SAP项目管理章程

SAP项目章程

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甲方项目经理：E期：

乙方项目经理：日期：

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1.项目章程概论........5

1.1项目章程的目的........................................................5

1.2项目章程的范围........................................................5

1.3项目章程的控制........................................................5

1.3.1准备工作..............................................................................................................................5

7.3.2审批.......................................................................................................................................5

1.3.3更新......................................................................................................................................5

L3.4后续动作...............................................................................................................................5

1.3.5项目章程的遗缺.........................................................6

2.项目概论.............7

2.1项目描述.........7

2.2项目目标和关键成功因素.....................................................7

2.3项目范围.........8

2.4假定及风险................................................................12

241假定..................................................................12

2.4.1.1项目相关...........................................................12

2.4.1.2业务控制&安全性....................................................12

241.3接口和功能增强......................................................13

2.4.1.4报表和单据..........................................................13

2.4.1.5数据转换范围........................................................14

2.4.1.6技术架构...........................................................14

2.4.2风险..................................................................15

2.5合同交付品................................................................16

2.6整体项目计划和里程碑......................................................20

3.项目组织............21

3.1项目组织机构.............................................................21

3.2角色，责任和义务..........................................................21

3.2.1指导委员会............................................................21

322甲方项目经理...........................................................21

3.2.3乙方项目经理..........................................................22

3.2.4乙方项目交付经理......................................................22

3.2.5质量审查员............................................................22

3.2.6甲方应用顾问...........................................................23

3,2.7甲方技术顾问...........................................................23

3.2.8乙方业务负责人........................................................23

3.2.9乙方小组组长...........................................................23

3.2.10乙方关键用户...........................................................24

3.2.11乙方1T人员............................................................24

4.项目管理............25

4.1项目管理方法.............................................................25

4.2项目状态和进度报告........................................................25

4.3项目进度会议.............................................................25

1.项目章程概论

1.1项目章程的目的

该文档构成SAPR/3项目实施的项目章程，它由项目经理创建并维护。项目章程设计的目的是：

•确保SAPR/3项目的成功实施

•为项目组在项目中的工作质量提供信心保证

•使所有符合技术及质量要求的实施方法可视化

•为了配合项目及其质量要求，明确项目组将应用的所有流程

•为确保项目的成功交付，定义项目成员的角色和责任

•描述项目中的所有参与者、流程、规则和实施方法。

•跟踪并报告项目进程。

•提供一份与项目相关的所有文档列表

1.2项目章程的范围

项目章程的设计是为建议书和合同中定义并通过的SAPR/3项目阶段、行动及移交文档提供支持。

1.3项目章程的控制

1.3.1准备工作

该项H章程最初由项H经理创建更新，并通过甲方的质量管理经理和交付经理审批。

1.3.2审批

该项目章程必须通过甲方的质量管理经理和变革管理经理审批。

1.3.3更新

该项目章程在项目过程中将根据需要进行更新。该项工作由项目经理负责。完成更新后新的计划版本将

需要重新提交审批（见上一步）。

1.3.4后续动作

后续动作的目的是在整个项目的进行中，检核项目过程中工作利递交文档拟定的质量行为和项目管理是

否被正确地记录和控制。为了确保独立于项目资源，甲方的质量管理经理将负责定义执行任何必须的后

续动作。

1.3.5项目章程的遗缺

如果甲方质量管理经理认为项目章程存在遗缺的地方，他将进行相应的修正。

这些修正可以分为：

♦服从项目质量管理计划正确的方面

♦如果项目章程不再反映进展中项目的需求，则将它更新

2.项目概论

2.1项目描述

乙方已经同意改变它的业务方式，并以“尽量采用SAPR/3标准功能，不使用外挂程序”为原贝IJ,利用SAP

R/3和客户端-服务器技术构建一个新系统。

乙方希望在集团内部开发一个集成的业务系统，不仅如此，还包括下面的战略目的：

♦构建一个集成的企业资源计划系统，推动变革以提升未来业务处理能力。

♦提供跨行业和地区的标准报表系统，为有效的管理决策提供一致的信息

♦提升客户服务水平，提高行业核心竞争力

2.2项目目标和关键成功因素

项目实施的总体目标为：

□组织结构和核算体系的标准化

□业务流程的标准化、规范化

□最大程度实现数据的标准化和共享

□信息分析工具的标准化

□业务协同

□降低总体实施费用和维折成本

□建立科学化的管理咨询很表系统

□建立业务集成的ERP环境

以下是已被明确的成功因素:

项目实施的成功关键因素

府保幅层管理的承诺和支持-企处的醯层与咨询顾问应紧密协

作，共同确颗目的成功(ER环只是资刑的就项目)o

北苏部门和信息技术部门工作人员的职极参和投入《时间，精力，管

积累＞。

号和采用蟋5化的管吸遴和先逝拾理思热11念相方法,兼做

必顿在企业的所有单位与层次中确保开放与透明的双耨遹。

建立项目有效的问翻调穗和机制，实施过程中出现的各类i腺都

应有专门的人员团钥凄员会解决或做决定。

每个项目都缄阳有明确的目标与收益。

6f°srwmx

2.3项目范围

项目组织范围包括:

项目组织范围实施目标

福建纺织科技股份有限公司本次项目的主体，实现在建议书中实施的具体范围。

通过以前的调研阶段，确定SAPR/3项目的范围体现为以下SAPR/3模块的常用功能：

1.销售与分销(SD)

2.物料管理(MM)

3.生产计划与控制(PP)

4.财务会计(FI)

5.成木管理(CO)

具体实施内容将在考虑实际业务需求和进行最佳方案选择的基础上包括以下的功能范围:

财务会计

总分类帐

•会计科目表主数据

•总帐凭证过帐

•参考凭证

•预制凭证

•外币评估

•期末结帐

•总帐会计信息系统

应收帐款

•客户主数据

•发票处理流程

•预制凭证

•贷项发票

•收款

・预收款

•汇票流程

•催款

•期末结帐

•应收会计信息系统

应付账款

•供应商主数据

•发票流程

•预制凭证

・付款

•预付款

•汇票流程

•贷项凭证流程

•期末结帐

•应付会计信息系统

固定资产管理

•固定资产主数据

•资产购置

•资产资本化

•资产转移

•资产报废

•资产折旧

•期末结帐

•资产会计信息系统

现金管理

・现金头寸预测

・现金预测

管理会计

成本要素会计

•成本要素主数据

•成本要素组

•实际过帐

•信息系统

成本中心会计

•成本中心主数据

•成本中心计划/预算

・实际过帐

・成本中心分摊

•期末结帐

•成本中心会计信息系统

•期末结帐

业务范围

考核事业部利润

产品成本控制

•物料成本

•销售订单成本估算

•作业成本分配

­制造成本分配

•销售订单成本核算

•信息系统

物料管理

采购管理

•供应商管理

•采购申请与批准

•采购订单及其执行

•服务的采购

•特殊的采购流程

•采购的优化

•采购报表与分析

•发票校验

•GR/IR帐户处理

库存管理

•收货

•发货

•库存转移与转帐

•特殊库存处理

•批次管理

•产品有效期管理

•退货

•预留

•库存盘点

•凭证打印与报表分析

•库存调拨

•安全库存

销售与分销

•客户主数据

•合同处理

•销传订单

•交货处理

•开票

•定价

•信用控制

•可用性检查

•报表与分析

生产计划

产品数据管理

•物料清单

・工作中心

•工艺流程

•产品组

生产计划

・销售运作计划

•需求管理

•主生产计划

•能力计算

•物料需求计划

•计划结果评估

生产执行

•生产订单创建/转换

­排程

•可用量检查

•生产订单释放

・生产订单打印

•备料

•领料

•倒冲扣料

•完工确认

•生产订单收货

­返工

•外包生产

2.4假定及风险

2.4.1假定

用于定义项目步骤的主要假定划分为：

1.项目相关

2.业务控制和安全

3.接口和功能增强

4.报表和单据

5.工作流范围

6.数据转换

7.技术架构

8.培训|&文档

2.4.1.1项目相关

♦在项目实施阶段中不做版本升级

♦乙方将负责安排全职的系统人员，在项目过程中提供所需的系统管理及技术架构方面的支持。

♦在项目实施中尽量运用SAP标准功能。

♦乙方将派至少4名左右人员与甲方的ABAP顾问一起负责开发.

♦在整个实施阶段，当需要时，所有的项目组成员都被期望能够承担多个任务.

♦参加项目状态/回顾会议的所有的业务用户及参与者有权做出决定.

♦当业务目标、需求和限制被明确后，关键用户能够对问题做出响应，并在两个工作日内做出决定。

♦实施过程中，项目指导委员会成员将按照项目计划在项目的每个阶段结束时召开会议，该会议由甲

方和乙方中的一方经理召开

♦乙方负责购置硬件、架构、数据库、操作系统及实施软件的许可证。

♦乙方将确保所有需要的架构（如项目办公室、网络、硬件&工作站）在项目开始前全部到位

♦在整个项目过程中为甲方项目组提供一个适应的工作环境

♦在项目实施之前，乙方应该建立项目组织，并明确每个成员的角色和职责

♦乙方承诺提供项目组织表中所需的各项资源

♦乙方项目范围是稳定的，不在范围中的额外需求将被作为变更请求考虑，并单独计算成本。

2.4.1.2业务控制&安全性

♦在甲方的指导下乙方负责在适当的地方加上相应的控制，确保系统实施满足审计标准。

♦乙方必须确定其审计伙伴在中国提供一名执业会计师来管理SAP系统的中国认证，甲方将与其审计

伙伴一起确保SAP系统符合中国的法定制度。

♦乙方的权限定义方面，甲方将向关键用户传授相关知识，这些关键用户随后将完成这些权限定义。

♦在甲方的指导下，乙方相关人员了解SAP用户权限原理和方法的知识，乙方负责在SAP中定义用户

权限需求.

2.4.1.3接口和功能增强

接口

□前提：

金税系统一如果乙方能获准使用金税系统4.0以上的版本，在税务系统允许的条件下甲方

将帮助乙方开发SAP和金税系统之间的接口，并对相关业务流程进行规范。其中SAP将

把系统开票信息传递给金税，然后在金税开票之后，将增值税发票的号码传回SAP,并

记录在SAP的系统发票上。

中国银行系统一SAP付款清单同乙方的中国银行唯一账号接口。乙方将协调取得中国银

行的电子通讯接口。甲方负责开发调试SAP付款清单同中国银行的电子通讯接口。

□范围：

金税系统，中国银行系统

标准功能增强

♦甲方假定乙方在此项目中将仅可能利用SAP的标准功能来进行业务流程规范和优化。

♦在项目业务分析阶段再进行客户定制需求的详细分析和确认，因此本建议书没有详细涉及对SAP标

准功能进行技术增强的内容。

♦甲方在项目业务蓝图阶段，对技术增强所需要的设计和单元测试等的工作量进行评估，并在实施的

滚动计划中提出对资源及时间的需求及影响。

♦基于系统今后版本的升级和集成性考虑，甲方不建议对SAP应用程序中的标准源代码进行修改。

2.4.1.4报表和单据

♦乙方将尽量使用SAP系统各模块的标准报表及信息系统来满足口常的业务需求。

♦配置信息系统标准报表，进行信息系统使用培训。并帮囱乙方上海完成信息系统报准报表在系统中

的配置。

♦甲方将在业务蓝图阶段对乙方所需的报表及单据需求进行进一步定义和确认，并与乙方一-起对需开

发的报表及单据进行设计确认，同时负责对开发的工作量进行评估，并在工作计划中反映对资源

需求及时间进度的影响。

♦乙方将负责对各部门提出的报表和单据进行标准化，乙方科技将尽量采用SAP的标准报表和表格,

对于有特殊要求需要进行开发的报表应按照优先级别进行排序，X寸各部门需要开发的报表限定数

量.从而最大限度地完成工作习惯的转换。

♦除法定报表和单据由甲方负责开发外，其它的客户化报表、单据和程序的开发均由甲方指导乙方进

行。

♦基于系统今后版本的升级和集成性考虑，甲方不建议对SAP应用程序中的标准源代码进行修改。

♦与乙方一起完成报表功能说明书和规格说明书。编制管理报表开发、使用矩阵图和升发列表说明

书。

♦对于客户化及二次开发，甲方提供不超过10张报表的升发样板，具体开发工作由乙方科技负责，

甲方将为乙方科技技术人员提供培训及指导。

♦提供ABAP语言的高级培训,

2.4.1.5数据转换范围

♦甲方将负责数据转换策略。

♦乙方将负责数据清理，甲方提出整理方法和意见。

♦乙方将负责明确SAP上线系统的数据选择的要求。

♦乙方将确保在老系统中维护数据的完整性。

♦已经结清的历史数据将不转入新系统中，而仅将未清项转入新系统（上线之前对未清项目进行清

理）。

♦甲方将帮助乙方进行数据转换过程中需要的新旧系统字段对照和开发数据转换需要的程序。

♦乙方将提供人员执行数据转换程序，在切换前后负责调整并确认己转换的数据。

♦少量的数据可能手工转换。

♦如果数据的某此字段导入错误，提供集中或大量修改的方法。

♦在系统上线时，主要有以下的数据将转换到SAP系统中：

＞会计科目表

＞客户及供应商主数据

＞成本中心主数据

＞成本要素与作业类型

＞固定资产

＞物料主数据

＞BoM和工艺流程

＞采购和销售的价格信息

＞销售订单

＞采购订单

＞余额及未清项目

＞库存余额

＞总帐、应收、应付的余额、未消项目

2.4.1.6技术架构

♦乙方将负贡所有硬件的采购和女装；并负贡获得5Ap软件

♦甲方将培训和协助乙方工程师进行日常的系统管理工作：

＞系统管理；硬件、软件、网络、相关设备的维护;

＞系统安全管理；用户管理

＞传输管理；数据备份、保管和恢复等

♦甲方Basis顾问将提供下列服务：

＞系统及IT构架规划

＞辅助用户进行硬件评估及选型

＞协助乙方进行SAP系统安装

＞SAP系统环境的规划和建立（开发，测试和生产）

＞SAP系统管理制度及手册

＞数据安全管理制度（备份，恢复）

＞SAP系统管理的培训

＞用户权限管理的培训

＞系统性能的测试和优化调整

＞建立新增用户处理流程和手册

＞协助乙方Basis人员编写用户权限矩阵图

＞设定SAP系统安全

＞培训和协助乙方进行系统运作效率监督和系统上线检杳。编写系统运作效率监督说明书。

2.4.2风险

以下表格概括了己经被明确的风险，这些风险可能导致项目不能按所需的质量、预算及时间范围完成。

每项风险的可能性和影响被分为低（L）、中（M）或者高（H）,以反映对每个风险因素的相对重要性

风险可能性影响应对计划

在控制方面，管理层给项目传达了MH乙方清楚管理控制是其中一个关键成功

混合的指令，如何在日常作业和项因素。乙方项目的指导委员会、项目总

目间平衡资源就成为一个问题监明白没有合适的管理支持意味着什

么，对项目非常支持，该项目对于支持

乙方业务成长的重要性也被传达给相应

的管理者。

作为项目组，我们将不断地向组织及个

人传达项目的重要性。此外，时间表将

被提前准备，使乙方项目组成员把足够

的重视投入到项目的工作中去。这也为

他们提供了一个更有效的回顾策略。

乙方业务负责人与其SAPR/3项目MH向乙方业务负责人和关键用户预测项目

中的关键用户的控制所需时间

项目经理将提前通告项目时间表。此

外，变动管理将确保有效的回顾被相应

执行。

业务负责人，小组组长，关键用户和IIM乙方业务负责人，小组组长,关键用户和

最终用户的参与程度将极大地影响最终用户将分别签署个人“工伶承诺”，

业务蓝图信息的有效收集，以及系弃完成相应工作.

统上线后，乙方用户操作，理解SAP

系统的程度。最终用户培训计划将被提前公布，以通

知最终用户，确保100%的参与率

数据管理组需要确保上线信息材料的全

面性和准确性。

从业务蓝图的确定到上线支持，我MH乙方清楚这个紧凑的时间表，并且承诺

们有一个紧凑的时间表，任何延误配合这个时间表。

将影响其后的上线日期.

关键项目组成员将签订一份个人的”工

风险可能性影响应对计划

作时间承诺”，以指明项目期间每个人的

角色和责任，项目资源的参与时间表，

及项目的预期。这为项目实施的成功设

好期望值，并获得必须的承诺。

数据转移所需的工作量是很大的。HH对每一个公司实体设立独立的数据转换

乙方需可能要花费大量的时间进行任务组，数据转换活动在业务蓝图阶段

数据清理和净化工作。可能有大量就会开始，确保有足够的时间进行数据

数据需要转移。主数据的协调工作转换。主数据的准备和项目组需耍充分

是很关键的.协•调，需要详细的评估和调查数据准备

和项目进程的依赖性。

在乙方业务负责人，小组组长和关键MH应用顾问将驱动业务流程。乙方项目负

用户之间未能达成一致，因而未能责人要认识到关键业务流程迅速通过的

按时签署业务需求和本地化需求重要性，并将主动推动达成一致。乙方

流程主管将支持业务流程讨论会，获得

乙方关键用户的接受。

任何未解决的问题都将尽快的提交项目

指导委员会。

乙方的资源没有足够的经验进行业HH甲方在每个项FI活动开始之前都将进行

务流程定义和映射必要的培训，确保乙方成员具有足够知

识，能够有效的参加讨论会和项目相关

的活动

需求的改变和范围的扩大MM变更管理处理此类活动。如果需要额外

工作将会影响项目结束日期。变更管理

将控制原始范围之外的需求和范围的单

犯的最后期限和接受标准。

2.5合同交付品

整个项目及其各阶段的交付品包括:

交付品说明负责

第一阶段一项目准备

\项目计划关于完成里程碑所需的任务，日程和资源的详细的甲方

项目计划。

2项目章程这是本项目的一个动态文档，由项目经理维护。本甲方

文档用来：乙方

交付品说明负责

•确保乙方SAPR/3项目的成功实施和完成。

•对项目组所做的工作的质量提供保障。

•明确用来满足乙方技术和质量上的需求的所有方

法。

•明确项目组满足项目需求和质量需求所使用的流

程。

•为确保项目成功交付，定义项目组的角色和贡

任。

•为满足项目需求和质量需求，指明项目组所应用

的项目流程。

•说明乙方项目的所有参加人员，程序，规则和适

用的方法。

•跟踪和报告项目进度。

3SAPR/3系统规划SAPR/3系统规划定义说明每套R/3系统的目的，给甲方

何套系统一个标识，为配置和开发的发布定义传输乙方

途径。

4系统培训这将给项FI组成员提供一个良好开端，提高业务蓝甲方

座的有效性。

第二阶段一业务蓝图

5业务现状分析报告此报告用于说明乙方现有的业务运作情况，为蓝图甲方

设计提供依据，此报告将合并在业务蓝图概要中.乙方

6业务需求定义此报告用于说明根据乙方的业务现状和对未来的业

务发展规划，来定义乙方对通过SAPR/3系统来实现

相关业务管理的需求。此报告交合并在业务蓝图设

计中体现

7业务蓝图设计此报告包含：业务现状分析、业务需求定义、组织甲方

结构设计、概念设计、数据转换策略、报表需求清

单及实现方式、接口需求清单及业务流程图，这份

文档将说明业务需求和详细流程，作为将来组织架

构，配置和开发活动的依据。

8数据格式根据业务蓝图的设计，由顾问方提供的相关主数据甲方

模板，并以此来指导乙方相关数据的收集工作

9系统安装为系统实现阶段准备

10业务蓝图设计原型讨会议室讨论原型是由乙方所有流程所有者和关键用甲方

论户参加的确认和验收业务蓝图的会议，最重要的是乙方

业务流程和不同功能的集成必需得到统一的认识。

交付品说明负责

第三阶段一实现

\1系统原型测试我们将在SAPR/3系统进行两轮原型演示，每一轮甲方

演示都要关键用户和流程所有者参加。

12测试和配置系统系统原型将由流程所有者和关键用户测试，经过测甲方

系统配置文档试的系统配置必须通过验收签署。乙方

13最终用户程序和文档最终用户程序和文档包括：甲方

•最终用户程序程序，从业务流程的角度描述乙方

如何使用信息系统。

•系统概况，一个概要文档说明系统特征，内

涵，优点和可预见的收益。

•应用程序概要，说明整人信息系统中SAP和

非SAP模块的结构和关系。

•帮助文档，集成所有帮助设施，为系统用户

提供必须的手头帮助。

14F.LR.E.开发表格这是写给ABAP程序员的F.LR.E.（表格，接口，报甲方

表，功能增强）的程序规范，用以进行开发工作。

15F.LR.E.程序文件包括ABAP源代码的F.LR.E.的程序文件。甲方

16用户授权详细设计用户授权详细设计文档记录授权策略和所有用户的乙方

权限设置。文档说明授权概要和赋予每个角色的可

操作的对象，生产系统的责任。这是一个技术组建

立授权设置的工作文档。

17系统管理手册帮助乙方进行稳定的系统管理甲方

方

甲

18生产系统准备

乙方

19最终用户培训手册提供最终准备阶段的用户培训资料乙方

第四阶段一最后准备

20数据准备包含静态与动态的数据乙方

21切换计划切换计划包括日程和时间，数据转换需要的资源和甲方

流程，具体包括：

•数据转换日程

•数据转换整合

•切换流程检查表

•切换流程任务日程表

•切换流程联系人表

交付品说明负责

22最终用户支持计划最终用户支持计划是一个明确责任的文档，计划需乙方

要说明谁，什么事，什么时间，如何：

•文档：程序手册，新手培训指南，任务规

范。

•应用支持

第五阶段一上线和支持

23运行的生产系统生产系统将按照项目日程上线，客户业务操作得以甲方

进行。

24上线支持和项目评估文档将包括系统性能，业务流程分析和上线后效率甲方

报告改善，也将指明用户已接受系统，收集客户用户的乙方

反馈，说明整个项目中的经验教训。

2.6整体项目计划和里程碑

乙方SAPR/3项目时间计划如下：

I项目实施的计划

实施阶段开始时向完成时向累计工作日

项目准备2005/04/142005/05/1320

业务蓝图2005/05/162005/07/1545

系统实现2005/07/182005/09/2350

最后准备2005/09/252005/10/3127

上线及支持2005/11/12005/12/323

3.项目组织

3.1项目组织机构

乙方SAPR/3项目的组织机构如下图:

3.2角色，责任和义务

3.2.1指导委员会

•主要由双方相应管理部门高层领导组成

•为项目的最高、最终决策机构，任何在项目实施中不能达成协议而导致争执的事项,

将提交项目管理委员会作出最终抉择

•定期听取项目经理的工作汇报，对项目的方向及重大事件进行决策

•审定项目总体进度计划

•监督并协调项目的实施进程

•对项目总费用进行审定和决策

•协调双方的资源，包括人力资源、设备资源及财力资源

•参加项目最终验收

3.2.2甲方项目经理

•项目经理是项目指导委员会的成员，项目主要责任人

•提供实施方法论，辅密客户方项目经理按实施方法实施项目

•根据双方同意的项目范围、目标来管理项目的执行、制定和落实项目计划

•与客户方项目经理共同负责项目的实施

•进行任务分配，安排资源及协调项目组工作

•随时协调、解决项目中出现的各种问题

•定期向项目指导委员会报告项目进展情况

•负责项目阶段和最终验收

3.2.3乙方项目经理

•项目经理是项目指导委员会的成员，项目主要责任人

•确定技术需求和购买硬件和SAPR/3许可证

•管理项目日常问题

•与甲方方项目经理一起制定项目实施的周滚动计划

•审核甲方交付品

•处理合同和商业问题，包括变更管理需求

•对关键问题做出决定

•向指导委员会提交重要问题

•帮助用户从旧的工作方式向的新工作方式转换

•明确和进行SAPR/3实施后工作范围的变更

•监控和协调乙方用户的工作

•处理项目的沟通，获得乙方领导和员工对项目接受

3.2.4乙方项目付经理

•负责向乙方方项目经理汇报

•协助乙方项目经理完成H常的项目管理工作

•在项目经理不在的情况下，代表乙方方与甲方方项目经理进行H常管理工作的沟通和协

调

•负责项目的后勤工作、行政需求安排以及项目宣传工作

•负责代表项目经理跟踪和协调项目实施中的问题

•负责乙方方数据收集和整理工作的组织和协调工作

3.2.5质量审查员

•对实施过程提供独立的管理审核

•评估并管理潜在的风险

•确保项目计划、过程和工作成果的质量

•评估并管理潜在的风险

•审核每个阶段的工作和流程

•审核工作成果的完整性和准确性

3.2.6甲方应用顾问

•向甲方项目经理报告

•同乙方的流程主管和关键用户紧密配合，进行讨论会，收集分析乙方的业务需求

•理解和记录业务/流程和程序

•将乙方的业务需求映射到SAPR/3系统和其他应月程序的功能

•向项目成员提供应用知识

•按目标业务流程配置和测试相关功能模块

•为相关模块设计和执行系统测试

•对项目中其负责的模块提供交付品功能规范和系统文档

•对乙方的用户进行培讥和安排会议

3.2.7甲方技术顾问

•向甲方项目经理报告

•在实施过程中提供技术和系统管理的支持

•在开发和生产服务器上安装SAPR/3软件和其他应用软件

•为开发，测试和生产环境安装客户端应用程序

•与乙方一起讨论授权需求和设置权限

•同乙方体系架构组一起设置用户验收测试和生产环境

负责F.I.R.E.（表单，援口，报表和功能增强）的设计与开发

•负责和应用顾问一起对F.LR.E进行测试

3.2.8乙方业务负责人

•与甲方应用顾问紧密配合一起收集和分析乙方的业务需求

•确保作为SAPR/3实施基准的关键业务目标的完成

•描绘典型乙方业务流程

•向项目组提供业务流程的内容和知识

•负责项目的业务流程整体概念设计讨论及确认

•解决乙方各部门之间概念设计的集成问题

•参加集成测试

3.2.9乙方小组组长

•向乙方项目经理负责

•组长应协助项目经理进行项目的管理和控制，安排和协调本小组人员的工作，检查和汇

报工作进度

•与小组成员一起工作，分析当前业务流程并形成文档、创建功能性设计，实现/检查功

能性设计，测试并为功能性测试创建文档

•在设计和开发报表，表格，接口和转换程序方面与技术小组紧密合作

•在实施过程中同最终用户保持联系，协调实施顾问与业务人员的关系

•制定乙方的最终用户培训计划

•对业务讨论过程中安排及协调相关会议

3.2.10乙方关键用户

•详细描述业务流程特别是本地需求

•与项目组沟通用户的关键问题

•对不同的业务流程选项进行评估，并作出选择

•确认业务流程和系统需求的优先级

•为SAPR/3系统的客户化和其它应用解决方案的确定提供信息

•建立验收测试的场景井进行验收测试

•进行用户测试和最终用户培训

•负责相关数据的跟踪和汇报工作

3.2.11乙方IT人员

•与业务人员一起进行业务流程分析、功能设计、测试等工作

•配合技术顾问进行有关硬件、网络、系统集成、客户化等工作

•参加会议和研讨会

•确保IT架构和沟通渠道的建立

•执行桌面操作系统的安装和更新

•在实施过程中提供系统管理支持

•安装访问SAPR/3双字节系统的客户端和其他应月系统

•安装用户验收测试和生产系统环境

•准备操作规程管理手册

4.项目管理

4.1项目管理方法

甲方使用0己的项目管理方法GlobalMethod,结合SAP的实施方法论ASAP来做为乙方SAP项目的实

施方法论。。

4.2项目状态和进度报告

♦在每周四下班前项目经理将提交上一周的进度和状态报告。

♦在如卜•的每个里程碑的结束，甲方项目经理将提交阶段进度和状态报告:

1.项目准备进度

2.业务蓝图进度

3.实现阶段

4.最后准备阶段

5.上线和支持阶段

4.3项目进度会议

总览：

编号描述时间

1.指导委员会会议每阶段末或不定期召开

2.模块每周工作会议每周四

3.项目组周进度报告每周五

4.交付文档和质量回顾会议阶段结束前，指导委员会会议前

4.3.1指导委员会会议

目标：审核进度，执行政策性决策。

日程：建议如下，

1.上次会议记录的协商结果

2.关于上次会议记录的行动与反应

3.甲方项目经理进度回顾（阶段进度报告）

4.问题进度回顾

5.工作计划和预算的更改的授权与批准

6.下一阶段的计划（下一个月/下一里程碑）

7.需采取的决策和行动

8.任何其他事务

9.下次会议时间

参加人员:乙方SAP项目项目指导委员会所有成员

召开频率：每阶段开始或结束。见下表。

编号描述日期时间地点

第一阶段一项目准备

1.指导委员会会议#1（项目启动大2005.4.1416:00

会）

第二阶段一业务蓝图

2.指导委员会会议#2（业务蓝图设2005.07.12

计汇报会）

第三P介段一实现

3.指导委员会会议#3（实现阶段汇2005.9.23

报会并启动下个阶段）

第四阶段一最后准备

4.指导委员会会议#4（最后准备阶2005.10.31

段的汇报会）

第五阶段一上线和支持

5.指导委员会会议#5（上线的回顾2005.12.3

及汇报）

会议记录：由甲方项目经理完成。会议记录要在会后3个工作日内发给指导委员会成员。

进度报告：阶段阶段报告（见部分42）

后续跟踪：甲方项目经理或每个条目的指定人员负责后续工作的跟踪。

备注：以上是初步的指导委员会计划，根据项目进程中发现的问题，项目组可能会要求召开指导委员会

会议解决发生的问题；

项目准备阶段结束，项目小组将向指导委员会出具工作状态报告，不再召开指导委员会会议。

4.3.2模块每周工作会议

会议目标：明确与项目有关的各模块问题，并且提出问题的解决方案

会议议程：建议按照下列步骤进行，

1.