PMP项目整合管理

PMP项目整合管理

项目整合管理概述

项目整合管理包括对隶属于项目管理过程组的各种过程和项目管理活

动，进行识别、定义、组合、统一和协调的各个过程。

项目整合管理包括进行一下选择：

资源分配；

平衡竞争性需求；研究各种备选方法；

为实现项目目标而裁剪过程；

管理各个项目管理知识领域之间的依赖关系；

项目整合管理由项目经理负责，项目整合管理的责任不能被授权或转移。

项目经理必须对整个项目承担最终责任。

项目整合管理实现过程

项目管理的整个过程，就是一个整合的过程。

项目经理对项目整合的责任不能被授权和转移，且必须对整个项目承担

责任。

项目整合管理的发展趋势和新兴实践

.使用自动化工具：使用项目管理信息系统和自动化工具来收集、

分析和使用信息。

.使用可视化工具：用可视化工具替代书面计划和其他文档，直观

地看到项目的实时状态，促进知识转移。

.项目知识管理：知识的管理以防止人员流动带来的知识流失。

.增加项目经理职责：要求项目经理在启动和结束的时候就参与进

来，如商业论证、效益管理。

.混合型方法：将经检验的好方法融入项目管理中，如敏捷或其他

迭代。

裁剪时需要考的因素

项目生命周期、开发生命周期、管理方法、知识管理、变更、治理、经

验教训、效益

敏捷/适应性环境中，迭代和敏捷方法能促进成员以相关领域专家的身

份参与整合。

制定项目章程

制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在活动中使用

组织资源的文件的过程。

项目章程明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正式地

位，并开展组织对项目的承诺。

项目经理应该参与制定项目章程，以便对项目需求有基本的了解从而在

随后的项目活动中获得更有效地分配资源。

通过编制项目章程，确认项目符合组织战略和日常运营的需要。

项目章程是由启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目

经理动用组织资源开展活动的文件。项目章程经批准意味着项目正式启

动。

项目由项目以外的实体来启动，项目启动者或发起人应该具有一定的职

权，能为项目获取资金并提供资源。项目章程由项目发起人编写或授权

PM编写，只有签发人才有权修改。

制定项目章程：输入

商业文件

商业论证从商业视角描述必要的信息，并且据此决定项目的期望结果是

否值得所需投资。一般商业论证会包含商业需求和成本效益分析，以论

证项目的合理性并确定项目边界。

商业论证的编制可以由市场需求、组织需要、客户要求、技术进步、法

律要求、生态影响、社会需要一个或多个因素引发。

项目经理负责确保项目有效地满足在商业论证中规定的组织目的和广

大相关方的需求。

制定项目章程：工具与技术

专家判断

专家判断是指基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识做

出的，关于当前活动合理判断。可以来自具有专业学历、知识、技能、

经验或培训经历的任何小组或个人。

数据收集

包括但不限于：头脑风暴、焦点小组、访谈。

人际关系与团队技能

包括但不限于：冲突管理、引导、会议管理。

会议

与关键相关方举行会议的目的是识别项目目标、成功标准、主要可交付

成果、高层级需求、总体里程碑和其他概述信息。

制定项目章程：输出

项目章程

项目章程记录关于项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层级信

项目章程确保相关方在总体上就主要可交付成果、里程碑以及每个项目

参与者和职责达成共识。

假设日志

在项目启动前编制商业论证时，识别高层级的战略和运营假设条件与制

约因素，这些应纳入项目章程。

较低层级的活动和任务假设条件在项目期间随着诸如定义技术规范、估

算、进度和风险等活动的开展生成。

假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。

制定项目管理计划

制定项目管理计划是定义/准备/协调所有子计划，，把他们整合为一份

中和项目管理计划的过程。

主要作用是生成一份综合文档，确定所有项目工作的基础及其执行方式,

作为所有项目工作的依据。

制定项目管理计划主要在规划阶段进行，滚动式规划。需要相关方参与，

项目经理总负责和整合，项目团队成员对自己相关的部分编制计划。项

目管理计划需要主要相关方批准，变更请求需经批准后更新入项目管理

计划。

项目管理计划：输入

项目章程、其他过程的输出、事业环境因素、组织过程资产

项目团队把项目章程作为初始项目规划的起始点，项目章程应该定义项

目的高层级信息，供将来在项目管理计划的各个组成部分中进一步细化。

项目管理计划：工具与技术

专家判断

接收具备相关专业知识或接受过相关培训I的个人或小组的意见。

数据收集

•头脑风暴：制定管理计划时，以头脑风暴形式来收集关于项目方

法的创意和解决方案。

•焦点小组：召集相关方讨论项目管理方法以及项目管理计划各个

组成部分的整合方式。

•访谈：从相关方获取特定信息，用以制定项目管理计划、子计划

或项目文件。

.核对单：标准化的核对单，用于指导顷目经理制定计划或帮助检

查项目管理计划是否包含所需全部信息。

人际关系与团队技能

冲突管理：帮助相关方就管理计划所有差异达成共识

引导：引导有效参与、促进理解、获得支持

会议管理：确保有效召开多次会议、统一和商定项目管理计划

会议

项目开工会议通常意味着规划阶段的结束和执行阶段的开始，旨在传达

项目目标，获得团队对顼目的承诺，以及阐明每个相关方的角色和职责。

项目管理计划：输出

子管理计划

范围管理计划、需求管理计划、成本管理计划、质量管理计划、资源管

理计划、沟通管理计划、相关方参与计划、风险管理计划、采购管理计

划

基准

经过批准的项目管理计划加上或减去经批准的变更，作为比较的基础，

据此考核项目执行情况好坏，确定实际绩效是否在可接受的偏差范围内。

基准是一种特殊版本的项目管理计划，必须经过高级管理层和主要项目

相关方批准。基准的变更，只有变更控制委员会才有权批准，项目经理

无权批准。

•范围基准：经过批准的范围说明书、工作分解结构（WBS）和相

对应的WBS词典,用作比较依据。

讲度基准经过批准的讲度模型，用作实际结果讲行比较的依序

•成本基准：经过批准的、按时间段分配的项目预算，用作与实际

结果进行比较的依据。

其他组件

通常包括：变更管理计划、配置管理计划、绩效测量基准、项目生命周

期、开发方法、管理审查

指导与管理项目工作

指导与管理项目工作是为实现项目目标，领导和执行项目管理计划中所

确定的工作，实施批准的变更请求。主要作用是对项目工作和可交付成

果开展综合管理，以提高项目成果可能。

•分配可用资源，管理资源效用。

.执行变更，纠正措施、预防措施、缺陷补救。

•收集工作绩效数据，为控制过程提供依据、经验教训。

指导与管理项目工作:输入

项目文件、批准的变更请求、组织过程资产

指导与管理项目工作:工具与技术

专家判断

需要专家判断的主题有：行业和领域的技术知识、成本和预算管理、合

法性与采购、立法和规章、组织治理。

项目管理信息系统（PMIS）

信息技术软件工具，既是事业环境因素的一部分，又是一种工具与技术。

会议

指导与管理项目工作时，可以通过会议来讨论和解决项目的相关事项。

指导与管理项目工作:输出

可交付成果

在完成某一过程、阶段或项目时，必须产出任何独特的并可核实的产品、

成果或服务能力。

工作绩效数据

工作绩效数据是在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收

集到的原始观察结果和测量值。

问题日志

在整个项目生命周期中，项目经理通常会遇到问题、差距、不一致或意

外冲突。项目经理需要采取某些行动加以处理，问题日志是一种记录和

跟进所有问题的项目文件。

变更请求

关于修改可交付成果、基准或彳引可文档的正式提议。

变更是不可避免的，要积极主动地去影响引起变更的要素，确保对项目

有利，尽量防止不必要的变更。变更无论大小都必须经过实施整体变更

控制过程的审批。

任何人都可以提出变更请求，可以口头提出。变更请求都必须以书面形

式记录，并提交实施整体变更控制过程审批。

•纠正措施：为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致

•预防措施：为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划

•缺陷补救：为了修正不一致产品或产品组件

•更新：对正式受控项目文件或计划等进行变更

项目知识管理

项目管理知识是使用现有知识并生成新知识以实现项目目标，并帮助组

织学习的过程。

主要作用是利用已有的组织知识来创造或改进项目成果，并且使当前项

目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段。

项目知识管理：输出

经验教训登记册

经验教训登记册可以包含情况的类别和描述，相关的影响、建议、行动

方案，遇到的挑战、问题、风险。

监控项目工作

监控项目工作跟踪、审查和调整项目进度，以实现项目管理计划中确定

的绩效目标。

主要作用是让相关方了解项目的当前状态、已采取的步骤、对预算进度

和范围的预测。

监控项目工作：输入

项目管理计划

项目文件

工作绩效信息

协议

采购协议中约定的事项，需要列入到监控工作中，以保证获得有效执行。

监控项目工作：工具和技术

专家判断、会议

数据分析

备选方案分析：出现偏差时选择要执行的措施

成本效益分析：帮助确定最节约成本的纠正措施

挣值分析：对范围、进度、成本绩效进行综合分析

根本原因分析：识别问题主要原因

趋势分析：跟进历史数据预测未来

偏差分析：审查目标绩效与实际绩效之间的差异

决策

决策技术包括投票。可以采用一致同意、大多数同意、相对多数同意原

则。

实施整体变更控制

实施整体变更控制审查所有变更请求，批准变更，管理变更过程。确保

对项目中已记录在案的变更做综合评审。

变更控制委员会（CCB）

变更控制委员会是以恶搞正式组成的团队，由主要相关方组成，其角色

和职责在配置与变更控制程序中明确规定，并经相关方一致统一。

所有变更都要进行整体变更控制，但不是都要提交变更控制委员会。变

更控制委员会可能不止一个。

实施整体变更控制：输入

项目管理计划

变更管理计划：为变更控制提供指导，并记录CCB的角色职责

配置管理计划：描述项目的配置项、识别应记录和更新的配置项

范围基准：提供项目和产品定义

进度基准：评估变更对项目进度的影响

成本基准：评估变更对项目成本的影响

项目文件

估算依据：为计算变更对时间、预算、资源的影响而提供依据

需求跟踪矩阵：有助于评估变更对项目范围的影响

风险报告：提供了与变更请求有关的风险来源信息

实施整体变更控制：工具与技术

变更控制工具：配置

识别配置项：识别与选择配置项，从而定义与合适产品配置、标记产品

和文件、管理变更和明确责任提供基础

记录并报告配置项状态：关于各个配置项的信息记录和报告

进行配置项核实与审计：确保项目配置项组成的正确性

变更控制工具：变更

识别变更、记录变更、做出变革决定、跟踪变更

数据分析

备选方案分析：评估变更请求，决定是否接受、否决、修改

成本效益分析：帮助确定变更请求是否值得投入相关成本

决策

投票、独裁型决策定制、多标准决策分析。

会议

与变更控制委员会一起召开变更控制会。

实施整体变更控制：输出

批准的变更请求

项目管理计划更新

项目文件更新

结束项目或阶段

完成所有项目管理过程组的所有活动以正式结束项目或阶段的过程

主要作用是总结经验教训I,正式结束项目工作，为开展新工作而释放组

织资源

收尾过程的内容：

结束项目或阶段、结束采购、组织过程资产、下一阶段、测量满意度。

项目如果提前终止，就需要制定程序来调查和记录提前终止的原因。

本过程应逐步实施：

为达到阶段或项目的完工或退出标准所必需的行动和活动。

为向下一个阶段或向生产、运营部门移交项目的产品、服务或成果所必

须的行动和活动。

为收集项目或阶段记录、审核项目成败、收集经验教训和存档项目信息

所必需的活动。

本过程需要做的工作包括:

移交项目的产品、服务或成果

财务收尾，支付最后的项目款项，完成财务结算

更新项目记录，如项目的绩效报告和项目团队的业绩记录

总结经验教训I,进行完工后评价

存档项目信息，供组织未来使用

解散项目团队/标志项目正式结束

结束项目或阶段：输入

结束项目或阶段：

项目文件、验收的可交付成果、商业文件、协议、采购文档、组织过程

资产、专家判断、数据分析、会议

结束项目或