由采购员核对模具寿命及产能信息，在国内汽车客户需求波动频繁的情况下，做不到及时反馈模具寿命及产能风险，大多数情况下都是供应商因为无法满足交付再给公司物流部报警，因为模具开发周期一般都超过3个月，如果不能及时完成新模具开发和批准，将有给客户断线风险，面临客户巨额索赔且影响后续项目获取和公司商誉。另一方面，人工统计很容易出错，而且当供应商报警时已经很紧急，即使计划开发第二家供应商也没有足够时间进行重新寻找供应商工作。

第2章S公司采购数字化方案设计第一节数字化采购流程数字化采购不仅仅是采购流程的电子化，更重要的是贯穿整个采购过程的对于数据的使用。因此，采购的数字化转型除了对采购系统进行信息化改造升级，还需要采购流程按照数字化需求进行重组，这样才能保证数字化采购系统能够有效运作。完整、实时、准确的信息收集和分析应用是企业进行采购数字化升级的有效保障。一、数字化采购流程采购数字化转型必须于企业发展战略高度一致，在企业内部清晰定义、沟通、传达、并进行考核，目标设立要充分涵盖企业的现有人员、流程、技术、绩效及未来发现趋势，为转型的成功提供长远、持续的参考依据（蔡鸿亮，2020）。采购数字化转型的关键是数据，更重要是对数据的使用，上一节我们简要阐述数字化转型需要的组织架构变化的要求，在对组织架构及职能进行重新定位调整后，采购流程也需要调整和重组，在数字化战略下，采购不仅仅是采购部门的职责，需要公司内部各个职能模块进行相互协作，本小节将就数字化采购流程的四个阶段即寻源报价、报价分析审核、采购决策及订单输出进行分别阐述。（一）寻源报价寻源资料主要包括图纸及技术资料、工程材料清单（EBOM）、一般性采购报价条款等组成，分别由设计部、工程项目部、采购部负责完成。不管是客户提供设计图纸还是公司自主研发的产品，所有工程图纸及技术资料均通过设计部按照公司格式进行转换或绘制，资料主要包括零件2D图纸、3D数模、表面处理要求规范、热处理要求规范、公司内部技术标准资料、客户工程试验大纲、产品技术及寿命标准等。工程图纸及技术资料的准备是在项目启动之前完成并作为项目启动的输入，上传至公司PDM系统，数字化采购平台通过相关传输协议进行读取和链接，平台提供离线加密功能，避免资料无授权外泄。在图纸及工程技术资料完成的前提下，根据客户项目开发计划或者内部新产品开发计划，工程项目部负责召集相关部门参加项目启动会，在公司内部正式启动项目开发，项目管理流程按照项目管理办法及系统要求。工程项目部负责绘制项目工程材料清单（EBOM），涵盖零件信息、材料及技术信息、用量信息，同时制定项目开发计划进度表，并负责定期召开会议回顾项目开发进度，确保项目如期完成。如图4.1所示，将矩阵中总成数量A单元格处输入项目用量，将自动生成项目中每个零件的使用量信息。将标准化格式的Ebom导入数字化采购平台，在系统生成工程材料清单和项目用量信息。在设计部和工程项目部完成图纸发放和EBOM搭建后，采购员将在数字化采购平台制作询价包（RequestForQuotation，RFQ），RFQ包括零件信息、项目信息、图纸下载链接、保密协议、一般采购条款等，保密协议将在供应商打开RFQ询价包时首先完成。标准报价模版非常重要，将在后续系统采购分析中不可或缺。报价模版主要包括材料重量、材料单价、外协其他处理工艺费用、生产节拍、单位制造费用、管理费用、运输费、包装费及利润等信息。以上文件准备完成后，根据采购战略将询价要求通过系统发给可选供应商，按照零件对应供应商逐个选择后一键集中发送，确保供应商同时收到询价要求，此处系统自动预警供应商是否存在风险。图4.1S公司产品工程材料清单示意图资料来源：作者根据S公司业务表单修改（二）报价分析及谈判供应商收到RFQ后，在在线签署保密协议后，可以阅览项目信息及从S公司采购平台下载必要的图纸及工程文件，工程图纸及文件采用离线加密，文件下载后供应商仅可本地阅览并不具备修改和传输功能。在报价过程中，系统根据设定的目标报价完成日期和频次通过系统信息、联系人邮件和手机短信等渠道提醒供应商及时报价，截止时间结束关闭报价通道。报价按照报价模版填写费用明细，系统判断输入完整性。采购员可以通过系统查看供应商报价进度，根据需要可以手工增加提醒频次和供应商接收人等级。所有供应商报价完成前或截止日期前采购员无法打开阅览供应商报价。报价完成后，采购员可以阅览所有报价信息，初步选择目标供应商，然后系统自动生成如下表单：筛查供应商材料选用是否满足Ebom要求筛查供应商报价交付、结算条款是否满足一般采购条款要求按照零件分类，供应商报价材料价格对比系统从第三方平台抓取价格按照供应商分类，供应商报价总采购额按照零件工艺分类，最优总采购额和最高总采购额按照零件分类，每个零件的供应商报价原材料占比及毛利率按照EBOM，生成最优成本COSTBOM根据采购员初选，生成COSTBOM以上信息将用于采购员分析供应商报价并制定采购策略，初步筛查后，制定次轮目标价，进入竞价流程，如此多个轮回，最终制定最优价格采购方案。（三）采购决策流程初步采购方案确定后，进入采购决策流程。采购员通过供应商报价完成初步最优价格方案后，需要叠加供应商综合绩效成本，综合绩效成本主要筛查供应商重大质量管理问题、长期交付问题及服务问题，支付帐期及支付形式带来的额外财务成本。生成综合成本最优采购方案。再次进行风险筛查，通过第三方数据获取风险数据。掌握供应商最优报价方案、综合成本最佳方案、供应商一年内质量及交付绩效数据、供应商预警信息后，采购员组织采购委员会召开定点决策会议。综合多方信息，完成定点工作，采购员在系统通知供应商定点信息，生成涵盖最终报价信息定点通知，供应商确认后，定点流程完成，进入项目开发阶段。（四）合同输出定点流程完成后，系统根据设定自动生成一揽子订单（BlanketPurchasingOrder），供应商在系统完成接收程序，在零件完成认可后订单信息自动进入MRP拉动系统，同时供应商模具寿命及产能信息匹配拉动系统。重组后寻源采购流程如图4.2所示。图4.2S公司数字化采购流程资料来源：作者根据数字化采购设计方案归纳二、采购流程时效性评价指标构建S公司目前对采购流程的绩效评价主要由两个维度：采购成本和供应链。采购成本包涵新项目价格和现有项目年度降价，供应链主要考核供应稳定，避免因模具产能及寿命风险导致停产。在采购进行数字化转型中，可以通过自上而下统一的规范的流程、完整的数据记录及数字化技术管理手段，对进行数字化转型的采购体系评价提供分析依据，为数字化管理提供数据支持。对S公司，管理层可以通过重组的采购绩效评价体系对数字化采购系统进行整体运行效果的考核评价。现在S公司采购面临的主要挑战时客户要求越来越短的报价周期和模具开发周期，这就要求整个采购运行中需要对客户要求快速反应，缩短采购报价周期。项目报价周期将作为采购数字化转型后新增的绩效评价指标。项目报价周期这一绩效考核指标围绕供应商报价周期、竞价周期及采购平台价格数据库三个方面展开，从两个阶段考核。第一个阶段为新产品成本评估阶段，此时尚在产品设计阶段，无完备的图纸及锁定的工程技术标准文件，无法通过采购寻源报价评估产品成本，传统的采购模式是通过供应商早期介入评估成本，供应商早期介入可以帮助产品设计选用合适材料，优化产品结构，但是对于一些新产品一般都有保密性要求，在设计成熟前不会对市场开放，在数字化采购管平台上，可以通过价格数据库提供的数据结合零件本身结构和材料重量评估零件成本，提高效率同时降低新产品信息泄露的风险。第二个阶段为项目寻源阶段，借助数字化平台追踪报价进度及自主分析供应商报价的能力，可以大幅提高采购员的工作效率，缩短采购周期，这点较为容易理解。第二节WEB端数字化采购系统方案数字化采购的根基是业务数据集约化、业务流程透明化、数据分析智能化。业务数据包括结构化数据和非结构化数据，对业务数据进行归纳整合、智能分析、实时反馈是构建企业数字化采购系统的核心。数据集成服务是数字化采购平台的核心部分，主要由数据抽取、数据映射、数据转换、语言发布展示、语义冲突解决、服务描述方法、服务分类、服务搜索等技术构成（夏绪辉，2018）。建立数字化采购首先需要准确的业务数据，业务数据不仅包括随着企业经营迭代更新的内部数据，同时还包括外部相关数据和企业实时运营数据，其次还需要具备分析大数据的能力并从中提取数据的商业价值。一、基于云平台的采购系统构成通过对S公司采购现状的分析，整个采购过程脱离于企业其他经营系统形成一个数据孤岛，为了打通不同职能部门之间的连接提高经营效率，大数据整合技术和实时分析反馈能力是S公司构件数字化采购的基础，我们称之为大数据中台。数字化采购系统的逻辑架构如图4.3所示，整个业务管理平台分为三个层次，首先是针对供应商界面的前台，通过与后台数据的连接，供应商界面可实现绩效查询、档案上传、询价包或标书下载、投标或报价、订单及发运管理等功能，中台是采购的核心，包含供应商管理、招标、寻源及合同管理均在中台，最后是后台企业内部协同系统，包含提供绩效和生产数据的制造系统、提供图纸及标准的图纸系统、提供风险预警的第三方数据服务商及提供零件采购数量信息的拉动系统。结合前中后台，建立数据收集、整合及分析的采购业务管理系统，打通公司内部部门与部门、公司到供应商的数据通道，实现数据及时传递和分享，达到采购全程电子化及数据标准化的目标。数字化采购平台架构如图2.3所示，系统搭建在基于云计算技术的后台之上，而共享云计算和数据服务的中台由业务中台、数据中台、技术中台组成，数据中台包括数据处理和数据仓库两个区域，通过抓取数据仓库中的基础数据、业务运营数据及第三方数据进行数据建模，通过分析数据并实现数据可视化。使用包括大数据服务、人工智能技术在内的计算机技术通过应用开发中台实现采购工作程式化。图4.3S公司采购系统的逻辑架构示意图资料来源：作者根据S公司数字化采购平台设计架构修改采购流程电子化是数字化采购系统的特征，从询价包准备到报价分析全程在系统中完成。采购平台与现存PLEX拉动系统共享供应商信息，供应商登录账户按照应用模块、业务范围及工作内容进行区分，针对不同工作需要细分供应账户权限。登录账户身份信息采用数字证书进行鉴别，保证供应商在系统上进行的操作和上传的文件具备可追溯性。询价包及招标书等文件采用离线加密后上传至服务器，获得授权的供应商账户具备下载和阅览文件的权限，规避信息在网络泄露风险。采用https安全协议进行数据传输病通过数字签名技术对数据进行完整性验证，确保数据在传输过程不被篡改（宋大鹏，2020）。数据标准化是数字化采购平台的另外一个特征，在采购报价分析过程中标准化的数据输入是相当重要的。采购系统中统一的数据需求明细和数据输入界面确保所有供应商在采购系统中的输入符合采购需求，减少采购在后期分析价格中的不增值的报价单筛查工作。二、供应商管理数字化体系构建S公司现有供应商相关文件分散储存在采购员和供应商质量工程师的电脑中，部分文件存于公司档案室，无法确保文件的准确性和时效性，文件过期无法识别和更新，无法预警出现的供应商经营异常情况或其他风险。数字化供应商管理系统需要具备完整性、实时性、智能性等特点。如图4.4所示，本小节将就数字化供应商管理体系的档案管理、风险预警、绩效管理等三个部分展开阐述。图4.4S公司供应商管理数字化体系结构资料来源：作者根据S公司业务模式整理档案管理是供应商管理中的基本信息维护部分，基础信息包括行政许可、能力评定、财务审计、及组织架构信息。信息资料可以通过供应商账户自主加密上传到采购系统，对于由时限要求的文件需要在上传时候输入有效期限，系统自动设别即将过期文件并发送更新提醒到供应商处并提报责任采购员。风险预警是供应商管理数字化管理的创新之处，利用大数据技术及第三方数据服务商提供的资源及时发现供应商经营异常及风险。通过第三方数据服务商（比如：天眼查等）数据精准设别供应商存在的法律诉讼及其他组织或经营异常情况；通过供应商位置信息精准显示供应商经营场所的气候及自然灾害风险；通过大数据技术通过供应商关键字在互联网自动抓取供应商数据，并通过人工智能技术设别风险数据，如安全事故、火灾、经营异动情况等。绩效管理作为供应商管理的关键之处，可以分为时段绩效和实时绩效。时段绩效包括供应商的体系认可数据、年度审核报告、基于价格和结算的财务绩效、服务绩效等，这部分数据可由供应商和供应商质量工程师加密上传到系统或在系统完成数据更新。质量和交付表现作为实时绩效，采购数字化系统从制造系统和拉动系统自动抓取。数字化供应商管理体系示意如图4.5所示。图4.5S公司数字化供应商管理体系结构三、寻源数字化体系分析寻源流程数字化是整个数字化采购系统的核心，通过数字化技术将寻源过程标准化；通过人工智能实现价格分析过程智能化；并基于统一的系统指令实现谈判竞价公平化。数字化采购寻源过程如图4.6所示。图4.6S公司数字化寻源特征示意图资料来源：作者根据S公司数字化平台构建方案整理采购流程是公司内控重点，数字化寻源流程降低采购流程合规风险。在数字化采购平台的设计中，同一时间发放给供应商同一份询价资料，较之前通过邮件发放询价包，避免手工添加附件导致资料遗漏的风险，也避免接收方因为邮箱系统问题导致未能及时收到询价的可能性。供应商会在同一时间收到系统提醒，获取询价资料并了解整个报价的时限要求，超过时限要求将失去报价机会，同时数字化平台具备移动端提交报价的界面，以协助供应商更加便捷的进行报价，采购员不需要逐家跟催报价，提高整体报价过程效率。供应商在提交价格的同时，需要完成内置在采购平台的报价明细表，报价明细表采用统一格式，将大幅提高采购员比价的效率。采购员只能在所有供应商提交完报价或达到报价时限后才具备浏览报价和报价明细的权限，杜绝采购员在与供应商沟通过程中有意或无意泄露报价信息的风险。整个采购流程实现四个统一，即统一询价资料、统一时间启动询价、统一报价格式、统一结束报价，实现自动跟催供应商报价进度，有利于释放采购员更多精力用于分析报价和进行价格谈判。基于统一的报价格式，通过大数据及人工智能技术可以在分析报价过程中实现以下几点