成为供应链管理专家的秘籍

美国供应链管理协会CSCMP制定

供应链管理流程原则

提议最低流程原则经典最佳实践流程

.0计划

1.1供应链计划

•具有一种正规和构造健全的流程，从不一样的来

源搜集市场情报

♦建立一种从客户到供应商的需求管理流程，它由

如下重要元素构成：

•市场评估

•产品计划和生产

•预测流程管理，分派明确日勺责任

•计划调整周期

・运用强大口勺市场情报（不仅是简朴的出货数

•每月预测管理（或者每周）

据）来进行长期的操作预测

•推广计划

•市场情报是有环节的、可分析的和传播及时

•定价优化

的

•生命周期和/或季节性计划

需求预测•预测中要考虑产品、服务、价格计划和推广

•短期调整或订单调整

流程的变化

•运用措施论使得计划一致，调解资源间的抵触，

•合适地运用I办网规划、预测和补货（CPFR）

同步考量每个投入预测的精确性

技术

♦预测流程在企业中有很高的优先权，目时是获得

•预测的绩效是可考量的（精确性、偏差和稳

企业运作竞争力

定性）

•针对特定顾客，估计的销售额的主体得到了预测

•至少每星期评估一次短期预测

•基于预测变化、订单变化、市场情报等的迅速决

策周期（每日或更短的时间）

•运用计划时界减小注入相邻的供应链流程口勺“噪

音”

•整个企业致力于并依赖于统一的预测措施

•供应链组员口勺实时数据互换

•确定预测日历并严格遵守

•对特定市场、产品、客户周期等的合适的评估手

•运用简朴流程修改历史需求段、措施和算式

•基于有关职工、客户和供应商提供的月报，•记录分析与市场情报相结合以预测趋势

预测措施更新市场情报•多种成熟的工具具有仿真能力（如移动平均数、

论•使用合适的措施对最底层产品或零部件/原材平滑指数、时间序列、回归分析等等）

料进行预测通过与有关人员、客户和供应商的合作，持续更新

・所有数据来源均通过精确性评估市场情报

•运用合作流程（内部和外部）细化库存单位（SKU）

和元件层面的预测

•销售与动作计划（S&OP）将分离的市场、销•每周例会将企业战略与详细的设施和能力H勺安排

售动作和财务功能整合成一种整体联络起来，包括销售预测变化评估、进出和即时库

•每月召开例会，研究企业绩效问题，将企业存以及商品供应线

销售和运战略与操作能力连接起来•根据资源提出规定

行计划•具有满足市场规定的功能协调手段•将新产品引入（NPI）融入计划流程

•由口径一致的动作预测，带动其他所有职能•整合产品生命周期与计划流程，并尤其注意产品

部门的对应预测（财务预测与运作预测也许有退市（EOL）

差异）•比较计划与目的和预算，（但不必完全吻合）

•市场规定（如百场拥有•率）要通过财务可行

性分析•运用预测计算所有直接和间接成本详细时计划

•在所有职能部门范围内，管理层明白财务的•在财务预算和S&OP之间保持一致

财务绩效

规定和承诺•财务小组包括在跨功能小组之中“签订”预测的

计划

•任何外包制造/仓储协议要满足高峰期需求商业规定

•理解支持设计、建造、走向市场所必需口勺缓•根据供应链执行原因和预期期望评估所有风险

冲规定

•进行预测时，考虑下游伙伴的市场情报

•市场预测技术包括市场趋势、周期性市场分析、

•结合潜在新客户日勺需要，进行构造化口勺市场全球市场的供应链能力数据等

调查•实行产品族和产品生命周期计划技术

市场预测

•市场调查研究包括规划的新产品（包括竞争•在整个渠道中应用分析和利润管理技术

者的产品）•运用经济/计量经济模型评估市场走向

•企业通过某些渠道向重要日勺伙伴提供最新日勺信息，

让它们懂得市场的趋势和变化

•由客户补货门勺“拉动”信号替代“推进”技术

•预测的客户订单由实际客户订单“消费”，差额

的部分进行补货程序，并使补货周期最短

•基十支持客户冉订购点的供应商管理库存（VMI）

•对于简朴计划系统的1再订购，有合适的控制水平

再订购执技术进行有效支持•基于共同承认的最小/最大再订货点发出拉动式补

行•MRP系统规定是最短提前期、客户订单和预货信号

测计划期•采用警示系统，在库存水平靠近再订购点的告知

供应商

•整合促销管理与补货方略，确定消费量是由于促

销产生还是它是正常购置周期的一部分

♦根据体现调整再订购点

•根据先前产品的知识和客户的动向制定回收

•需求计划系统预测回收和可再使用元件的产出

计划

•与回收外包服务供应商制定协作计划

回收计划•考虑产品生命周期（PLC）和支持（维修）规

•充足满足计划回收的速度

定

•运用缺陷分析修正计划设想

•清晰地记录和监控流程

1.2供应/需求协同

•贯穿供应链，采用协同的“拉动”式控制技术，

使成本和生产提前期最小

・运用定期评估的精确控制技术（MTS,MTOT等）♦在供应链组员之间实时互换供应链信息

控制技术反应需求模式和可供能力口勺变化•根据数量和变化率的ABC分类，交产品按层次分

•合理化、优化交付、提前期和库存类和管理

•通过合作服务协议，供应商分担平衡供应和需求

的责任

•通过影响需求，建立限制需求迅速变化的可按驱

动手段

•采用积极日勺需求管理，平衡高水准的客户服•与渠道伙伴和客户•起采用记录或其他技术清除

务和高效率生产，并使库存成本最小无效产品

需求管理•采用柔性制造，迅速进行调整，满足需求方•根据产品的数量和变化率，对产品进行分类和管

（制造）的极端规定理

•根据到达一致向计划或上下幅度走出协议范•在也许条件下（按订单建造/装配）按照实际需求

围时与供应商协商需求计划进行生产，延迟装配

•供应商可以在线看到对他们的组件需求、他们自

己的组件库存水平和既有工厂积压组件的状况

•采用积极的J需求管理，平衡客户服务水平和存储

效率，并使库存成本最小

•采用积极H勺需求管理，平衡高水准的客户服

•供应商可以在线看到他们的产品的需求和库存状

需求管理务和库存效率

况

（分销）•运用第三方物流或者其他外包仓库空间应付

•根据产品的数量和变化率，对产品进行分类和管

周期性高峰期储存需求

理

•根据实际需求生产最终的装配（套件、延迟）

•通过所有供应链元素日勺沟通，使需求实时要视

多件管理和警示告知发出供应/需示不平衡的信号

•根据实际需求对冲和调整需求预测，并用于

•将由促销和价格变化影响的r需求变化与制造过程

驱动操作

需求沟通沟通，留出充足的生产周期以应对变化

•根据实际需求的变动状况，每星期或每天更

•使用合适的措施，使销售点数据与连接供应链的

新生产/分派计划表和人员

上游沟通，用充足的“过滤器”防止误导误导供应

链和提供反复的信息

1.3库存管理

・库存缓冲管理成为在供应链中集成优化库存的一

•根据计划和缓冲分析技术设定库存水平，并部分

针对预测常常进行评估•目口勺库存水平根据客户和产品的帕累托分析调整

・库存水平基于客户服务规定确注（如采用ABC•为采用合适行动，把所有库存100%分类（活动1付

分类管理和设定设定记录安全库存，而不是名./可用的/过多的/过时日勺

义上的每周供应）•基于提前期、可供性、供应与需求的变化等原因，

•按照预测常常评估库存水平按合适的水平计划库存一一SKU水平、配件水平、

库存计划•考量服务水平，如有需要调整库存水平以进原材料水平等

行补充•以货币（销售额和利涧）和库存单位考量库存的

•设定库存水平时，考虑断货的成本和影响绩效

・库存周转按照每月评估和调整来跟踪•根据产品生命周期和ABC生产量，每月/每周评估

•按照SKU常常性地评估过期库存和调整库存目的/天数

•所有库存决策的制定运用了有关成本和连带•在零件号层面定期评估过多和过时H勺库存

风险的所有知识•引入处置和后市场技术，处理陈IH、过时的和受

损的库存货品

•完全运行循环盘点，为防错工作组提供信息，消

除年度实物盘存的需要

・记录系统明确库存位置

•系统根据SKU11勺数量口勺帕累托分析决定循环盘点

•以最小参数循环盘点：

的频率

库存精确・"A”SKU（高量）每周盘点

♦所有SKU的盘点都使用ASQL抽样原则

度・"B”SKU（中量）每月盘点

•通过矫正产生库存错误的缺陷过程，维持六西格

・"C”SKU（低量）每季度盘点

玛库存精确性

•分拣错误导致的每日盘点

•采用无线数据采集（RFDC）技术，实时更新库存

量和位置，管理仓储

2.0采购

2.1战略采购

•通过供应链总体成本分析，优化所有有关流程的

总成本

♦在所有减少成本的J措施中，完整地分析供应商的I

•质量和价格作为成本的关键指标考虑，但也总成本影响，包括单位成本、数量折扣点、提前期、

会考虑其他指标，如提前期变化性、确定口勺供提前期变化等

成本分析

应来源等♦考虑供应商提供服务日勺成本影响，例如寄售、供

•价格分析包括物流成本，包括存货持有成本应商管理库存等

♦比较依产出量调整的单位成本分析与基于价格的J

成本分析

•分析并考虑供应商的财务状况和稳定性

•联合改善措施，以系统化减少成本

•与供应商的联合服务协议，定义“弹性”水平或

•与供应商共同进行成本分解，识别减少成本者在规定的J提前期和到达一致条件下日勺上游资源可

的机会得性

•价格合理增长仅仅发生合适的成本部分(材♦在也许的状况下，采用竞拍形式获得间接材料和

采购方略

料、劳动力、物流等)采购商品项

•与供应商共享流程和应用系统，以运用他们•在产品/服务的开发阶段，采用自动寻源法和计划

的专长模型评估其他供应来源

•运用市场情报和供应商关链性评估，确定发明最

大竞争力的有效战略

•基于总体采购成本与战略伙伴供应商签约，并分

享流程改善的收益

•从总采购成本廿发与长期合作的供应商签约♦针对不一样品类，采用原则化协议，保证一致性

•协议规定通过“持续改善”措施，在合作期•绩效原则包括供需双方的关键业绩指标

采购协议

间不停减少成本•年度或者跨年度的采购协议，形成“计划采购订

管理

•签订长期协议，容许年度或跨年度协议/采购单”，使供应商可以共担风险，也要对供应商提供

订单，以减少总的订购成本“采购主计划”的透明度

-在协议协商中采用品有标识和互换能力的电了文

档

•在RFI/RFP过程中,与潜在供应商共享选择原则,

并认识到这将成为供应商认证和此后绩效管理的基

•在RFI/RFP流程之前定义选择原则

础

供应商选•采用和强化供应商认证程序

•选择程序考虑目前和未来的企业在各个组织层面

择原则与•选择程序考虑建立长期伙伴关系以保证低成

的竞争优势

程序本供应

•基于买方特定的价值原则，对参与投标的供应商

•在专业领域中进行供应商能力分析

进行资质评审，例如质量、安全、财务稳定性等

•跨功能的团体介入供应商认证过程

•对任何指定的SK17部件/品项，采用单一来源；

此外区ISKU/部件/品项，建立类似能力采购来源

・强化部件/品项的单一来源，受供应商能力限

供应商整♦识别、量化、审核SKU/部件/品项日勺备用采购源

制的除外

合•在制定供应商整合措施时，考虑地理原因

•识别并量化部件/品项的备用采购来源

•采用风险评估和规避措施分析，对也许的J供应链

中断实行管理

•采用ABC和边际成本分析法，对自制零部件和外

•采用产品销售成本(COGS)措施，对自制零购零部件总成本、成本和供应的长期稳定性等时行

自制----

部件与外购这些零部件总成本进行年度评估年度评估

外购

•分析时考虑自制与外购的边际奉献率分析•自制一一外购决策对内部产能的运用率和固定管

理费用H勺影响，也要考虑进来

•对所有原材料/直接原料、零部件和MRO供应进行

良好协同采购，最大程度地运用协同效应，均衡供

•对高价值或者战略性资料制定了集团采购协

应商绩效

议

•企业内部门或业务单元间互相协作，获得最大的

•多部门/组织汇总采购商品，获得杠杆效应

团购杠杆效应，优化业绩

•对非战略性的月品采用外包

•采用跨功能团体，包括内部/外部向关键客户，以

•在实用的状况下，运用竞拍、互换和交易市

保证承认流程日勺成果

场

•采用“竞合”方略、互换、交易市场、协同网络

等，憎强规模羟济和协同作用的杠杆效应

2.2供应商管理

•将供应商变成供应链/价值链中起到关键作用的角

色

•与供应商签订供应商管理库存协议，给供应商透

•采用公布时绩效目的评估供应商

明度，使供应商在时双方都是最低成本的水平上管

供应商战•采购供应商标杆，消除多出流程，运用机会

理库存（补货）

术•供应商评级与服务水平协议挂钩，包括可供

•供应商管理库存协议包括预测/需求数据的共享

性、质量和其他准则

•合适采用供应商持有库存（SOI）日勺寄售协议，在

减少资产占用和循环周期的同步，增长关键品项的

可供性

•承认供应商日勺专长，并予以合适的回报

•所有关键供应商共同对顾客满意负责

•通过联合改善方案，提高高级别供应商H勺绩

•供应商枳极介入，包括新产品的开发和供应链流

供应商参效水平

程支持

与•高级别供应商积极介入，包括新产品的合作

•与供应商关系的有效性可用于对产品创新n勺奉献

开发

现场供应商代表完全参与到供应链啊有关活动中，

如战略规划、沟通会议和定期绩效评估

•基于总购置成本和总服务水平，供应商自我评价

•定期举行会议（例如季度业务检讨），采用

•季度检讨例会，关注双方潜在的改善机会

供应商评共同确定的成本和服务原则进行评价

•实时更新、共同检查绩效指标/计分卡

价•所有参与方理解并遵守汇报规定

♦对绩效指标采用统一定义

•建立、跟踪并沟通绩效指标

•采用非线性加权的平衡计分卡度量关键绩效指标

•产品管理部在现场与供应商共同寻找缺陷本源并

改善，保证零缺陷

•延迟交付或者不完全交付和/或缺陷交货包括

•无缺陷产成品/部件口勺完好、准时交货率到达

在建立的指标中

99.9%

供应商绩•产品管理部与供应商共同寻找缺陷产生H勺本

•供应商评级与绩效挂钩

效源，制定处理问题日勺方案

•将发票抵扣原因代码作为流程改善日勺数据源之一

•签订有效的供应商质量质保措施

•与重要供应商增进效益共享的机会（通过持续改

•绩效指标包括质量、成本、时间和服务

善共享成本节省效果）

•在最低产量承诺内尽量共享超越最佳目的的利益

•供应商专家常驻现场提供服务

•采用“双赢”哲学，积极维持合作关系•建立确定的互访程序和构造化改善计划，包括举

供应商合•按战略价值辨别与供应商日勺合作关系行增进积极交流的正式论坛

作关系•聘任质量和流程专家处理出现的问题•按照供应商的重要程度进行管理

•多层次接触，足期访问供应商的企业或工厂♦战略联盟由CEO和CFO级别的高层管理者参与，

指导合作关系

•在整个组织内部沟通到达一致的基础上，采用原

则程序和原则化的工作阐明书

工作阐明•以重要客户（不是所有）采用工作阐明书（SOW）

•编制全球化的原则工作阐明书框架，包括全球指

书•一般采用当地化H勺工作范围阐明

导团体、关键绩效指标，当地负责建立各自的内容

和动作原则

•规定对关键供应商进行全面认证，并进入持续审

•由供应商谈判和审批程序之外的第三者审计计和评估程序

供应商审供应商绩效•采用客观的第三方审计，发挥其审计能力，改善

计•审计发现时问题一般在发生的时候得到重视整个评估流程

并予以处理•构建好的流程，程序化地明确审计构造、程序和

工具的有效性

2.3采购

•平常采购通过业务系统（如看板等）自动产生，

使补货率与消耗率同步

•总括购置订单涵括期间的需求•系统自动生成采购订单，省略采购申请的审查

反复购置•根据期间需求生成的总括订单，使用告知到•稽催被认为是非增值功能一一开发新流程替代稽

（直接和货催需求

间接材料）•清晰理解供应商生产的能力，在提前期和购•与供应商共享生产计划、MRP和维护计划,提高

置系统的数量约天中反应出来补货精确度

•MRO,非（BOM）物料供应商名目和原则价格向进

行反复购置的采购员开放

•明确程序，容许由个人、采购员或管理层基•系统设定授权参数（业务规则）

分散采购

于成本授权采购•采用采购卡（P-卡）控制分散的采购

授权

•授权以正式的业务规则为基础•根据预告设定的员工级别，系统自动授权

♦采购员专注于战略采购，参与产品及工艺的设计

•跨功能团体参与采购来源决策，与采购员谈和变更

判协议•在产品创新、新产品开发和服务设计中采购时参

采购功能

•采购员负责供应来源的再评估以及采购订单与角色非常重要

管理♦总生产率表达为总可变成本、总固定成本和总成

本的比例

•根据总括订单契中开具月结发票・合适使用自助开票系统、价格稳定、反冲、在线

支付系统•依收货支付，对高交易量供应商采用自助开支付和电子资金转账等手段

票系统•支付以使用点的消费额为基砒

2.4进向物料管理

•通过互联网所有自动进行信息互换

信息互换、•重要通过定制界面自动进行♦采用基于XML的原则和系统

电子商务•行业原则化的互换格式•采用条码和RFID兼容的系统、数据格式和标签技

术

•对于没有按订单制造的物品，直接送货到库存点

•根据预定期间按计划送达越库设施•对于按库存生产的产品，当班物料直接送到生产

同步计划•在使用之前，在每个工班结束时直接送到生线

产线•运送单元按照使用艮1次序排序，以便先使用物料

先从托盘或拖车取出

批量、提前•按照存储空间和运送效率优化批量和告知到•基于互相制约和能力，优化企业与供应商之间的

期货库存、空间、运送和包装

•供应商送货到使用点，与生产协同，使库存和搬

•供应商按协议规定的时间、批量、包装、销运工作最小化

整体交付

售条款、恰当的运送方式和配合的承动运商送♦供应商物流与企业流程匹配，使双方的供应链成

协同

货本最小化

•按照目的客户拆解进向货品，控制进向线路决策

3.0制造

3.1产品工艺

­具有合适的流程变化竞争者产品和服务的地位，

并把最佳实践设计引入新产品/服务

•客户和供应商实时参与产品工程

•产品工艺在线合作流程和工具是可获得和可使用

的

•由“产品工之”导致的节省/改善程度具有考核原

•具有正式日勺产品工艺则

产品工艺­具有正式口勺新品引入（MPI）•人力原因设计考虑使用在不一样情景一一家庭、

•对新品引入的反馈至少是有效的办公室、工作区域等

•具有合理的为产品设计及时提供反馈信息的反馈

流程，以实现成本节省，包括：制造、检查和部件

采购等各个环节

•事先告诉合格伙伴新品研制趋势，参与每季度召

开的技术研讨会，暴露产品问题，以到达设计最优

化和资源运用最大化

・新品开发流程由组员来自各部门的整合产品团体

•新品开发团体已经开始形成跨部门的开发团（IPT）驱动，不管这些组员是全职还是兼职时

体