2025年系统集成项目管理工程师真题（附答案）

2025年系统集成项目管理工程师练习题（附答案）一、单项选择题（共25题，每题1分，共25分）1.某信息系统集成项目在规划阶段，项目经理需确定项目基准。以下哪项不属于项目基准？A.范围基准B.进度基准C.成本基准D.质量基准2.项目团队在编制WBS时，应遵循的原则不包括：A.100%规则（所有工作需完全分解）B.分解到可独立估算成本和工期的工作包C.不同层次的分解需保持相同粒度D.应包含项目管理工作3.某项目活动A的乐观时间3天，悲观时间9天，最可能时间6天，按三点估算法计算，活动A的期望时间为：A.5天B.6天C.7天D.8天4.以下关于成本管理的描述中，正确的是：A.成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括管理储备B.成本估算的准确性在规划阶段通常为±5%C.挣值分析（EVM）中的BAC表示完工预算，即项目总预算D.成本偏差（CV）=计划价值（PV）-挣值（EV）5.某项目当前EV=80万元，PV=100万元，AC=90万元。以下结论正确的是：A.进度超前，成本节约B.进度落后，成本超支C.进度超前，成本超支D.进度落后，成本节约6.质量管理中，用于识别影响质量的主要因素的工具是：A.控制图B.帕累托图C.因果图D.散点图7.项目风险管理中，“通过签订分包合同转移技术风险”属于：A.风险规避B.风险转移C.风险减轻D.风险接受8.沟通管理计划的核心内容不包括：A.沟通频率与方式B.沟通所需技术或方法C.项目干系人登记册D.信息分发的时间和格式9.某项目团队有5名核心成员，加上项目经理共6人。团队内部沟通渠道数为：A.15条B.18条C.20条D.21条10.采购管理中，适用于工作范围明确、技术标准清晰的合同类型是：A.成本加激励费用合同（CPIF）B.固定总价合同（FFP）C.工料合同（T&M）D.成本加固定费用合同（CPFF）11.项目人力资源管理中，“根据团队成员的技能分配任务”属于：A.组建项目团队B.建设项目团队C.管理项目团队D.规划人力资源管理12.干系人管理中，对“高权力-低利益”的干系人应采取的策略是：A.重点管理，及时沟通B.令其满意，保持关注C.随时告知，维持联系D.监督，避免干扰13.变更控制委员会（CCB）的主要职责是：A.提出变更请求B.评估变更对项目的影响C.批准或否决变更D.实施变更后的验证14.以下关于配置管理的描述，错误的是：A.配置项包括文档、代码、测试用例等B.配置基线是经过正式评审和批准的配置项集合C.版本控制仅针对技术文档，不包括管理文档D.配置审计分为功能审计和物理审计15.某项目采用敏捷开发模式，以下不属于敏捷实践的是：A.每日站会（DailyScrum）B.迭代回顾会议（SprintRetrospective）C.需求规格说明书（SRS）D.用户故事（UserStory）16.项目收尾阶段的关键活动不包括：A.验收项目可交付成果B.结算未支付的合同款项C.更新组织过程资产D.重新分配项目团队成员17.以下关于项目章程的描述，正确的是：A.由项目经理负责编制B.明确项目的高层级需求和验收标准C.包含详细的项目进度计划D.是项目执行阶段的指导性文件18.某项目因需求变更导致范围蔓延，项目经理应首先：A.更新范围管理计划B.提交变更请求至CCBC.与干系人重新确认需求D.调整项目进度和成本基准19.以下属于组织过程资产的是：A.项目管理信息系统（PMIS）B.公司历史项目的经验教训C.政府发布的行业标准D.项目团队的技能矩阵20.项目管理中，“将大项目分解为多个子项目”属于：A.滚动式规划B.阶段划分C.工作分解结构（WBS）D.敏捷发布规划21.以下关于关键路径法（CPM）的描述，错误的是：A.关键路径上的活动总时差为0B.关键路径可能有多条C.缩短非关键路径上的活动工期不会影响项目总工期D.关键路径的长度决定了项目的最短完成时间22.质量保证（QA）与质量控制（QC）的主要区别是：A.QA关注过程，QC关注结果B.QA由外部团队执行，QC由项目团队执行C.QA使用统计抽样，QC使用检查D.QA是项目执行阶段的活动，QC是监控阶段的活动23.风险管理过程中，“识别风险”的输出不包括：A.风险登记册B.风险概率和影响评估C.风险分类D.风险责任人24.以下关于沟通模型的描述，正确的是：A.发送方只需确保信息清晰，无需考虑接收方反馈B.噪声仅指物理环境中的干扰C.反馈是沟通闭环的关键环节D.非语言沟通的效果通常弱于语言沟通25.项目采购中，“投标人会议”的主要目的是：A.确定中标单位B.解答潜在卖方的疑问，确保理解一致C.签订采购合同D.审核卖方的技术方案二、案例分析题（共3题，每题25分，共75分）案例背景：某城市交通管理局委托A公司开发“智慧交通信号优化系统”，项目工期12个月，预算1200万元，采用瀑布模型。项目团队包含需求分析师2人、开发工程师8人、测试工程师3人、项目经理1人。执行情况：-第3个月：完成需求分析，提交《需求规格说明书》，客户签字确认。-第6个月：开发完成50%功能模块，实际成本支出720万元（预算600万元）；进度检查发现，原计划完成的“实时路况数据接口”模块因第三方数据提供方延迟交付API文档，导致该模块仅完成30%（原计划完成100%）。-第7个月：客户提出新增“公交优先信号控制”功能，要求2个月内完成开发，否则影响项目验收。项目经理未评估直接同意，导致团队加班赶工，核心开发工程师因压力离职。-第9个月：测试发现新增功能存在严重性能问题，需重新开发；原“实时路况数据接口”模块仍未完成，项目进度滞后3个月，成本超支200万元。问题1（10分）：分析项目执行到第6个月时进度延误和成本超支的可能原因。问题2（10分）：假设第6个月末，项目PV=600万元，EV=500万元（其中“实时路况数据接口”模块EV=30万元，其他模块EV=470万元），AC=720万元。计算此时的CV、SV、CPI、SPI，并判断项目状态。问题3（5分）：针对第7个月客户提出的新增功能需求，项目经理应如何正确处理？三、论文题（共1题，50分）请以“论信息系统项目的需求管理”为题，撰写一篇论文。要求：1.结合你参与的信息系统项目（可虚构），说明项目背景、规模、发起方、目标及你的角色；2.论述需求管理的主要过程（需求规划、需求收集、需求分析、需求确认、需求跟踪），并结合项目实际说明各过程的具体实施方法；3.总结需求管理对项目成功的关键作用，以及你在实践中的经验教训。参考答案一、单项选择题1.D2.C3.B4.C5.B6.B7.B8.C9.A10.B11.D12.B13.C14.C15.C16.D17.B18.C19.B20.C21.C22.A23.B24.C25.B二、案例分析题问题1：进度延误原因：①依赖第三方（数据提供方）的接口模块未按计划交付，风险识别不足，未提前制定替代方案；②瀑布模型对外部依赖的灵活性较低，无法快速应对延迟；③进度监控不到位，未及时发现接口模块的偏差并采取纠正措施。成本超支原因：①开发进度滞后导致人工成本增加（如加班）；②第三方延迟可能产生额外协调成本；③成本控制未严格按预算执行，实际支出超过计划。问题2：CV=EV-AC=500-720=-220万元（成本超支）SV=EV-PV=500-600=-100万元（进度滞后）CPI=EV/AC=500/720≈0.69（成本效率低于1，超支）SPI=EV/PV=500/600≈0.83（进度效率低于1，滞后）结论：项目成本超支、进度滞后，需立即采取纠正措施。问题3：正确处理流程：①启动变更管理流程，要求客户提交正式的变更请求（CR）；②组织CCB评估变更对范围、进度、成本、质量的影响（如新增功能需2个月开发，可能导致原计划延期，成本增加）；③与客户沟通评估结果，协商变更的优先级和补偿方案（如延长工期或增加预算）；④变更批准后，更新项目管理计划（范围、进度、成本基准），并通知所有干系人；⑤跟踪变更实施过程，确保新增功能符合需求。三、论文题（示例框架）项目背景：2023年，我作为项目经理参与某制造企业“生产管理系统升级项目”。项目目标是整合原分散的ERP、MES系统，实现生产数据实时同步，提升排产效率。项目周期10个月，预算800万元，团队20人（需求2人、开发12人、测试4人、PM1人）。需求管理过程：1.需求规划：制定《需求管理计划》，明确需求收集方法（访谈、问卷）、工具（Visio画用例图）、确认标准（双方签字）、跟踪机制（Excel需求跟踪矩阵）。2.需求收集：与生产部、设备部、IT部等15名关键用户开展5轮访谈，收集120条原始需求（如“工单状态实时推送”“设备OEE自动计算”）；通过原型工具Axure制作高保真原型，辅助用户理解。3.需求分析：对需求分类（功能/非功能），剔除重复（如“数据导出”被提出3次），合并相似需求（“生产报表”与“质量报表”整合为“综合报表模块”）；使用KANO模型区分基本型（如登录验证）、期望型（如操作日志）、兴奋型（如移动端提醒）需求。4.需求确认：组织2次需求评审会，邀请客户高层、业务骨干、技术专家参与，针对争议点（如“实时数据同步频率”）现场测试原型，最终确认《需求规格说明书》包含8大