NGN全网智能化项目管理精粹

资料编码产品名称固网产品

运用对象固网专、兼职项目经理产品版本VI.0

编写部门国内项目管理部、固网资料版本VI.0

工程部

NGN全网智能化项目管理精粹

拟制：倪自强、赖雷、唐伟日期：2023-02-17

审核：日期：

审核：日期：

批准：日期：

华为技术有限公司

版权全部侵权必

修订记录

日期修订版描述作者

本

2023-02初稿倪自强、赖雷、

-17唐伟

前言4

第一章项目启动....................................................5

1.1核心成员到位.................................................5

1.1.1IP承载网................................................5

业务与软件...................................................6

与BOSS..............................................................................7

与现网.......................................................8

1.2产品版本.....................................................8

产品版本.....................................................9

版本配套性...................................................9

第2章项目规划.....................................................10

2.1范围管理....................................................10

关注全网智能化所需供应的业务功能...........................1。

关注各项业务的供应实力......................................10

关注工程分工界面............................................11

关注验收测试方案............................................12

2.2实施方案....................................................13

关注板位图、框位图的制作...................................13

制作好各线缆的连接图（表）.................................13

在正式开局前明确各产品的具体版本信息.......................14

明确承载网的逻辑组网........................................14

制作各产口口的脚本........................................15

2.3配置清单审核................................................16

关注IP承载网配置清单的审核................................16

前言

关键词：

NGN全网智能化、PM

编写目的：

针对NGN全网智能化项目，描述项目经理在此类项目中须要关注的重点、

难点，降低此类项目的管理难度。

内容概述：

本文依据项目管理的五个过程来分析NGN全网智能化项目，描述在运

作此类项目时须要关注的重点、难点、以与相应的应对方法。本文结构尽量

和《固网项目管理手册》保持一样，描述重点主要是在NGN全网智能化项

目管理过程中须要关留意点、留意事项，在《固网项目管理手册》中已经阐

述的部分，在本手册中就不再进行阐述。

参考资料清单：

《项目管理学问体系指南》

第一章项目启动

1.1核心成员到位

【关键点】

NGN全网智能化，对前期技术方案，合同清单的配置评审，都比以往来

的困难，而且一般涉与多个产品线的协作，因此即使是项目经理本人是技

术高手，也不行能依靠自己的力气完成全部的工作。所以项目经理到位的

后第一件事情就是落实自己项目核心组成员，通常包括：NGN技术负责

人，数通技术负责人，业务与软件技术负责人。另外，由于NGN承载网

和一般承载网要求不同，所以一般还要确认一个NGN承载网优化团队的

人员。

【关键人物】

当地区域产品经理、NGN承载网优化小组

【如何作】

a、本阶段属于项目启动期，这阶段在和各个部门确定人员时，一般都

还不能确定人员的投入状况和投入时间，所以不要轻易要求人员立

刻到现场支持，只须要求他们做好到现场的打算即可。以免给相关

部门带来压力，也给自己的工作带来不必要的障碍。

b、假如部分区域产品线人员紧缺时，一般相关产品部是其次资源池。

c、公司核心网产品部是固网的技术负责人其次资源池。

1.1.1IP承载网

【关键点】

NGN项目的特点之一就是对IP承载网的要求大大提高，特殊是在网络平

安性和网络稳定性上面，所以我们须要关注IP技术方案中有没有说明如

何保证网络平安，主要是指维护网络和业务网络是否分开，信令流和媒体

流是否分开，是否配置了合理的防火墙设备等；有没有说明如何保证网络

稳定性，主要指是否有链路爱护，网络是否存在单点故障，关键网络产品

的稳定性如何C

【关键人物】

数通技术负责人、NGN承载网优化小组的接口人

【解决方法】

a、当技术负责人的技术实力不足的时候,要求技术负责人在本产品线

的产品部寻求支持，必要时可以通过产品部协调相关研发人员给出

看法。

b、由于NGN承载网优化小组对于这方面阅历较多，所以一般以他们

的看法为主。

以涉与重大原则的问题不能让步，比如，母局的单点设备故障，信令

链路缺乏爱护，业务网络和维护网络没有分开等等，确定要求市场

增加配置。

d、仅仅涉与单点业务网络平安（非母局）的问题则须要和市场一起协

商，寻求合理增加配置的方式。

e、原则上由于客户经济缘由而造成的网络平安问题须耍和客户说明，

明确这样实施可能带来的问题。

1.1.2业务与软件

【关键点】

此阶段主要关注客户对业务实现的要求有没有明确，有没有明确的业务清

单以与实现的时间要求；

【关键人物】

业软技术负责人

【解决方法】

a、当技术负责人的技术实力不足的时候，要求技术负责人在本产品线的

产品部寻求支持，必要时可以通过产品部协调相关研发人员给出看

法。

b、假如此时尚没有明确的业务清单和实现时间，则主要向市场产品人员

询求华为建议的内容，确保华为建议的内容在版本功能和发布时间可

以得到保证。

1.1.3与BOSS

【关键点】

这部分主要关注客户是否有BOSS系统？有没有运用N2000以与12000

的阅历？有没有运用NGN的阅历？有没有和华为对接的阅历？有没有网

管集成的要求？

【关键人物】

市场产品经理（各个产品线）

【解决方法】

a、主要通过市场产品经理（各个产品线）和客户沟通，了解上述状况。

b、建议客户在考虑整个工期进度时要将BOSS系统的开发工作考虑在

内。

C、提前供应相应网管版本的北向接口指导书和技术资料给客户提前学

习。

d、假如客户没有类似BOSS对接阅历，则须要重点提示客户相关风险，

留出足够的测试和修改时间。

1.1.4与现网

【关键点】

这部分主耍关注是否客户对业务迁移是否有明确的要求，我方是否有完善

的业务迁移方案？假如一个新网络只能实现新的业务而不能继承原有业

务的话，这是客户确定不能接受的。尤其NGN全网智能化对网络结构要

作较大的调整，涉与到是否业务上移一些较为困难的问题。

【关键人物】

市场产品经理、技术负责人

【解决方法】

a、通过市场产品经理了解客户的要求和期望。

b、督促市场供应业务迁移方案，并和相应产品的技术负责人确认。

c、了解其他类似项目的业务迁移方案和限制，和市场供应的业务方案进

行比较。

d、督促市场产品经理与时支配和客户沟通业务迁移方案，和客户达成一

样。

1.2产品版本

作为PM,在市场投标期间，就须要关注到后期具体运用的产品版本,

确认产品版本方面存在的问题，为研发留出足够的解决时间。

1.2.1产品版本

【关键点】

前面分析完技术方案后，这里主要关注单产品版本的功能是否满意项目需

求，版本的发布时间是否满意项目需求？

【关键人物】

市场产品经理、技术负责人

【解决方法】

a、对于已有版本的状况，主要通过技术负责人和技术支援产品部进行确

认；

b、对于尚未供应版本的状况，则须要和市场产品经理、Marketing

(CCM)、以与研发市场技术经理进行确认。

c、功能和需求的确认都确定要落实到需求与承诺电子流上,确保每个需求

都有相应的需求电子流跟踪。

d、假如出现不•样的状况，则须要协调市场•线和研发达成•样。

e、要将版本供应的支配纳入项目总体支配中，作为一个关键里程碑

1.2.2版本配套性

【关键点】

主要关注业务与软件版本和NGN版本的配套性，关注业务的实现方式有

没有得到NGN(SX3000)的认可和确认？有没有实际验证或是实际应

用过？

【关键人物】

业软技术负责人、NGN技术负责人

【解决方法】

a、假如业务实现方式没有在试验室测试过，或是仅仅是各自产品线单独

测试的，也没有在其他局点运用过，则须要通过市场产品部推动市场总部

支配研发进行联合验证，确保业务实现方式可行。

第2章项目规划

2.1范围管理

2.1.1关注全网智能化所需供应的业务功能

【关键点】

从项目规划阶段起先,项目经理就要亲密关注该项目将要为用户供应哪

些业务以与各个业务的供应时间。

【关键人物】

市场产品经理，AM,技术负责人

【解决方法】

a、通过技术负责人等人了解公司现有版本对各项业务的支持状况；

b、通过市场产品经理从CCM处获得版本发布支配；

c、在与用户沟通的时候有针对性地进行引导，引导客户依据公司发布

版本的节奏推出业务，同时也便于更清晰地了解和驾驭项目的风险。

2.1.2关注各项业务的供应实力

【关键点】

技术负责人在关注标书承诺的各项业务功能时，还须要关注标书承诺的

各项业务的用户数、用户割接上线的支配。

【关键人物】

技术负责人

【解决方法】

a、核实各设备的处理实力能否达到标书要求；

b、对于未能得到确定答复的产品，要提前要求研发或测试部产品接口

人，在试验室做好相关的压力测试；

c、引导客户逐步、分批次进行割接，以降低风险。

2.1.3关注工程分工界面

【关键点】

工程分工界面很简单成为运营商和设备供应商争吵的焦点问题。项目经

理在工程服务方案的制作和评审过程中要关注该项目的分工界面是否

为公司标准的分工界面，重点审查电源母线、线缆与接头、中低端路由

器和外构件设备的服务方式等内容，工程分工界面的标准参见《（各产

品）工程评审标准》O

【关键人物】

AM

【解决方法】

通过与标准的比较，假如发觉合同或标书中工程分工界面不清晰不完

善，要求AM进行澄清完善；假如发觉不合理的地方，要求AM与用

户进行协商。

2.1.4关注验收测试方案

【关键点】

验收测试的方式和内容要尽早确定，以便在调试的过程中进行针对性的

测试，为项目节约工期。在规划阶段，项目经理要与用户明确验收测试

方案由谁制定（一般可能由华为、用户或设计院中的一家或几家负责）、

何时进行验收测试（是在调测的过程中就可以做测试，还是等调测全部

完成再测试）、测试仪器由谁供应（重要的仪器包括大话物量测试仪、

SMB、FLUKE等等，仪器不能提前到位，将严峻影响测试进度）、

测试以谁为主（用户、华为、还是第三方？）、全部进行测试还是只进

行部分指标的抽测等问题。

【关键人物】

技术负责人

【解决方法】

a、尽量引导客户采纳华为现有验收测试手册进行测试；

b、假如测试手册由用户或设计院供应，要与早获得测试手册以便提早

打算；

c、尽量引导用户认可调试中的测试结果，节约工期；

d、依据合同内容确定测试仪器的供应方，假如合同没有明确规定，依

据业界规定为用户供应。假如经过协商后确定仍需由华为供应测试

仪器，则须要提早协调办事处或公司打算。

2.2实施方案

2.2.1关注板位图、框位图的制作

【关键点】

板位图规划是工程实施的基础，技术负责人在进行板位规划时要留意平

安性和规范性。平安性主要关注某一类型的单板不能过于集中于某一框

或某一侧以免负荷过高；规范性主要是要参考公司举荐的板位规划，便

于后续扩容和走线的须要。

【关键人物】

技术负责人

【解决方法】

a、各产品的技术负责人依据公司举荐的板位配置原则制作板位图；

b、在板位图设计好以后须要发给研发接口人进行审核。

C、对于LSW或FIREWALL等组网设备，在工程安装前也要规划好这

些设备的摆放位置。

2.2.2制作好各线缆的连接图（表）

【关键点】

具体的线缆连接图（表）对于故障定位有很大的帮助，是后续维护的重

要资料，因此在进行线缆布放之前就要做好线缆连接图（表）。

【关键人物】

技术负责

【解决方法】

a、结合施工方案标明各线缆的起点（如对应哪个机柜那块单板的哪个端

口）和终点（如对应于哪个LSW的哪个端口）。

b、在工程实施过程中假如出现线缆连接变更或扩容等状况，也要与时跟

新线缆连接图（表）。

2.2.3在正式开局前明确各产品的具体版本信息

【关键人物】

技术负责人

【解决方法】

a、在正式开局前2周内要确定各产品的开局版本。

b、首先，要依据项目须要供应的业务与核心设备（主要是SOFTX3000）

的研发版本管理员或技术支持中心的研发接口人确定核心设备的版本

与该版本的版本配套表，一般状况下即可得到其他产品的配套版本。

c、假如技术负责人对版本的配套性把握不大，或者项目所需供应的业务

比较特殊，这种状况下可由技术负责人将项目概况和核心产品的版本

信息邮件知会其他产品的版本管理员，由版本管理员确定开局运用何

种版本，也可召集各产品的版本管理员，通过电话会议确定各产品的

开局版本。

d、值得留意的是，业软的平台和业务版本与业务类型、业务规划的相关

性很大，很多状况下都须要依据用户需求进行版本定制，因此技术总

负责在与研发确定业软产品（如ENIP）的版本前确定要供应业务类

型和具体的相关业务规划。

2.2.4明确承载网的逻辑组网

【关键点】

在明确了各产品的物理组网关系后，还要确定各网元的逻辑组网关系，最

重要的一点就是要确定承载网的逻辑组网。

【关键人物】

技术总负责，承载网技术负责人，承载网优化小组接口人

【解决方法】

a、承载网的逻辑组网可由技术总负责（或PM）协调承载网技术负责人来

完成。

b、逻辑组网方案制定后，需提交承载网优化小组进行审核。

c、承载网的逻辑组网一般要涵盖信令网、媒体网、网管网的组网方案，明

确组网协议，做好整网的IP地址规划和QOS规划，建立良好的平安

模型和防护策略。

2.2.5制作各产品的标准脚本

【关键人物】

技术总负责

【解决方法】

a、在起先软件调测前，要由技术总负责组织相关产品的技术负责人制作好

各产品的标准脚本，标准脚本要包括硬件数据规划、本局数据规划、计

费数据规划和对接数据规划等等。

b、在制作脚本的时候要留意适当增加相应的注释,以便工程督导等运用者

能更好地驾驭和运用。

c、在调测过程中要要求各调测工程师尽量避开没有制作脚本就干脆在设

备上进行调试的状况，以削减垃圾数据，也便于问题的定位。

d、要求调测工程师完整的保存好开局脚本。

2.3配置清单审核

2.3.1关注IP承载网配置清单的审核

【关键点】

承载网配置清单审核的重点包括组网是否为公司举荐的标准组网、组网设

备的性能和功能是否能满意项目须要、端口的数量是否合适（很多状况下,

数通工程师都是依据NGN或业软供应的端口需求进行配置，忽视了与

CN2等网络对接的端口，也有可能数通和NGN、业软侧都配置了端口，

导致端口数量过多）、端口性质（单模/多模，传输距离）是否符合要求。

【关键人物】

技术总负责、承载网技术负责人

【解决方法】

a、承载网的配置清单一般由技术总负责或承载网技术负责人组织市场数

通和NGN、业软产品经理、公司承载网络规划专家、数通产品研发接

口人等相关人员进行审核。

b、参考设计文件重点审核与用户配套设备对接的配置是否符合要求。

2.3.2审核软交换各单板的配比关系

【关键点】

技术总负责要依据公司供应的各主要板件的配比关系，对软交换各单板

（如FCCU板和BSGI板）的配比进行重点审核。

【关键人物】

技术总负责

【解决方法】

a、首先由技术负责人依据公司举荐的单板配比关系对配置清单的合理性

进行审核。

b、技术负责人对单板配置不确定时，可找各产品的研发接口人进行确认。

c、当发觉各单板的配比关系不合适时，需与时反馈相应的市场产品经理。

2.3.3审核承载网组网设备的性能是否符合要求

【关键点】市场产品经理在做配置清单时，出于成本等考虑因素，往往选

用性能较低的路由器或LSW等组网设备，给网络平安留下了较大的隐患。

技术负责人和承载网技术负责人在审核组网设备的配置时，确定要依据公

司举荐的组网模型和开局阅历，确定组网设备性能是否符合要求。

【关键人物】技术总负责，承载网技术负责人

【解决方法】

a、一旦发觉组网设备的性能达不到项目的要求，确定要书面知会PM和

市场产品经理，推动市场产品经理进行配置的修改。

b、假如由于商务等缘由无法改进，要通过市场产品经理将潜在的风险与

用户明确。

c、如因其他缘由无法与用户明确风险，PM要与时将风险知会市场和项目

组相关人员。

2.4人员规划

2.4.1提升工程师的技能的

【关键点】

全网智能化须要大量阅历丰富的工程督导和安装调测人员，人员短缺的问

题在全网智能化项目中比较突出。PM和技术负责任要想方法在最短的时

间内尽可能提升员工的技能和水平。

【关键人物】

技术负责人

【解决方法】

a、开工前可在公司或办事处开专班对调测人员进行针对性的培训；

b、在调测的过程中可采纳建立示范站、编写标准脚本等方法，并通过阶段

性的培训（如在起先进行NP业务割接前支配一次业务割接方案的培

训）快速提升项目组成员的技能和规范性；

c、留意与时共享阅历和案例。

2.4.2跨产品人员组织

【关键人物】

各产品安装调测人员

【解决方法】

全网智能化项目至少会涉与固网、数通、业软等产品线，很简单出现各产

品线各自为政的现象，PM要利用项目分析会等机会，强调各产品的协调

和协作。一般的原则是以固网为主，固网担当整体管理作用，数通和业软

等其他产品协作固网的工作，各产品协调出现问题时要第一时间知会PMo

2.5进度管理

2.5.1关注IP地址对进度的影响

【关键点】

IP地址是各网元调测的前提，IP地址不能与时到位，会干脆影响各网元

的调测进度。而IP地址一旦确定后，假如再进行修改，工作量就特别大。

【关键人物】

技术总负责

【解决方法】

a、技术总负责要尽早向用户提出IP地址的运用申请，尽早获得调测所需

的IP地址。

b、IP地址一旦运用后，假如要进行调整，工作量将特别的大，除了承载

网各组网设备要进行调整外，NGN各网元设备也要重新进行加载，相

当于重新开一次局。

c、技术总负责在向用户申请IP地址的时候，要明确IP地址的重要性，最

好采纳书面的“工作联络单”等方式。

2.5.2关注业软部分的到货和调测进度

【关键点】

作为整个项目的PM,不能只关注NGN侧的工程进度，还要关注其他部

分的工程进度，业软产品由于具有显明的产品特点，其进度一般是PM所

难以驾驭的。主要表现在两个方面：业软产品外购件较多，外购件的选购

周期一般都很长；业软项目的调测周期长，监控点不明显，项目经理仅

仅从日报等途径很难驾驭业软项目的调测进度，很简单出现进度滞后而项

目经理浑然不知的状况。

【关键人物】

业软市场产品经理、供应链接口人

【解决方法】

a、PM协调市场产品经理提前推动供应链做好外购件备货工作。

b、PM要将外构件的到货日期作为工程进度支配的一个重要输入，协调市

场产品经理和供应链确保外构件按支配到货。

C、PM要与业软调测工程师细化业软的工程进度，做好各阶段关键点和

里程碑的时间。

第3章项目监控

3.1解决跨产品人员之间冲突

【关注点】

由于NGN工程现场一般是以固网产品线人员为组织者，协调数通产品人

员和业软产品人员等其他产品线人员。

【关键人物】

固网产品线人员、数通产品线人员、业软产品线人员

【解决方法】

当发生跨产品人员冲突冲突时，项目经理确定要站在一个客观公正得角度

在处理冲突，避开当事一方认为项目经理有偏袒行为。

3.2变更限制

【关注点】

由于用户在项目前期对业务的实现没有整体支配，在项H实施过程中常

发生客户对业务的实现时间点提前的状况。

【关键人物】

技术负责人、市场产品人员、研发人员

【解决方法】

a、当用户提出业务实现时间提前状况下，技术负责人与研发人员进行沟

通，了解研发软件版本开发进度是否满意用户要求；

b、当研发的承诺（要求正式承诺）能够满意用户需求时，在知会市场状

况下，可答复用户；

c、当了解到时间上无法满意用户时，项目经理可召集市场部、研发以与

技术负责人开会探讨，决策好后续行动（一般有两种选择，劝服用户

认可我司的状况，或推动研发满意用户的要求）。

3.3需求管理

【关键点】

由于很多用户基本上是参照以前成熟的窄代交换机功能来要求公司的

NGN设备，但NGN在这一方面的功能实现上还有确定差距。

【关键人物】

市场产品经理、技术负责人

【解决方法】

a＞当用户提出一个问题，项目经理经过与技术负责人沟通，以与依据

该状况对项