柏明顿咨询绩效量化技术

XX企业人力资源规划

XXXX征询组

目录

前言...........................................................

1.基本思绪.....................................................

2.XX企业业务战略

2.1.XX企业的定位.........................................

2.2.XX企业三年战略目的...................................

2.3.业务经营方略...........................................

2.4.人力资源管理启示.......................................

3.体系建设与实行的整体思绪.....................................

3.1.集团纲要的指导意义.......................................

3.2.问题及焦点..............................................

3.3.体系建设与实行的三条主线...............................

3.4.体系的逻辑构造........................................

4.XX企业人力资源管理体系纲要.................................

4.1.HR建设指导思想...........................................

4.2.关键人力资源管理理念....................................

4.3.人力资源管理政簧与原则..................................

5.实行方略与方案...............................................

5.1.方略原则.................................................

5.2.构筑“六纵四横”的HR体系...............................

5.3.实行计划................................................

5.4.实行方略................................................

5.4.1.方略一:深入推行变革管理,培育变革能力..............................23

5.4.2.方略二:加强人才培养,构建关键能力..................................24

5.4.3.方蹈三:强化一线工人的管理.............................................26

5.4.4................................................方略四：培养专业的HR管理队伍

.................................................................................28

人力资源战略规划汇报附件........................................

附件1：XX企业人力资源规划实行任务一览表.....................................29

附件2:规划任务实行阐明31

前言

XX企业的历史就是不停成长、发展和壮大的历史。从1999年收购韩国现

代集装箱青岛工厂，到如今建立XX企业工业园，XX企业已走过了6个年头，

这一历程大体可以分为两个阶段：

第一阶段从1999年至2023年，企业专注于打好基础、培育竞争能力：此

间，XX企业抓创新改造，提高生产效率，成就了一种团结向上、素质过硬的

领导团体，培养了大批业务骨干，并且形成了具有自身特色的管理体系，以

“执行力”及“效率”远近闻名。

第二阶段是从2023年搬迁到黄岛之后，企业进入了迅速增长期。在保持集

装箱业务竞争优势的同步，XX企业也在不停寻求新的业务增长点。近年来，

XX企业不仅在集装箱制造业务关键绩效在集团内持续名列前茅，并且在集团

率先进入了专用车和集装箱服务两个新的业务领域。

目前，XX企业已形成了集集装箱制造、专用车制造、集装箱服务为一

体、资源共享、有机结合的运作形态，成为中集集团重要的产业基地。

新业务日勺拓展给XX企业的）发展带来了巨大机遇，同步也带来了诸多挑

战。人力资源管理就是目前面临的挑战之一：业务增长与人才局限性口勺矛盾日

益突出，成为未来发展的瓶颈。怎样从战略的角度思索并处理这一问题已经成

为目前管理工作日勺焦点。

人力资源规划是为迎接这一挑战而制定的蓝图。它明确了包括价值发明、

价值评价、价值分派在内日勺人力资源管理的过程和原则，并围绕人力资源关键

问题时处理，提出了未来XX企业人力资源管理工作日勺基本设想。

本规划有三个月H勺：

第一，推进xx企业人力资源管理体制顺利完毕新旧系统口勺逐渐更新和对

接，以渐进H勺方式建立起科学、系统、实用、高效的人力资源管理体系。

第二，结合xx企业战略规划，在人力资源管理现实状况分析H勺基础上，

系统提出xx企业人力资源管理框架H勺建设原则和措施。

第三，基于xx企业人力资源管理现实状况，应用变革管理的理论和措施

为XX企业人力资源管理变革提供一种合理的途径，并对未来3年人力资源管

理重要工作到达共识。

1.基本思绪

1.1.规划的逻辑

从过程来看，本规划按照“方向、措施、规则、实行”的次序，重点包括

两个方面：

——向上看，即方向日勺把握，怎样以战略为准心，匹配业务，以提高组织

竞争力为目H勺。

一一向下看，即技术的把握，从人力资源管理的角色看，它应当做什么，

以及怎样系统地处理人口勺管理问题。

■从层次来看，本规划分为四个层面：

■理念层面：明确人力资源规划的定位和目的，完毕规划自身的系统思索,

确定人力资源规划的思想和原则。

■措施论层面：人力资源规划应当怎样思索和开展，明确其思索过程和研

究思绪。

体系层面：针对人力资源管理中的关键问题，对处理问题的方式和措施进行取

舍、整合，形成未来XX企业人力资源管理体系所构建的内容。

实行层面：制定一套实行计划、方略和行动环节以保证人力资源管理体系建设

目的可以实现。

1.2.规划的根据

■要构建XX企业科学、系统、实用、高效的人力资源规划体系，我们将

基于如下三个方面来进行规划：

■XX企业战略（3—5年）

■《中集集团人力资源发展纲要》

■XX企业人力资源管理中存在的问题

2.XX企业业务战略

2.1.XX企业的定位

2.2.集团内部定位：成为集团内及行业内最具有创新特色日勺企业，是集团

部分新业务、新事业发育和成长基地。未来三年内仍然是集团成熟业

务的主力军。

2.3.外部定位：执行集团战略，定位集装箱制造、专用车和集装箱服务三

大、业务领域。同步积极寻找进入符合自身资源和能力条件的差异化市

场。

2.4.XX企业三年战略目的

(1)销售(产值)目的:

2023年2023年2023年

业务

产量产值产量产值产量产值

20亿元人22亿元25亿元人

集装箱企业12万TEU民币14万TEU人民币17万TEU民币

专2.3-2.83.5-4.5

1.4亿元4000-50006000-8000

用台亿元人民

专用车2400人民币台亿元人民台

重币币

业0.1亿元0.2亿元0.4亿元

方舱400套人民币1000套人民市2023套人民币

—0.05亿元—0.3亿元—1亿元人

集装箱服务企业人民币人民市民币

—21.5亿元—约25亿—约30亿元

合计人民币兀人民市人民币

表1:XX企业2023年——2023年产量基本预测

■(2)市场目的：

集装箱企业：保持并巩固在青岛港新箱市场中的优势地位，力争区域市场拥有

率到达60%以上。

专用车企业：可以成为山东半岛及其周围地区日勺重要供应商，同步成为集团面

向日本、韩国、北美市场的出口车生产基地。

集装箱服务企业：在波及日勺集装箱服务业务中，成为青岛港港口物流行业的中

坚力量。

■(3)管理目的：

2.5.工业园各企业间互相支持，形成个性化的竞争优势。

2.6.成为集团优秀的管理企业之一，人力资源管理体系成为整个工业园的

关键竞争力。

2.7.业务经营方略

(1)基地化组织运作模式

■本着“统一指挥、科学决策、资源共享、精简高效、协同管理”时原则。

以三企业董事会决策为根据，对三企业生产经营及基础管理进行集成化管

理。

■由“工业园管委会”统一负责重大事项日勺决黄。

■高层管理资源、专业管理支持资源进行优化整合，专业管理支持资源按照

不一样职能设置对应的“管理支持中心”，进行资源共享。

构成三个独立的“业务运作中心”，对业务运作负责，以强化提高三个企业的

关键业务能力。

各企业自主经营，独立核算，自负盈亏。

（2）各业务领域经营方略

＞集装箱制造：

＞巩固提高,内涵优化,审时度势求发展。

♦方略性目的：

♦巩固区域竞争优势。

♦保持在集团北方市场中的战略地位。

♦维持并适度扩大规模和市场份额。

♦关键措施：

巩固并强化生产制造系统的关键能力，深入提高生产效率，提高旺季产

能。

内部资源优化，消除短板，提高组织日勺系统竞争力。

■专用车：

＞抓住机遇,稳步提高,苦练内功,不失时机地迅速发展。

♦方略性目的：

♦成为山东及其周围地区专用车重要洪应商。

♦成为集团面向北美市场及日本、韩国的重要出口基地。

♦关键措施：

♦培育强大的市场开发及营销能力，逐渐发育自身品牌。

培育以市场为导向日勺产品研发能力。

移植集装箱企业在产品制造方面所积累H勺优势，提高制造质量及效率，并

逐渐发育自己日勺柔性生产制造能力。

>集装箱服务：

>加紧步伐,运作多种资源,稳打稳扎,逐渐拓展。

>方略性目的：

>在所波及的集装箱服务业务中，成为青岛港市场的中坚力量。

2.8.关键措施：

2.9.通过优质服务和精湛的技术，形成服务产品价格和质量优势，稳步推

进市场整合。

2.10.人力资源管理启示

首先，xx企业从单一的制造型企业向多业务全面经营型企业转变，需要有

创新的思维、创新的措施去整合资源和培养新的组织能力。新的组织运作模式

——从职能式的组织运作到混合矩阵式组织所带来口勺多重角色、多重汇报关

系、多重协调等方面的问题，对我们H勺组织设计和各级管理者和专业人员的能

力都提出了新的挑战。

因此，怎样构建一种合理、高效日勺组织，以实现资源日勺有效整合，形成对X

X企业战略日勺支撑是目前急需处理的）问题。

■另一方面，XX企业基地化组织运作模式具有鲜明的特点，它对人力资

源管理体系也提出了如下规定：

■怎样实现组织有效性和组织运作成本的统一,以及与其有关廿勺多重责

任、工作文化、人员能力之间的匹配问题?

■怎样既能实现最优的资源共享,尤其是基础性、公共性资源的共享,又

能根据不一样业务特点,孵化和建立各企业的关键职能?

怎样既能满足目前资源紧缺的现实状况，又能兼顾到基地未来的发展:保

证向未来组织模式顺利过渡?

怎样保证人力资源政策面的统一,以平衡三企业的人才管理,形成一种内

部相对开放的管理体系?

从组织口勺能力体系来看。战略对组织的规定是组织具有实行战略的能力，

这些能力必然会贯彻或者分解到组织的各个层级，直到职位。而人力资源体系

的建立考虑日勺最为重要日勺原因就是针对“具有能力的人”日勺管理。

从以上各业务经营战略分析过程中，可以清晰时得出各业务领域日勺关健能

力及关键人才：

业务领域关键能力关键人才

专用车产品研发质量管理营销类人才研发类人才

生产管理技术进步制造类有关人才

集装箱生产管理料林嬴盖妻大才

技术进步

集装箱服务

客户拓展客户服务营销类人才

高级维修人才

这些关键人才所波及日勺各职位族，再加上管理职位族，就构成了XX企业

的关键人才构造。

■人才组合的初步界定意味着未来的人力资源管理体系必须可以处理如下

问题：

■怎样详细界定这些人才?

■怎样衡量各重要业务U勺关键人才的价值?

■怎样吸引和获取这些人才?

■怎样内部培养和选拔这些人才?

怎样针对这些不一样类别的人才进行管理?

怎样才能有效鼓励这些人才,让人才可以长期融入XX企业,与企业共同发

展？

上述若干问题时提出和处理是人力资源规划时重要输入之一。

3.体系建设与实行的整体思绪

3.1.集团纲要的指导意义

在设计和实行XX企业人力资源体系过程中，我们将秉持集团日勺“三个统一”，

即理念日勺统一、规划的统一、管理框架的统一。

(1)保持统一的人力资源管理理念：“国强民富，共同发展”。

■(2)保持统一R勺规划特点：

■抓重要矛盾一一产业发展与人力资源支撑之间H勺矛盾。

♦围绕三大目向：

♦提高人力资源对产业发展的支撑。

♦提高人力资源口勺竞争力。

强化企业日勺凝集力和员工的归属感。

♦锁定两条主线：

♦干部队伍建设。

♦管理制度建设。

■(3)保持统一日勺框架：

■要围绕中集人力资源开发与管理四个关键命题来建立机制、政策和制

度。

♦第一种命题：怎样使用人才，即用人的理念、原则是什么；

♦第二个命题：怎样吸引人才和留住人才；

■第三个命题：怎样开发、培养人才；

■第四个命题：怎样鼓励人才。

■构建政策和制度体系口勺关注点。

♦政策和制度的目的性：吸引、培养和留住中集化人才。

3.2.政策和制度体系的弹性：指人力资源体系的包容性和前聃性。

3.3.政策和制度体系的系统性和针对性：针对人才培养和共享资源的运作

模式，让人力资源管理的选、育、用、留的政策和制度具有匹配性和

内在的一致性。

3.4.问题及焦点

3.4.1.回忆诊断中发现的问题

在诊断中，结合深度访谈、问卷调查和资料研究等综合分析，得出XX企业人

力资源管理日勺重要问题：

,基地运作模式已显雏形，但在从单一直线组织管理模式到多业务单

元混合矩阵管理模式的转变过程中，还存在许多急待处理H勺问题。

重要体目前如下方面：

,基地各管理中心的职位设置、职责划分和接口关系没有明晰

,基地委员会各管理中心与集团和三家企业间口勺管理运作尚未理顺

,资源共享缺乏对应H勺保障机制

/新业务日勺关键人才引进与鼓励问题尚未处理

/存在职位设置不合理、职责划分不清晰，管理层级多，汇报关系不

明确H勺现象。

/XX企业是一种很关注绩效成果日勺企业，但在绩效过程中还存在某

些问题需要我们去改善和优化。

/某些管理者对绩效管理的认识有误区，没有成为管理者平常管理的

有效工具

/组织绩效与个人绩效没有形成有效对接，组织绩效无法实现层层传

递

/考核内容、原则和考核周期没有充足体现业务特点

3.4.1.1.考核过程形式化，忽视了绩效H勺辅导和沟通，以及考核成果与鼓励

作用

/在薪酬理念上和方略上缺乏系统思索。虽然薪酬整体水平具有区域

竞争优势，但由于薪酬根据不科学、薪酬构造没有很好体现职位价

值奉献特点，导致了薪酬局部竞争力较弱。详细表目前：

/确定薪酬的根据不科学，薪酬的构建究竟要强化什么、支持什么没

有明确

/薪酬构造失衡，浮动工资比例过高

/全体薪酬与产量直接挂钩，对非生产类人员的鼓励性局限性

/对有些关键人才日勺鼓励方式不合适，鼓励H勺竞争性也不够强

/隐性薪酬制度，存在鼓励导向不明的现象

3.4.1.2.未来的挑战：三个企业薪酬水平怎样平衡的问题

/人才的培养基本上是在“干中学”。企业对关键人才吸引和培养缺

乏系统的规划和详细日勺环节，技术人才和专业人员发展通道不清晰,

后备人才缺乏

/关键人才队伍日勺建设缺乏规划和系统日勺措施

/对特殊人才的吸引力与保留不够

/缺乏关键人才的内部培养和选拔机制，关键人才素质急待提高

/没有专业发展通道

,组织的I经验，知识&制、传递、共享机制缺失，培训投入严重局限

性。详细表目前：

/员工培训潜在需求大，既有培训工作无法满足需求

/缺乏针对性的I培训筹划和培训课程规划

,师资队伍缺乏，内部讲师资鼓励局限性

/缺乏培训效果的跟踪

/招聘工作比较被动，从目前状况来看，招聘的数量和质量难以满足

企业发展需要。详细表目前.：

技术人员、高级技工、营销人员招聘质量难以满足需要

/缺乏清晰日勺招聘方略和有效的渠道选择

/招聘原则大清晰

/招聘技能有待提高

3.4.1.3.人力资源部与业务部门分工不明确，信息沟通不畅

3.4.1.4.基层工人、技术人员流失率过高

,工人管理相对粗放、简朴，班组长管理技能急待提高。详细表目前:

,针对工人日勺新状况尚未进行有效的管理创新

,工人劳动强度大，工作压力大，工作激情不够，劳动效率不高

/班组长管理能力亟待提高

/人力资源管理处在初级阶段，基础微弱，人力资源管理体系建设和

队伍建设迫在眉睫。详细表目前：

/人力资源管理仍处在人事管理阶段

/人力资源基础微弱（流程、制度、基础信息等）

,人力资源各模块未形成动态关联、互相增进的有机体系

,人力资源队伍专业能力急需提高

3.4.2.聚焦关键问题

变革之际日勺XX企业，组织构造尚未稳定，人力资源管理处在人事管理阶

段，人力资源管埋观念还在转变过程中。总体状态可以概括为：一种不平衡，

两大矛盾，和三大关键问题。

“一种不平衡”是指由于业务的迅速增长和发展，人力资源管理同业务增

长以及其他业务管理之间发生了严重日勺失衡。

“两大矛盾”指“经验与创新的矛盾”和“独立与共享日勺矛盾”。即XX

企业辉煌的历史管理经验与转型期的创新思维的矛盾。基地化运作模式中“协

同管理，资源共享”与“保持各企业的相对独立性”之间的矛盾。

“三大关键问题”是指“人力资源管理体系建设问题”、“人才培养问

题”和“人力资源管理队伍建设问题”。

3.5.体系建设与实行的三条主线

以《中集集团人力资源管理与发展纲要》为指导，结合战略、组织、人员管理

三个方面的问题和规定，即经营战略转型的挑战、运作模式选择引致问题以及

人力资源管理的诊断成果，在益华时代人力资源框架下，根据组织和人力资源

管理中口勺规律和经验，提出问题处理的三条主线。

图1

以处理三大关键问题为主线：围绕关键人才培养构建人力资源管理体系,

围绕体系构建、人才培养进行人力资源队伍建设C

主线一：体系建设主线。即怎样构建一种完整的、先进的、科学淤J、具有

前瞻性口勺人力资源管理体系。

主线二：人才培养主线。即怎样建立人才识别、选拔、培养、鼓励以及怎

样建立后备人才机制等方面的系统方案。

主线三：人力资源管理队伍建设。即怎样发育人力资源管理职能，建设一

支高素质、专业化的人力资源管理队伍。

3.6.体系的逻辑构造

以中集文化与关键价值理念为基础，以支撑战略，提高企业关键竞争力为

目的，以组织贡任体系和组织能力体系建设为两大重要任务，通过组织梳理组

织，完善职位，开发能力，提高绩效，优化薪酬，形成从价值发明、价值评估

到价值分派整个链条的系统管理，实现组织能力体系和组织责任体系的最佳匹

配。从而构建一种完整、先进、科学、具有前瞻性口勺人力资源管理体系（如图

2所示）。

在上述人力资源管理日勺体系框架下，XX企业人力资源管理体系总日勺逻辑

构造（如图3所示）。

图2

图3

4.XX企业人力资源管理体系纲要

4.1.HR建设指导思想

4.1.1.立足目前，放眼未来，确立一流标杆

4.1.2.建立系统的人力资源管理体系，保证体系科学、先进、简要、高效。

4.1.3.强调理论与管理实践相结合，重视人力资源管理方式和措施的实用性

和可操作性。

4.1.4.支持战略、匹配业务、提高组织关键竞争力。

4.2.关键人力资源管理理念

“国强民富，共同发展”

这一理念是处理企业组织与员工个人关系，企业利益与个人利益，

以及个人相对价值判断日勺“基本”准则。详解如下：

“这一理念是处理企业组织与员工个人关系的准则。‘国强'，是组织口勺

目口勺和凝聚力口勺源泉，也是价值分派的前提。'民富'，则是员工分享企业成

长业绩，通过劳动和付出获取酬劳、财富的利益分派原则，它是中集成长的内

部动力来源。‘民富’反应了中集对人的价值的I尊重和务实的思维特色。

'共同发展'意味着将员工发展作为企业成长的日日勺之一；重视人力资源的

开发、积累和提高，使企业人力资本和有形资本同步增值；在企业成长过程中，

不停为员工提供新的事业平台和发展空间。这一原则推进了中集整体、共同的

能力平台的形成。

'共同发展'体现了中集有容乃大的宽阔胸怀。只要是符合中集文化理念和

素质技能规定日勺人才，不管以何种方式进入中集，无论资历、背景怎样，也无

论来自海内海外、天南地北，都能有自我价值实现H勺机会。

4.3.'企业好，员工才会好'，'君子爱财，取之有

道‘，朴素的体现蕴含着深刻的道理。关键理念的

先进性和合用性，是中集人力资源开发与管理成功

的重要原因。”

4.4.人力资源管理政策与原则

4.4.1.XX企业的人才观

4.4.1.1.人才是XX企业竞争力的源泉，是企业财富的重要发明者，欢迎来自

五湖四海，认同中集文化和管理理念的管理和专业技术人才。

4.4.2.倡导以企业文化和职业发展吸引人才，以良好的组织气氛和薪酬

福利待遇鼓励人才，重视人才，但不迁就人才。

4.4.3.强调对人日勺关怀，重视建立亲切、融和、富有人情的健康关系，

追求企业和员工日勺共同成长是我们的长期目欧I。

4.4.4,干部队伍建设和专业人才管理

4.4.4.1.XX企业要致力于打造一支适应XX企业未来发展需要，符合“中集

化”、“专业化”、“国际化”规定的管理和专业人才队伍。

4.4.4.2.干部日勺天职是遵照企业的|使命，认真而执著地开展工作，使“企业富

有前途，工作富有成效，员工富有成就。”

4.4.4.3.对干部的选用，我们遵照“德才兼备”日勺原则。把能否带队伍，培养

人作为决定管理者升迁与待遇H勺重要原因。

4.4.4.4.高层干部以自身培养为主，外部选聘为辅助；中层干部以内部培养与

外部选聘相结合；基层干部选用以内部提拔为主。

4.4.5.重视外部专业人才的引进，为引进的专业人才构建良好的工作气

氛和合适宽松的空间。

4.4.6.推行任职资格体系，为专业人员提供管理和专业“双通道”。根

据任职资格规定开展针对性的培训工作。

4.4.7.绩效管理

4.4.7.1.建立以目的和效益为导向，以竞争力提高为目的的关键绩效评价体

系。

4.4.7.2.追求绩效评价的客观性和相对公正性日勺统一；追求目日勺实现和管理改

善的统一；追求成果管理和过程管理的统一。

4.4.7.3.倡导公平、公正、适度公开、效益导句口勺考核原则，追求简要、高

效、灵活的方式，建立起“绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效沟

通、绩效改善”的管理闭环。

4.4.7.4.各级管理者是绩效管理的主体，把绩效管理作为平常工作管理I付有效

工具。

4.4.7.5.工作目的计划制定和目的I确定期，考核人和被考核者应就工作目日勺改

善在充足沟通的基础上到达共识。

4.4.7.6.计划执行过程中考核人对被考核者应进行必要日勺答疑、辅导、支持和

监控。

4.4.7.7.绩效评价时考核人应就考核成果与被考核者当面沟通，提出改善提议

并监控执行C

4.4.8.考核成果应与员工利益分派挂钩，并将业绩作为选拔人才的重要

根据。对考核成果长期持续不符合规定日勺员工应及时进行培训和引导，

对无法改善业绩日勺员工考虑转岗或淘汰。

4.4.9.建立考核成果的申诉机制，由人力资源部负责考核申诉受理工

作。

4.4.10.薪酬管理

4.4.10.1.遵照效益优先的公平原则，建立以“绩效、职位、能力”三位

一体日勺薪酬体系，保证薪酬价值分派的公平性和公正性，使薪酬鼓励

成为XX企业可持续发展H勺动力源泉。

4.4.10.2.强调薪酬的鼓励作用，以价值评价为基础，给劳动成果以合理

回报，鼓励员工不停发明业绩。

4.4.10.3.在统一日勺薪酬管理框架下，根据各企业所处日勺不一样战略发展

阶段、行业特点和竞争态势，确立对应的价值分派体系和分派形式。

4.4.10.4.坚持从经营业绩（销售收入、利润或超额利润或在总成本中）

中按一定比例提取员工酬劳总额日勺做法。并保证单位劳动投入产出比

保持行业领先水平。

4.4.11.推行灵活的宽带薪酬制度，将任职能力与薪酬等级直接挂钩，对

于企业急需的少数特殊职位，可以制定特殊的薪酬政策。

4.4.12.任职资格管理

建立以任职资格原则为导向的职业化发展途径。让高谈阔论的人脚踏实地,

让埋头苦干的人昂首看路，在成就企业的同步成就员工。打破自古官道一条路

的做法，为员工发展提供“管理”和“专业”双通道。

4.4.12.1.建立系统化、构造化的管理和专业类任职资格原则，以原则牵

引员工的学习、培训和发展，并通过任职资格体系建设XX企业人才

“资源池”C

4.4.12.2.资格认证成果作为员工职位晋升与薪酬调整的根据之一。

4.4.13.员工培训

4.4.13.1.员工培训对XX企业来说是一种投资活动，是提高XX企业关

键竞争力日勺必要手段。

4.4.13.2.充足运用多种资源，“请进来”或“送出去”，采用课堂讲

授、专题调研、现场实习、团体互动等多种培训形式，力争培训生

动、活泼、高效。

4.4.14.重视培训的跟踪和效果评估，不追讨教了多少，而重视员工学会

了多少。

4.4.15.建立内部师资队伍，完善对应管理和鼓励措施。

4.4.16.员工关系管理

4.4.16.1.员工是XX企业最重要的财富，怎样在企业和员工之间建立一

种健康的心理契约关系，提高员工满意度，减少优秀员工流失率，是

员工关系管理廿勺重要使命。

4.4.16.2.遵照国家法律、法规规定，与员工签订劳动协议。系统考虑一

线工人劳动安全的需求，完善劳动防护措施，有效保护一线工人的身

心健康，防止职业病的发生。

4.4.16.3,逐渐亮高员工福利水平。严格执行医疗和养老等社会保障，定

期体检等福利制度。同步，予以风险岗位员工额外津贴。

4.4.16.4.本着“根据事实，以人为本”的原则处理员工投诉和劳动纠纷,

根据事实，迅速处理，不留隐患，减少企业风险。

4.4.16.5.推行“荣誉奖”制度。定期对体现优秀的员工颁发“荣誉

奖”。

5.实行方略与方案

实行过程就是在目的日勺牵引下，将思绪、措施落到实际操作过程中，通过

现实E向检查，日臻完善，最终到达所期望的I目的。实行过程也是筹划过程，需

要深谋远虑和系统思维，不仅要制定详细的实行行动计划的，并且要思索并关

注实行监控机制，两者缺一不可。

5.1.XX企业HR建设目日勺是：

5.2.通过3-5年的HR项目推行和深入的人力资源管理实践和创新，系统

完毕XX企业的人力资源体系建设，使XX企业人力资源管理体系从

“粗放管理”到“逐渐规范”，到“步入正轨”，再到“迈入先

进”。

5.3.方略原则

“扎实基础，分步实行；问题切入，以点带面；关注利益，引导

变革”

5.4.扎实基础，分步实行：人力资源的推进工作首先要处理责权、观念和

机制问题，基础工作做扎实是推行的关键。此外，项目的推行不能看

作是一朝一夕的事情，应当用长期的眼光来看待推行工作，理清思绪,

分阶段、有环节的实行。

5.5.问题切入，以点带面：在推行过程中，不仅要关注体系的建立，并且

要关注问题的处理，寻找适合的切入点，并通过问题的处理来推进体

系的建立和完善。

5.6.关注利益，引导变革：人力资源管理体系的建立过程就是人力资源管

理变革的过程，在这一过程中最关键的原因是人的原因，只有关注利

益的冲突并协调好这些冲突，人力资源管理变革才也许顺利进行。

5.7.构筑“六纵四横”的HR体系

“六纵”是指人力资源叫六大基础模块，包括组织职位、绩效、薪酬、招聘、

任职资格、培训等。“四横”是指以六大模块为基础日勺人力资源横向日勺专业管

理子系统（参见图）。

假如说“六纵”是人力资源管理体系的“骨架”，那么“四横”就是促成人力

资源管理体系发挥实效H勺“灵魂”。前者关注体系基础建设，后者关注体系关

键问题日勺处理，它贯穿六大模块之中，取各模块精髓为我所用，具有更为直接

的问题导向和目的导向。

图5

5.8.针对XX企业HR管理现实状况，我们把“人力资源变革管理〃、

“HR队伍建没”、“人才培养”、“工人管理”四个子系统的建设作

为未来推行工作的重点，并围绕这四大子系统的建设制定针对性的方

略。

5.9.实行计划

整个人力资源管理变革工作可以划分为四个阶段:

第一阶段笫二二阶段第三阶段笫四阶段

2005200620072008

主要项目

Q3Q4Q1Q20304Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4

组织与职位梳理

任职资格

考核体系■

薪酬体系■■

招聘体系

培训体系

变革管理子系统

HR队伍建设子系统

人才培养子系统■■■■.■

工人管理子系统

设计与计划实施

表2

(1)体系设计和试点阶段(2023年7月一一2023年初)

本阶段H勺重要任务是“筑基”，完毕人力资源管理的基本框架，即“六纵”建

设工程。同步配合体系建设的过程，逐渐、有序地展开关键模块一一任职资

格、考核等方面的试点工作。

(2)选择推行阶段(2023年初一2023年终)

本阶段日勺重要任务是围绕急需处理的问题，展开关键模块日勺推行工作，实行绩

效管理改善，推行过渡性H勺薪酬改革，强化招聘体系建设，并深入完善关犍职

位日勺任职资格管理体系。同步，实行人才培养计划，制定工人有关管理制度并

开始推行。

(3)全面推行阶段(2023初——2023年终)

本阶段的重要任务是完毕薪酬切换，完善人力资源管理口勺开发职能。同步考虑

任职资格在扩大的范围内实行。深入强化培训体系建设，形成相对稳定的内部

师资队伍。持续完善工人管理体系建设。

(4)巩固和提高阶段(2023年初——2023年终)

5.10.本阶段的重要任务是继续推行和优化“人才管理”和“工人管

理”系统。同步深入扩大任职资格的推行范围。同步应关注人力资源

体系有关制度规范与新业务的适应性，对体系进行及时维护。

5.11.实行方略

方略一：深入推行变革管理，培育变革能力

方略提议：

未来几年是人力资源管理变革的几年，是xx企业多种矛盾暴露和释放的几年,

也是决定企业未来成败关键口勺几年。因此，只有提高XX企业领导者组织变革

【付能力、增强员工的变革适应能力，才能保证人力资源管理变革的成功，彻底

处理XX企业变革中的内部矛盾和外部困难。

方略目的：：

由企管部和人力资源部每六个月做一次组织审阅，有效配置资源，一年内进行

一次组织调整，明确责任和目的以保障组织的运作效率和柔性。

责任部门：

企管部、人力资源部

行动计划：

（1）争取领导最大的支持，提高团体变革领导技能。

首先，领导日勺支持是项目成功的前提，没有领导层支持，规划日勺实行是绝

对无法成功欧I。另首先，要提高团体欧J领导技能，制定切实可行日勺领导能力提

高的计划，并由人力资源部门组织实行。

（2）成立项目的推行组织，并逐渐完善。

没有组织，行动就不也许有保证。整个变革过程可以看作一种项目管理日勺过程,

也是将思想和观点逐渐向企业各部门、各层级传播口勺过程，需要克服阻力，需

要沟通，只有建立完善日勺组织规则才能使这些工作有条不紊地进行。

图6

（3）明确责任，赏罚分明。

首先，应当明确项目组及各级主管的责任，每一项工作都应有计划，明确负责

人。同步应当制定对应H勺考核措施，例如，可以将实行工作分解到负责人的年

度工作计划中，纳入其平常工作考核。针对项目关键工作的考核，实行“一票

否决制度”。同步，应制定详细口勺鼓励措施，对于涌现出来口勺先进事迹，根据

评估成果予以对应的奖励。

（4）做好变革沟通和培训工作，克服变革阻力

5.11.1.变革的实行过程就是持续的沟通和培训学习的过程。针对每一项

推行工作，都应当制定配套的变革沟通和培训计划。项目组员应重视推

广和宣讲技巧，推进各级领导参与项目工作。通过大量的沟通和培训来

影响各部门人员，使大家理解变革，接受变革。

5.11.2.变革必然波及利益的再分派和行为习惯的变化。任何变化总会存

在一定的阻力，关注变革过程中人的原因，协助管理层推进变革成功，

是人力资源管理部门作为变革推进者的责任。

方略二：加强人才培养，构建关键能力

方略提议：

针对各级管理者，专家队伍等稀缺人才，采用差异化、针对性的管理方式，为

人才成长发明条件，给人才提供施展才华的平台和机会。

方略目的：

关键人才人均培训不少于60小时。三年内，关键人才倍增。

责任部门：

人力资源部和各业务部门

行动方案:

(1)强化干部的人才培养意识。

■强化管理者人才培养的意识，建立人才培养责任制，把人才培养纳入各级

管理者口勺考核指标。

■(2)通过培训，提高各级管理者技能。

■加强管理人员管理理念、思想、措施和技巧方面H勺培训。

■管理者必须参与人力资源管理理论培训。

■选派优秀中基层管理者或者高层管理后备人员攻读MBA,提高管理理论和

技能水平。

■每年选送部分管理者参与MBA的学习。

(3)推行干部轮岗制度。

推行中高层管理人员的轮岗培训，使干部在不一样的岗位得到锻炼，努力拓宽

视野和专业知识面，丰富工作经验，加强合作，提高管理技能。

(4)强化专业技术人才的培训。

■根据业务发展和专业技术发展规定，通过制度(如任职责资格培训)来强

化专业内的知识学习。

选派人员到集团内兄弟企业学习，或请兄弟单位技术专家来企业交流。

推行导师制度，培养新人。

(5)制定并执行后备人才计划。

完善管理岗位和关键技术岗位日勺人才后备制度，建立企业日勺后备人才库，通过

考核选拔和充实后备人员队伍，并制定对应的后备人才培养措施，并由人力资

源管理部门负责检查培养效果。

(6)逐渐建立系统的人才培养体系。

图7

逐渐建立包括从人才需求分析到人才培育、人才评估、人才库管理等方面

的人才培养体系是人才培养日勺基础和保障。

方略三：强化一线工人的管理

方略提议：

XX企业新工人较多，经验少，技能弱是制约XX企业效率、品质提高的重要

原因。按照“保隙权益、尊重人格、开发技能、强调纪律”的原则，加强对工

人管理，提高工人技能，调动工人积极性，从而增进生产效率的稳步提高。

方略目的：

三年内：发育两家以上具有战略联盟意义职业培训学校；将工人骨干队伍提高

到30%以上；员工流矢率控制在10%以内。

责任部门：

生产设备部和人力资源部

行动计划:

(1)加强劳动关系管理

■制定切实的计划，逐渐改善工人日勺作业环境，保证作业环境符合职业健康

的基本规定。

有计划、分环节推行工人“三班”工作制，减轻工人劳动负荷。

通过劳保用品、生活环境、自我保健辅导、严格日勺体检等措施的改善，加强劳

动保护和职业安全。

■(2)优化工人考核与薪酬管理，做到公正、公平和适度公开

优化工人的考核和薪酬管理，加强正向鼓励措施，做到赏罚有序。

■人力资源部门要加强对一线考核与薪酬日勺监督，积极受理一线投诉并及时

处理。

■(3)加强培训，提高工人专业技能，强化“一专多能”，全面发展。

■针对技术工人建立等级资格制度，并开展针对性的培训课程。

■鼓励一线工人进行有序的岗位轮换，强化“一专多能”。

■强调新员工培训，将入职培训成绩与基本岗位薪酬挂钩，培训不合格不容

许上岗。

■设置员工培训场所，采用情景式、模拟式训练方式，组合培训内容，提高

培训的I实用性、针对性。

■推行“导师制”，进行“点对点”H勺传帮带辅导。

■加强工人培训的师资队伍建设。

可选方式一：可以选择焊工作为员工培训和技术等级评价推行的标杆。先建立

焊工技术等级评价制度，并以此作为培训的牵引；例如，可以建立高级焊工、

初级焊工、储备焊工3个层级的培训体系。

可选方式二：定期开展岗位技能大比武或者通过其他有效方式，鼓励技术工人

钻研技术本领，提高工作技能，同步激发员工的工作热情。

(4)引入开展QCC质量圈活动，倡导员工的创新思维。

有环节地开展“质量圈”活动，鼓励一线工人参与管理，针对工作中的问题讨

论并设法处理，从而调动大家的积极性，激发工作热情。

(5)加强外部未来“工人骨干”队伍的培养。

通过外部委托培养或定向培养的方式，与有关院校合作，培养一线骨干技术人

才，并作为班组长和生产管理人员的后备。

(6)提高班组长管理能力。

■定期开展班组长培训，重点培养生产管理技能和处理复杂纠纷的技能。

■培养班组长培训讲师。

5.11.3.制定“班组长选拔培养措施”，增进班组长的生产管理水平的不

停提高C

方略四：培养专业向HR管理队伍

方略提议：

明确义义企业人力资源管理H勺定位，识他人力资源管理专业人员的知识和能力

协定，通过培训、协作、交流等多种方式，推感人力资源专'业人员H勺能力提

iWjo

方略目的：

两年内到达“业务伙件”规定，实现对业务发展的人力支撑，并为企业竞争力

提高提供政策保障；培养内部人力资源专家若干人。

责任部门：人力资源部。

行动环节：

(1)推进企业高层对人力资源部门重新定位。

转变老式口勺人力资源管理口勺措施、思绪和管理模式，变化单一口勺行政管理的角

色或服务角色日勺形象，人力资源管理部门在未来必须可以胜任四个角色的规定:

业务伙伴；变革推进者；服务提供者；关系协调者。

(2)积极推进各级管理者承担应有人力资源管理的责任。

■通过宣传和培训，使各级管理者明白人力资源管理不仅仅是人力资源管理

部们的责任，管理者也不仅仅是一种业务管理者，而必须承担对应的人力

资源管理责任。

制定对应日勺制度，使各级管理者能真正承担起对应日勺责任。例如，可以将部门

有关培训或者其他人力资源管理指标纳入部门管理者的考核项目中。

针对各级管理者组织“非人力资源专业的人力资源管理”培训和交流活动,

也可以通过“知识竞赛”日勺方式增进大家学习人力资源专业知识。同步将有关

必备日勺人力资源管理技能纳入管理者任职资格原则中。保证各级管理者具有基

本的人力资源管理知识和技能。

（3）积极参与人力资源项目，在战斗中学会战斗。

明确未来人力资源管理的骨干人员参与项目设计和项目推行工作，在实践中系

统学习人力资源管理的思想、理论和措施，在战斗中学会战斗，逐渐形成XX

企业人力资源管理的关键力量。

（4）建立人力资源管理专业培训

明确人力资源管理专业人员应具有的技能，采用“请进来，送出去”的方式对

人力资源管理专业人员进行专门培训。

（5）建立人力资源内外部合作交流机制

■建立与集团人力资源部门以及兄弟企业日勺人力资源管理交流机制，提高人

力资源专业人员水平。

■建立与人力资源管理研究机构、征询机构等专业组织的长期合作机制，首

先使企业专业人员能获取最先进的人力资源管理知识和信息。另首先可以

在共同处理人力资源问题过程中不停提高素质和能力。

建立内部的人力资源知识管理平台，实现知识的有效积累和共享，鼓励大家针

对企业详细问题进行研究，撰写对应管理文章，并予以合适的奖励。

人力资源战略规划汇报附件

附

件2023

2023

重要工作内容年1月

1:年7月

内容（黑色表达方案设计事项；蓝色表达方案推行—2023

—2023

X计划事项；红色表达方案推行事项）年12

年12月

X月

企

业

人

力

资

源

规

划

实

行

任

务

一

览

表

所

属

体

系

理

位梳

与职

组织

■

编写

明书

位阐

与职

分析

职位

■

V

职位

评估