全业务背景下运营商的品牌战略

全业务背景下运营商的品牌战略

品牌价值日益凸现

在快速消费品行业，品牌的理念已经深入人心，诸如可口可乐、

宝洁这些国际知名品牌几乎渗透每个角落，不经意间你就会发现可口

可乐的火焰红，或者是宝洁的蓝色星月LOGO,这些品牌在创造大量

现金收益的同时带来企业无形资产的增值。在耐用消费品行业，品牌

的重要性也被广泛认同。作为中国家电行业的龙头，从最初的“琴岛

——利勃海尔”到今天“海尔Haier",从宣扬“真诚到永远”到标榜“海尔,

中国造”，品牌名称的变更，品牌内涵的发展，无不推动着海尔集团

迈向国际化的坚定步伐。

在电信服务业内，品牌运营的成功典范也不鲜见，韩国的SK

电讯就是个中高手。作为韩国最大的移动运营商，SK电讯在用户规

模发展受限制的情况下，抓住数据业务发展的契机，凭借成功的品牌

策略迅速崛起，成为全球领先的移动运营商之一。SK电讯以市场细

分为基础，在移动电话、多媒体互联网、移动商务三大主营业务领域，

各施行一套相对独立的品牌策略，形成了企业品牌统领多个子品牌的

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完善体系。借助品牌营销策划和经营，SK电讯将业务和服务进行了

很好的融合，针对不同品牌的目标市场开展个性化营销。

作为一种无形资产，品牌战略是企业商业战略的基础，无论身处

哪个行业，绝大多数的领先者都拥有强势的品牌资源。但是，国内电

信运营商的品牌运营之路才刚刚开始，仍处于探索阶段。今天这种状

况的出现当然有历史原因，电信业进行体制改革是近几年的事情，在

电信局一统市场的垄断经营年代，根本不用考虑品牌问题，只需让用

户知道电信局的大门开向哪个方向即可。现在，改革带来了转变，改

革的方向是推动市场化进程，业内几次拆分整合的目的是打造多元化

的市场竞争格局，竞争给了消费者更多的选择机会，也给运营商带来

了经营压力。翻阅近两年的电信发展历程，“价格战”、“互联互通”等

字眼频繁出现，究其原因，无非是运营商缺乏有效的竞争手段，又不

能眼睁睁看着市场流失，于是上述短、平、快的做法成为法宝。上述

竞策略虽然满足了一时之需，却忽略了企业的长远利益。根据国家对

电信业改革的思路，业内人士普遍认为全业务运营是大势所趋，如小

灵通业务在全国范围内的火爆就消弭了部分运营商的业务竞争界限，

初现全业务运营竞争端倪。而面对不确定的前景和日趋复杂的竞争，

运营商该如何应对？

目前只有中国联通具备全业务运营的资格。在全业务运营的背景

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下，业务领域不再有严格的区分，那时的电信业将遵循“小销售、大

营销”的原则，运营商同时经营大量不同的业务，每种业务的单项收

费都不高，不同运营商提供的业务和服务之间的差距越来越小，消费

者的购买行为不仅是出于对业务性能和服务水平的理性考虑，同时也

是一个情感上的取舍过程。届时，品牌的价值将更加凸显。所谓品牌

经营，就是建立业务与消费者之间的情感认识和联系的有效手段，成

功品牌就象征着从“名称标志”到“信任标志”的转换，能帮助运营商避

免卷入价格战的漩涡，并建立差异化的竞争优势。

可以说，业务是运营商提供的，品牌是消费者购买的；业务是可

以复制的，品牌是不可模仿的；业务可以陨落，品牌却是长久的c拥

有强大的品牌号召力将是全业务背景下成功运营商的必备，那么选择

恰当的品牌战略就成为几大运营商现在就必须面对的挑战。

品牌的价值解析

品牌是一系列错综复杂的象征，不但包含业务创新、质量、功能、

管理等要素，还涵盖服务、文化等内涵，它还更是凝聚在消费者心目

中的知名度、美誉度和忠诚度的载体（见图1）。品牌有物质和非物

质两个层面，对于业务而言，品牌是差异化的基本手段，对消费者来

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说，品牌有利于快速认知和区分产品，建立心理联系，同时提供消费

保证，由此可见，消费者更多地是从非物质层面上去理解品牌。

运营商和消费者是矛盾的对立统一，任何企业都想从市场获取利益，

运营商自不例外;但作为消费者当然期望以尽量低的价格获取尽量多

或尽量好的业务及服务，因为这是他们的利益所在。这种矛盾反映在

品牌观念上，就是运营商在设计业务品牌时往往重视品牌属性，即业

务所固有的性质、特点等，而消费者购买时更重视的是品牌利益，也

就是品牌可能给他们带来的好处。例如中国电信的业务品牌“一线统”

(ISDN)、中国网通的业务品牌“宽带视频”、“网通无线”等主要反映

了业务特性，从中很难体现消费者的利益。

那么品牌如何吸引用户？同质业务如何生成区别于竞争对手的

差异化优势？这是急需解决的问题。而令人欣慰的是，现在运营商越

来越意识到满足消费者的利益是企业利益实现的前提,我们也有理由

着重关注品牌价值对于消费者和运营商的双重含义。

品牌对于消费者的价值

根据品牌专家大卫・艾克的观点，消费者对品牌价值的期望可以

分解为多个层次。

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品牌最基本的价值就是建立运营商与用户之间的联系。企业品牌

有助于消费者识别谁是业务的提供商，比如办理小灵通业务需要找中

国电信或中国网通,而要投诉移动业务不会误进中国电信或中国网通

的营业厅；业务品牌有助于消费者做出适合自己的选择，比如同样作

为中国移动的用户，可以自己选择全球通或者动感地带。

识别仅仅是开始,进一步的价值是消费者借助品牌形成对运营商

的联想。企业品牌表明了运营商的身份，通过对运营商信息的了解，

消费者可以获得有关业务或服务的更多资讯，如运营商的网络覆盖、

创新意识、市场地位、社会影响力等。掺杂了这些元素，品牌变得丰

富、立体起来。

消费者还希望获得的价值是品牌所代表的业务特性及功能利益

点。最新的经济学理论指出消费者是有限理性的，他们在选择业务时

不会像我们做业务策划那样认真分析并综合衡量各种因素，这时品牌

需要鲜明地呈现出业务特性及功能利益,这方面成功的典范是汽车品

牌，如在大众心中，劳斯莱斯就代表着尊贵，奔驰代表着舒适，宝马

代表着速度，沃尔沃代表着安全等。对照运营商的各种品牌，是否做

到了这一点呢？

前面谈到过，消费者更多是从非物质层面上去理解品牌，如果在

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业务特性和功能利益的基础上满足消费者的感性与自我表达的利益，

那么品牌价值将得到进一步提升。正如品牌策略专家ScottTalgo所

言，“品牌如果能够引起消费者的注意，消费者可能会在短时间内使

用这个品牌；品牌如果能够赢得消费者的心，消费者就会长期使用这

个品牌”。但运营商的品牌战略不只是设计一个形象鲜明的商标或者

标识那么简单，而是满足消费者的价值期望，借助品牌建立与消费者

的良性互动关系。

品牌对于运营商的价值

作为无形资产，品牌对于运营商的价值无法用物质标准衡量，可

以肯定的是，成功的品牌战略有助于提高运营商的财务表现。

首先，品牌提高了运营商的传播效果，拥有强大品牌号召力的运

营商新推出的业务，先天就在一定程度上集成了企业品牌的优势，诸

如网络保障、业务能力、服务品质等，在这个基础上的营销推广相对

而言就容易得多，这也是当前运营商在产业价值链中占据关键环节的

原因之一。同一企业继承品牌优势是比较有效的途径，但是不同运营

商同用一个品牌就会存在隐患。比如南电信、北网通共推“小灵通”

一个业务品牌，如果没有了地理界限，谁在替他人做嫁衣呢？恐怕这

又避免不了恶性竞争。

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其次，品牌能够创造差异化竞争优势及忠诚度，帮助运营商从激

烈的竞争环境中脱颖而出。一方面有助于运营商摆脱价格战的困境，

带来更高的价格；另一方面，有时差异化可能对价格影响微弱，却有

助于用户的忠诚消费，比如碳酸饮料的两大巨头可口可乐和百事可乐,

价格差异微不足道，竞争主要是品牌影响力的较量。Y&R的一项研

究显示，差异化是品牌成功中最重要的因素。但是在这方面，国内电

信运营商的表现差强人意。比如对于ADSL业务，中国电信的品牌

是“网络快车、中国网通的品牌是“宽带e线”；对于MMS业务，中

国移动称之为“彩信”，中国联通称之为“彩e»,但除了名字不同外，

但体现不出来各自品牌的独特个性。

再次，品牌还能够增强运营商在渠道方面的影响力。毫无疑问，

在全业务运营的背景下，渠道将成为有效的竞争资源，渠道关注的焦

点是利润，利润实现的一种方法是*低廉的价格优势来吸引消费者，

进而获得合理的利润率；另一种方法是依托于运营商强大的品牌号召

力。所以对于运营商而言，品牌优势有助于提高渠道竞争力。

运营商的品牌战略思路

关于品牌对于消费者和运营商的重要性不需重申了，接下来就要

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重点探讨运营商的品牌战略思路。诚然，不同的运营商会选择不同的

品牌发展之路，但是总体的发展思路还是具有一定的共性。

1.运营商品牌战略的共性

1）品牌体系的基础上建筑具体品牌

与快速消费品及耐用消费品行业不同，电信业不提供有形的产品，

提供承载于网络的业务和服务，技术的发展使得业务种类大为丰富，

单纯的企业品牌延伸策略已不能满足需求。因而运营商的品牌体系通

常由公司品牌、业务品牌和服务品牌构成，三个品牌系列相辅相成，

公司品牌是业务品牌、服务品牌的坚强后盾，而业务品牌和服务品牌

的经营推广也会成为公司品牌的有力支撑。公司品牌适宜采用自上而

下的营销方式，由集团公司统帅省公司和地市公司；业务品牌和服务

品牌则适宜开展自下而上的营销。

2）业务品牌建设应以数据业务为契机

话音业务市场已经比较成熟,此时再开展品牌建设工作应当注意

方式和方法，其中比较恰当的策略是与市场营销策略相结合，比如结

合不同用户的需求特征推出专门的业务营销方案，否则的话，突然冒

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出一个全新话音业务品牌，消费者反倒难以接受。相比之下，数据业

务正方兴未艾，而且其应用种类丰富，适宜在业务发展之初就确立明

确的品牌策略。

3）品牌是经营战略的表现形式

品牌是运营商的形象，品牌识别告诉消费者的是品牌对于未来的

承诺，因而品牌要能够支持公司的经营战略。要选择有延续性的品牌

战略，运营商需要对消费者、竞争对手、自身的品牌形象、经营战略、

经营策略、经营模式进行充分的分析。

4）业务品牌体系建设的两个角度

运营商建设业务品牌体系通常从两个角度出发。

一是以业务体系为基础，每类业务形成一个独立的品牌，特点是

比较灵活、市场适应性强、有利于推广新业务，缺点是品牌与目标市

场结合不紧密，一个业务品牌可能会有差异较大的消费群体。二是以

市场细分为基础,模糊业务界限，针对目标市场推出适合的用户品牌，

品牌下可能涵盖多种业务，这种方式有利于营销活动的开展，也有利

于不同业务的捆绑销售。

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韩国的SK电讯采取两种品牌策略并行的方式，既有在用户细

分的基础上的TTL、Ting、UTO、CARA等品牌，也有根据业务特

点推出移动多媒体业务品牌NATE、移动商务业务品牌NEMO等。

2.国内四大运营商的品牌建设建议

虽然运营商的品牌建设思路有共性,但是要迎接全业务经营环境

下的品牌竞争，不同的运营商有各自要重点解决的问题。在具共性的

品牌构筑思路下，运营商需结合自身特色、业务特点等选择适合的品

牌策略，制定有竞争力的品牌理念，这也是运营商品牌较量的核心所

在。品牌形象的树立不是一日之功,对消费者的影响也是逐步深入的,

首先是品牌知名，通过进一步的了解形成正确的品牌认知，进而产生

品牌偏好，与消费需求相结合产生品牌购买偏好，消费体验之后才有

可能形成品牌忠诚消费，这也是我们常说的品牌金字塔（见图2）o

国内四大运营商的品牌工作重心位于金字塔不同阶段。

1）中国电信

拆分后的中国电信继承了这块历史最悠久的金字招牌，品牌知名

度高，但是高知名度并不代表高美誉度。关于品牌的研究发现，使品

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牌处于领导地位并不总是意味着成功，如果不象投资工厂一样对品牌

进行投资，那么市场占有率和品牌的领导地位都岌岌可危。在消费者

心目中“中国电信代表着“安全、可*、高速、方便”，也留有“垄断、国

营、高高再上”等负面印象。为迎接全业务运营，中国电信品牌形象

建设的主要任务是影响消费者的品牌偏好，提高品牌美誉度，将现在

由于网络垄断造成的用户被“囚禁”的忠诚，转化为真正的品牌忠诚消

费。

2）中国网通

整合之前老网通的“有我天地宽”的形象比较鲜明，现在的中国网

通集团是整合了电信北方十省公司、原网通公司和吉通公司的综合体，

公司的任何一种转换都会在客户端引起一段时间的混乱，品牌转换客

户端反应的延迟性可能还会更久一些，将影响到公司经营活动的延续

性和市场认知。中国网通需要重点解决的是品牌认知问题，首先要强

化公司内部的认同感和归属感，在此基础上向市场和客户推广形象，

完成品牌变更从政府行为到市场认知的过渡，形成品牌的外在表征

（名称、VI）与内在本质的关联。

3）中国移动

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中国移动在品牌运营的道路上走得最近，“移动通信专家”的企业

形象常出现于各大媒体。在企业品牌的统领下，中国移动有一套由用

户品牌、业务品牌、服务品牌构成的品牌体系。面对即将到来的全业

务运营，中国移动品牌战略的难点在于“移动通信专家”的专业形象何

去何从？

个人认为中国移动应当继承“移动通信专家'的品牌形象，但是应

该在品牌内涵上加以拓展，在体验经济时代，”移动通信专家'不应仅

仅局限于专注移动通信业务，而应调动各种网络资源满足消费者的移

动通信需求。对于中国移动而言，提高消费者的品牌购买意愿和忠诚

度是战略重心。

4）中国联通

仔细数数，中国联通的品牌种类也比较丰富。联通在移动领域宣

传的重点是三大业务品牌——联通新时空CDMA、GSM130和联通

无限，三大品牌下的业务品牌也不少，单是定位业务就有定位之星、

关爱之星、星图多个品牌。但中国联通给大众得总体感觉是，品牌虽

多但缺乏章法，即缺乏整体性和统一性。毕竟独立的业务品牌的影响

力是有限的，中国联通需要首先协调好C网和G网的关系，塑造一

个鲜明的企业品牌形象。鉴于此，中国联通的品牌工作重心应当是建

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立品牌偏好并促成品牌购买意愿。

3G营销创新一二

3G营销创新一二

贾进波

种种迹象表明，3G势必将成为我国移动通信产业升级的必经之

路。并且，为了该行'业内全体国有资产的保值增值，3G牌照也将发

放给现有的固网运营商们，使之成为全电信业务运营商。国家以出资

人的名义，意欲在不远的将来打造3—4艘世界级电信运营巨舰，这

意味着3G时代更加激烈的市场竞争的到来。

在3G激烈的市场竞争中，不同运营商根据对环境及其变化的

判断，结合自身不同的内部资源和能力，将形成不同的经营战略。具

体到3G业务当中，便是各自经营模式的巨大差异。从大的方面上讲，

这些差异可能包括如何投资、如何组织产业链协同、如何搭建商业组

织甚至如何搭建网络等等问题；从较低的层面上讲，也可以是如何进

行市场细分、如何进行用户开拓、推广什么产品、怎样定价、如何搭

建渠道、如何促销、如何提供客户服务等问题；从最小的方面讲，它

甚至是完成客户请求所必须的每一个单独的流程片断和每一个细小

的功能单位。在竞争环境中，这些设置或活动都可能是非常相异的。

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本文中，笔者就3G经营差异可能的来源，从业务、资费、渠

道、品牌、客服等方面进行漫谈形式的阐述。

本文观点的前提假设

•本文假设国家主管部门将会在不远的将来（2005年内）颁发

3张以上的3G牌照，从而在3G领域形成较为充足的竞争。

•本文假设现有的移动运营商利用其现有移动网络平滑向3G

过渡；假设会有固网运营商加入到3G运营中来，并从零开始建设其

移动网络。

•本文假设3G运营商（包括现有的固网运营商）从获得3G牌

照始进行3G网络建设，从开始网络建设到正式商用不超过1年的时

间。开始网络建设后2—3年实现大规模的商用。

•本文假设相互竞争的运营商会采取差异化的竞争策略，竞争是

有序的、理性的。

•本文假设国家对通信行业的政策管制不会因为3G发生太大

的变化；如果某些可能的政策变化会对电信企业商业模式产生巨大影

响，本文会在具体阐述当中另行假设。

对于阅读、使用本文的说明和建议

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本文的目标读者是电信运营商的决策者和执行者，以及为电信

业提供相关服务的、对3G市场关心的行业内人士，如咨询公司、终

端厂商、SP、CP、网络设备厂商、渠道商等。因此，如果本文中涉

及一些通信和管理专业术语，如非必要，不做术语说明。

本文是基于漫谈方式的阐述，着眼于去发掘3G策略和创新中

的各种可能性。这些可能性有可能是相斥的，因此，本文不必去构造

一个完整的3G规划体系（而且，由笔者来完成一个完整的体系也是

不可能的，因为不同运营商面临着各自非常复杂的环境，有着复杂的

内部资源，并且都在时刻变化着）。对于这些大胆的可能性选项，笔

者认为，结合运营商实际，确定“不做什么”比确定“做什么”更为重要。

本文的写作是基于策略层面的，策略的具体应用需要得到战略

的指导和支持。这是因为战略是一个企业中最独一无二、最差异化的

东西。本文假设运营商之间的竞争是差异化的，而差异化意味着不被

模仿。通常，技术上的差异是不被用户感知的、或者容易被模仿的，

而策略上的差异也很容易被竞争对手所照搬，但如果是某种战略指导

下、某种管理体系中的策略，竞争对手是无法模仿到的，或者说只能

照抄其表象的东西。因此，具体策略的使用，应当与企业的战略是一

致的，与管理体系的内容是相互补充和协调的。

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本文是对移动通信领域竞争不断深入的一种思路和探索；因此，

和3G的出现，在某种意义上是一种巧合。这种巧合是本文命名为“3

G营销创新一二”的重要原因。实际上，本文中大部分观点针对整个

移动通信竞争而言，在3G缺位的情况下，这些观点也是值得思索的。

一、3G业务漫谈一二

在2G时代，无论是GSM/TDMA还是CDMA,其业务差异是

很小的，在2.5G时代，CDMA1X和GPRS开始有了一些增值应用

上的明显差异。相信在3G时代，业务上的差异会更加显著。与2.5

G时代不同，3G业务的差异只有一小部分来自运营商所选择/被动选

择的3G技术，更大的一部分，则来自于运营商企业的战略定位。技

术上的差异是很容易模仿的，而管理上的差异则很难被竞争对手模仿。

3G的差异将集中体现在增值业务上。在3G时代，语音和短信

无疑仍然是运营商的基础业务；为移动中的计算机提供无线数据接入，

也有希望于3G时代成为基础业务。而3G竞争的深入，使得在这三

个业务上，让用户在使用时感觉不到差异（网络覆盖、网络稳定性、

接通率、接入速度等方面的差异）。因此，就业务而言，3G运营商

所谋求的差异就被锁定在增值业务上，是涉及具体应用和具体内容的

差异，是电信运营商作为综合信息服务提供商之间的差异。

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1.1基础业务和增值业务（基础业务和增值业务体现不同的战

略诉求。加上相异的网络属性和用户需求，两种业务应当具有完全不

同的营销方式）

什么是基础电信业务，什么是增值电信业务，目前全球都没有

统一的定义。我国信息产业部所颁布的电信业务目录，基本上是从承

载网络、支撑网络、附加设备、通信协议等技术角度去界定基础业务

和增值业务的，因此对营销策略的指导意义较差。另外有人认为应当

从用户的市场需求特征这一市场角度来界定两种业务，这种定义方法

虽然对于营销实施有一定好处，但划分标准较为模糊，毕竟在3G时

代，不同运营商面对的用户结构，以及不同运营商对同一用户需求的

认识可能都会有较大差异。笔者认为，我们应当从业务/财务的隹度

去定义基础业务和增值业务，如业务量、财务统计指标等作为两种业

务的划分标准。这一划分方式较好地支撑了财务战略和营销策略两个

方面。

基础业务在业务和财务统计中，往往显示为企业产品收入和利

润的主要来源。对于基础业务，用户通常会表现出一种“保健”的行为

态度：不能顺利提供该业务将会导致严重不满，但提供该业务也不会

让用户感到更加满意。因此，在竞争环境中，不同运营商的基础业务

几乎是无差异的，不能达到这一基本条件的运营商将被市场所抛弃。

基础业务对企业的贡献是显著的收入和利润，其缺点是对进一步利用

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内外部社会资源的封闭性。因此，基础业务的营销手段应该强调把最

简单、最明确的产品信息传递给用户，注重用户规模，进行低成本的

精细化运作。对于基础业务，业务考核应当侧重于结果类指标。

增值业务不是企业产品收入和利润的主要来源，在业务和财务

统计中，常显示为较快的业务增长速度和较高的产品成本、市场费用。

对于基础业务，用户通常会表现出一种“激励”的行为态度：不能提供

该业务不会导致不满，但提供该业务可以让用户感到更加满意。因此，

在竞争环境中，不同运营商的增值业务可以而且也应当是有所差异的，

因为用户的附加需求会因人而异。增值业务对企业的贡献是形成未来

可能的成长空间，以及当下对用户在网的鼓励，从而促进其对基础业

务的使用；其缺点是运营费用和市场风险较高。因此，基础业务的营

销手段应该强调通过用户品牌的锻造，把丰富的、独特的品牌形象和

心理价值传递给目标用户，鼓励其去感受，以价格撇脂策略，进行差

异性的精细化运作。对于增值业务，业务考核应当侧重于过程类指标。

1.2差异化的数据？（数据增值业务的业务创新性和服务价值

可以说是“业务和服务双领先”的所在。同时，数据增值业务也是传统

电信运营商向综合信息服务提供商转型的关键）

从技术上看，3G的亮点在于移动多媒体、移动流媒体和手机应

用下载等数据增值业务。前二者意味着内容的极大丰富，视听效果日

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臻完美；后者则意味着形式的极大丰富，如JAVA、BREW对手机终

端功能的无限扩展。

从业务应用上看，3G的卖点已经延伸到生活的方方面面。可能

的3G业务有：手机电视、移动办公、手机银行、电子支付、手机经

纪业务、移动电子由3件、移动广告、即时通信、音乐电视、地图信息、

手机定位、视频会议、远程监控、远程信息处理、远程派遣、个人信

息管理、手机订票业务、娱乐信息服务、移动课堂、移动卫生保健、

移动政务等等。

目前的移动运营商尤其是技术领先的中国联通，已经具备了大

部分这样的3G业务；现有的固网运营商在取得3G牌照后，其前期

市场推广虽然以语音、短信等基础业务为主，但无疑很快就转移到这

些数据增值业务上来。3G运营商如果都遵循现有的有序竞争、埋性

竞争的立场和承诺，那么无疑，数据增值业务将成为运营商展示自我

的地方，连台的好戏将在这里演出。

数据本身是无差异的，但数据增值业务要求独特性和差异化。

如果说电信运营商的核心能力是网络，那么这些网络之间的差异是很

小的，尤其在互联互通被严格执行之后。增值业务大量的差异来源于

跟外部社会资源的结合，这也是电信运营商向综合信息服务提供商转

型的关键。这些可以合作的增值服务商除了现在我们所说的SP和C

P之外，还包括银行、证券公司、保险公司、航空公司、铁路、出租

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车公司、公交公司、旅行社、宾馆、商场、餐饮、电影院、学校、卫

生机构、政府等等更广义上的“CP”。传统的电信业务中，电信面向其

他所有商业和公众用户提供单一的电信服务。而在市场化的趋势下，

一部分重要的商业用户升位出来，以其掌握的行业和市场资源开始成

为电信企业的重要市场伙伴。数字本身是无边界的，数字化使得各个

行业之间的界线也越来越模糊，这促使电信思考其价值存在，并进行

组织功能的重新定位；同时，社会资源是有限的，和这些外部伙伴的

合作，将极大地推动运营商业务的内在差异化，并且在营销渠道和促

销上也能取得巨大突破。

另外，我国移动通信市场已经经过了一段时间的发育，专家们

预测，在3G时代不太可能还会继续出现一些杀手铜式的应用，有的

只可能是杀手铜式的应用组合。在3G时代，各种应用和业务五花八

门，业务之间的组合对于市场营销和用户便利来说又非常重要，从而

成为一个重要的课题。商务智能/数据挖掘技术很好地解决了这一棘

手的问题。在现有用户的数据中进行数据挖掘，找到业务和业务之间

的关联规则，如不同业务之间的互补性关系（正相关）、替代性关系

（负相关）、无明显关系（不相关），据此进行业务的最佳组合，实

现业务的捆绑，进而有效地构成了用户品牌的内容。现有的移动运营

商已经保存了海量的用户行为数据，在这一点上无疑更具有优势。当

然，数据挖掘的本领不限于此。

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1.3领先试用者（在技术导向和用户导向之后，领先试用者成

为移动增值业务创新的第三条途径）

所谓领先试用者，是一类将产品进行深入应用的消费者、类似

市场中的消费者和对解决问题敏感的消费者。领先试用者不同于一般

的消费者，他们往往对自身需求有很清晰的认识，具有消费远见，能

早于市场认识到产品的不足，并且拥有一定的技术应用能力，常常能

为自己开发新产品和新服务。他们喜欢创造，并充分享受DIY的乐趣。

例如，基于蛋白质的护发产品原型米自20世纪50年代大胆的妇女，

她们用自制的啤酒和鸡蛋等的混合物抹在身上，以保持皮肤的光泽。

成功的研究表明，领先试用者方法在通信行业里的应用是有效的。例

如日本东京涩谷的女学生们，她们打扮得奇形怪状，但是懂得玩铃声、

玩图片，这一点使得她们成了NTTDoCoMo的“救星”！

尽管我们一直非常强调客户导向的原则，但不仅在过去、在现

在，甚至在将来，电信业都仍然会保留其非常典型的技术导向型的行

业印记。这是因为，电信业务本身有着非常强的专业性，这对于普通

用户，很大程度上是无法理解的。在这种背景下把技术与用户需求相

结合，运营商企业的主体营销内容就并不仅仅是去发现和满足现有的

市场需求，更多的是去预知未来的需求或者去创造新的需求。

预知未来的需求或者去创造新的需求，其中一个另类的途径就

是领先试用者，即寻找民间的智慧。领先试用者是积极分子，是好事

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者，并且懂技术，是潮流的引导者；巧的是，这些人和运营商瞄准的

娱乐高端形象非常符合，是这一细分市场中的极少数人，并对该细分

市场形成足够的辐射力。新业务的设计和开发，完全应该去市场上寻

找这些人，聆听他们的意见，甚至把业务的设计和研发交给他们.具

体方法有：

•观察其通信创新行为。最早的WLAN是一群发烧友的自娱自

乐，后来被我国运营商所积极推广；最早的IP电话是互联网爱好者

搞的，但传统运营商出于话音业务的保护没有采纳该业务，最后面临

吉通等新兴运营商竞争时才不得不推出；最早的节日搞笑短信，最初

也是好事者的即兴杰作。如此之类，在3G时代也许会更多。

•把试验业务赠送给他们，让他们使用并评价。例如DoCoMo

用图铃类业务在涩谷的女学生身上做试验，并大获成功。

•通过各种方式把创新任务交给他们。

Y实习生计划，如旧M的“深蓝”计划；

7虚拟U界模拟经营，3G移动互联网将可以提供游戏的平台；

4直接注册公司，交给挑选出来的年轻人，让他们完成指定或半

指定的工作。

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基于他们超强的需求意识和创新能力，就算是大海捞针，似乎

都是值得的。何况，他们在人群中会很特别，并不难以找到。

二、3G资费漫谈一二

在激烈的3G市场竞争中，业务资费的设计是取得市场成功的

重要因素。差的资费设计，终究会使各运营商重新沦入恶性价格竞争

中，进入损害整个行业的利益。而优秀的资费设计，则立足于用户需

求，运用价格杠杆刺激用户多使用电信业务、引导和培育高值客户、

大力研发新业务和发展新客户，从而实现量收协调发展的目的。

在3G时代，业务资费设计和3G业务特点密切相关：大量全新

的、差异化的数据业务和应用，将促使运营商应用新的资费方案；同

时，现有业务资费存在一些不合理的地方，这要求3G在现有业务的

延续上，进行一些资费方案设计的创新；另外，计费系统和信息技术

的完善，以及管理流程的进一步优化，使得更多、更丰富、更灵活的

资费方案在实施过程中成为可能。以下是对于3G时代业务资费设计

的一些初步设想。由于资费是最容易被竞争对手模仿的营销策略，因

此，本文的内容将避开那些有关定价原理的陈词滥调，而尽量集中十

其中可能给电信运营商带来独特性资费的方面。

2.1在电信法的框架下（政策管制是电信业务资费策略的前提

框架）

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在电信业务的营销策略当中，资费无疑最容易收到政策监管的

影响。《电信法》中，大量条款也将围绕着资费内容而展开。

国外电信资费立法，一般都包含对价格歧视禁止制度、成本计

算法、成本信息公开义务、价格听证制度、价格检查权等具体内容的

规定。目前我国电信市场中，立法规定政府依然拥有对“垄断和竞争

不充分的少数基础电信业务”的政府定价权和政府指导价制定权；但

在移动通信方面，实际上，各运营商已经娴熟地运用资费“套餐”的方

式突破了这一僵死的障碍。新的《电信法》，不论何种形式，都应当

会把相当一部分的定价权“还”给运营商企业，而保留政府的价格批准

权、价格听证权、价格检查权和价格自由裁量权等几类监管权。

因此，在3G时代，一方面电信监管将更加严格，如价格歧视

禁止、成本信息披露等；另一方面现有的移动通信资费套餐，已经把

价格拉低到行业的平均利润水平附近。这两种因素都使得运营商所拥

有的某种形式定价权的影响力更为有限，在3G时代的业务资费问题，

就好比狭小舞台上即将要开始的盛大演出。

2.2业务资费的计取对象（产品的使用者不一定是购买者。因

此有必要考虑更多地实施对第三方计费）

电信业务资费按照计取对象的不同，可以分为对主叫方计费、

对被叫方计费、对第三方计费等。目前我国的许多电信业务主要是对

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主叫方计费（大部分数据增值业务对信息的请求者进行计费，也可以

视为对主叫方计费），移动通信则采取双向计费原则。电信业务资费

的计取对象虽然和定价多少无关，但确实是运营商资费策略中的一个

重要变量，甚至能从中衍生出新的电信业务，如800被叫方集中付费

等智能网业务。

在3G时代，除了对主叫方、被叫方计费外，可以考虑更多地

实施对第三方计费。这种计费原则是无关价格战的，并且对于用户保

留、刺激通话量作用明显，甚至可以作为在存量用户市场基础上进行

增量用户开发的手段。比如：

•面对商业用户的第三方计费。作为商业用户的通信解决方案提

供者，运营商可以在其允许下，为其顾客、雇员等利益相关者提供3

G的被叫方计费和第三方计费。比如，雇员的个人手机用于工作沟通，

如果对其企业采用被叫方计费和第三方计费，既解决了报销手续复杂

的问题，又解决了税务票据的问题。现有的固网运营商用这种方案，

在其商业客户中开拓3G个人用户，似乎更有优势。

•面对公众用户的第三方计费。3G作为移动通信，其主体使用

者还是公众用户。针对这些公众用户，运营商同样可以开发出个人移

动通信解决方案，例如给家中老人和小孩配备子终端，在解决一单清

问题的同时，甚至能结合其他电信业务（如定位），构成社会性的关

爱方案。无疑，这些措施对于刺激通话量增长非常有利。

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第三方计费会涉及更多的法律性事务，但在三方授权认可的情

况下，这不会成为障碍。另外，这种资费方式对于计费、营帐等支撑

系统可扩展性的要求也比较高，需要在系统建设或系统改造的时候予

以重视。

2.3业务资费的计取形式（资费方案应当是便于用户理解的。

因此，我们应当抛弃按流量计费的方式，考虑按时长计费。适当推广

包月制）

以往的电信业务计取资费的基本形式有：按时长计费、按流量

计费（主要是一些数据业务）、按次计费（如短信、彩信等；固网市

话在技术上也是跳次计费的）。

3G的发展重点是数据业务，目前移动数据业务基本上都采用按

流量计费的方式。依笔者拙见，按流量计费是技术导向或成本导向的，

而非客户导向或需求导向的资费方案。流量对于用户而言是后台的东

西，是无法感知的，甚至懂技术的人也未必很清楚当前业务所产生的

流量；试问，发送一张某一尺寸、100万像素、256色模式位图文件

的图片，会产生多大流量？冉者，移动互联网的经营模式借鉴了传统

互联网模式，目前互联网接入的计费方式是按时长计算，而非按流量

计算的，这已经得到了用户的认可。因此，和语音业务一样，3G数

据业务仍然更应该按照时长计费；连网时间是用户比较能够感受的、

也是双方最容易计量的变量。

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资费方案的好与坏，一个评判标准就是是否便于用户理解，使

用户打消疑虑，产生对运营商的信任，从而愿意去使用该业务。因此，

一个理想的资费方案是，从用户的角度上看，收费原则非常简单而且

确定，从运营商的角度上看，它能够针对不同需求产生出多样性的变

化。同时满足这两个条件不太容易。

以往的实践中，“包月制”是用户较为欢迎的一种资费形式之一，

因为它简单易懂，不容易出现歧异，更重要的是它能够有效地针对用

户需求；在“包月制”的基础上，已经衍生出“包年制”甚至是“包终生制”

的做法。包月制包括无限包月和有限包月两种，有限包月又可以按基

本计费方式分成“限时长包月”、邛艮流量包月”、“限次包月”三种。基于

这些考虑，笔者以为，对于3G尤其是3G数据业务而言，无限包月

或限时长包月是较为可行的，尽管这种计费方式看上去比较粗放，与

3G先进技术而言似乎显得格格不入。

2.4资费套餐（在理性竞争环境下，资费套餐是具有重要意义。

值得注意的是，套餐的目标人群应当是中低端用户）

包月制实际上就是一种资费套餐。行业人士普遍认为，资费套

餐是最好的价格竞争方式。理论上，资费套餐的设计是根据运营商自

己的用户结构、财务状况、赢利目标等综合因素来考虑设计的，不同

运营商的情况千差万别。可怕的是，假如竞争对手没有从相同的角度

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出发去考虑问题，推出一个无理性的简单降价，就可以把一个经过精

心设计的资费套餐冲击得七零八碎。

但资费套餐还是肯定会在3G市场的快速增长期里大量出现。

原因很简单，就是运营商应该在这个最佳时期最大可能地去争取用户。

笔者以为，资费套餐不应该是全面分布的，而应该主要针对中低端用

户，因为这部分用户相对而言对价格需求比较弹性，是按照“额度'来

选择和消费电信产品的。资费套餐设计的目标，就是找到目前用户结

构中这个“额度”的大致所在点，并根据企业财务状况和赢利目标适当

予以增减，从而推向目标市场。中高端用户一般对电信产品需求缺乏

弹性，因此，在这个层次上设计套餐，反而会影响自己的收入，束缚

自己。

2.5组合定价（资费最易被模仿。因此，资费的设计应当走出

去，和更多不易模仿的营销因素进行结合）

如果套餐涉及某项业务价格以外的其他因素，那么该套餐就是

一个组合定价了。比如业务组合：专家们预言，在3G时代，不太可

能会出现杀手铜式的应用，有的只可能是杀手铜式的应用组合。因此，

为所有业务一一制定资费，并分别向用户收取显得不合时宜。从另一

个方面上说，基于组合的资费是竞争对手无法模仿（业务及其它内部

资源的不同）或者不愿意模仿的（用户结构和细分市场的不同）的，

从而能够避开恶性竞争，创造出更多的独特性。

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所谓组合，实际上就是俗话说的“捆绑”，这并不限于以上所说的

业务组合，因为可以被“捆绑”的对象非常多样。依据捆绑对象的不同，

所谓组合定价可以表现为：

•业务与业务组合定价。在某个用户品牌下，把目标消费者需要

使用的众多业务打成一个或若干个包，为每个包都贴上一个总价签。

例如，奥地利Hutchison在其3G业务中推出一个39欧元的业务组

合，包括66分钟可视电话、99次3邮箱电子邮件使用、33个视频

信息和MMS、33次下载、33分钟欧洲北美语音通话、33条SMS。

在此基础上增加30欧元，可享受200分钟电话接听和33分钟欧洲

北美语音通话。当然，业务捆绑对支撑系统的融合计费功能提出了不

小的要求。

•客户与客户组合定价。如目前的亲情电话或虚拟企业内线电话。

亲情电话与多层次直销相结合，可以形成一种新的营销模式，用于激

励新用户入网和老用户在网：对于老用户推荐入网的新用户，双方之

间通话均可以享受特殊资费，或受赠其他双人间通信业务，或其中某

一方享受特殊资费等。

•业务与非电信产品的组合定价。比如用3G上网，赠送星巴克

咖啡消费券之类。电信用户消费者行为研究表明，对于3G高端用户

而言，小额金融产品的捆绑可能较具吸引力，比如航意险、短时间的

意外险、彩票等。

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•业务与虚拟世界利益组合定价。互联网虚拟世界中的经验值、

虚拟财富等都是具有用户价值的，而3G势必要涉足虚拟世界。最理

想的情况是，开发一个游戏规则，其内容就是模拟现实的电信世界经

营，让用户（尤其是青少年用户）参与到电信产品设计和经营当中，

一举两得。

此外，还有业务与时间组合定价（分时段优惠）、业务与地点

组合定价（特定地点或用户指定地点漫游打折）、业务与行为组合定

价（如使用3G电话执行某项特殊行为活动）、业务与客户组合定价

（如学生、教师等特殊人群优惠）、业务与客户关系组合定价（如老

用户和新用户、高端用户和低端用户等分别定价）等等组合定价方式。

组合定价方式对支撑系统要较高的要求。另外，组合定价对于用户的

接受能力和意愿提出了较大的挑战，过于复杂的组合应当谨慎使用。

2.6假设可以带号转网（假设可以带号转网，我们可以设计具

有时效特征的资费方案，以更好地管理用户）

带号转网和业务资费有多大的关系？用户可携带号码转网目前

看来遥遥无期，但在3G市场的成熟期，这一政策很有可能让运营商

们面露尴尬。

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可以说，带号转网会使运营商面临的市场经营风险骤然加大，

如用户数的变化、用户结构的变化等等。而在营销策略的微观层面上，

带号转网对业务资费的影响最大。首先是极可能出现的价格战，当然，

这不是本文的论证目标。更重要的是，对以往不被置疑的资费元素的

颠覆。

例如，资费的设计将设立有效时限，并写进用户协议当中。目

前的资费基本上是无限期的，因为部分用户需要一直用手机号标志自

己的身份。这种资费方式使运营商陷入了被动，一方面不少资费套餐

里只有几个用户，给计费系统带来了沉重的负担；另一方面运营商只

能用更低的资费协议去更改原有的用户协议，在价格调整上非常被动。

假如用户号码可携带，运营商便可以设计有时间限制的资费方案，协

议到期后双方再行签订新协议或自动延长原协议。在此基础上，运营

商可以非常主动地调整资费，调整用户结构和品牌，并依靠历史数据

掌握用户特点，更好地满足其需求。

三、3G渠道漫谈一二

在激烈的3G市场竞争中，渠道竞争尤为重要。对于现有的固

网运营商，如电信和网通而言，虽然通过经营小灵通获得了一定的移

动通信渠道经验，但其渠道规模和效率与移动、联通相比，仍然不可

同日而语；即使是现有的移动运营商，面对3G时代的到来，其渠道

体系仍有一些重大的缺陷，例如覆盖过于集中、渠道手段单一，又例

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如在现有渠道中无法更好地体现客户服务，介值，无法获取更多的市场

用户信息等。

另一方面，3G将促进移动通信业务的进一步差异化，因此，现

有过于拥挤的渠道必然不适合甚至会限制3G产品的流通和3G业务

的发展，并开始分化；同时，一些创新的营销方式，以及其他行业的

渠道,将被引入到该3G移动通信业务当中来，从而形成一个立体的、

全天候的、渗透性更强的渠道网络。当然，不同的运营商，在不同的

差异化产品战略下，会选择不同的营销渠道网络。以下是对于3G时

代电信渠道构成策略的一些设想：

3.1自有营业厅（自有营业厅所具有的好处越来越多，如方便

渠道管理、提升品牌形象、进行用户服务、获得市场信息、体现营销

战略诉求等等）

渠道的功能除了销售之外，还应该包括视觉信息传播、现场客

户服务、市场信息采集等功能。对于用户而言，这些功能都是具有价

值的；而对于渠道本身而言，只有销售能够带来直接利益。因此，在

利益导向的前提下，代理合作类的渠道必然不愿意为无收益的功能付

出额外的代价。3G的竞争是全方位的，电信运营商的自有营业厅，

在某种意义上，承担了对全部渠道体系的示范和引领的作用。

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我国现有几家主要的电信运营商均具有自有营业厅体系，虽然

这些营业厅数目很少，但是承担了一些所有其他渠道无法完成的客户

服务功能，如为预付费用户打印账单之类C除了数目少、覆盖面有限

给客户服务带来的不便之外，笔者认为，这类营业厅在视觉信息传播、

市场信息采集等功能方面也还有一定的提升空间。

例如视觉信息传播功能，要求对现有营业厅进行VMD改造。3

G-业务种类多、构成复杂，3G用户也通常比较高端，因此需要进行

大量的营销努力和品牌构建。业务设计和资费的吸引力，只是用户造

访店面的必要条件;而VMD,则是促成这一行为的转机。所谓VMD,

就是可视化营销策划(VisualMerchandisingDisplay),要求商品

摆放或业务展示美观，提高品牌形象，招泼顾客持续访问。但VMD

不仅仅是华丽的橱窗与装修，更重要的是有体系的表现、有逻辑的产

品策划，使产品形象能够深入消费者的意浜。VMD是渠道、促销体

系与差异化营销战略体系的一致性延续，它能够提高营业厅和产品的

形象、造成令人愉快的店内气氛，同时作为一种竞争对手难以模仿的

差异化，最终促进销售效率。

自有营业厅改造策略是所有3G运营商的必选渠道策略之一，

相对而言，由于现有的固网运营商在移动通信业务渠道中占劣势，因

此更适合他们在开展3G业务时所