民营企业绩效考核管理存在的问题及对策-以众跃有限公司为例

PAGE18民营企业绩效考核管理存在的问题及对策——以众跃有限公司为例目录TOC\o"1-3"\h\u31484一、引言 315282二、绩效考核概述 421468（一）绩效及绩效考核的含义 412073（二）绩效考核体系 422999（三）绩效考核的意义 4277111.有助于节约企业的管理成本 4258862.能够构建企业内部文化 5296773.有助于提升员工的自我价值实现速度 532301三、众跃有限公司员工绩效考核现状分析 64761（一）众跃有限公司简介 630272（二）众跃有限公司考核概况 631031四、众跃有限公司企业员工绩效考核存在问题分析 829826（一）对企业员工绩效考核的认识不到位 83137（二）忽视对绩效考核的后续跟进和反馈 89619（三）员工考核指标建立不科学 932673（四）组织绩效、部门绩效与个人绩效方向未保持一致 926710五、完善众跃有限公司绩效考核管理的措施 1020169（一）做好职位分析,打牢绩效考核的基础 1027180（二）建设绩效导向型的考核评价系统 1023166（三）制定合理的绩效考核指标 1130213（四）完善公司整体指标体系 135581.公司级关键绩效指标体系 1353522.部门及个人关键指标体系 13319443.优化绩效考核体系思路，建立完整绩效体系 1421484结论 165480参考文献 1725262致谢 18民营企业绩效考核管理存在的问题及对策——以众跃有限公司为例Xxx摘要伴随着经济改革开改，社会经济也得到了很大的发展，现代化进程也在不断加快，从而使我国的社会、经济、政治、文化等各个方面都发生着翻天覆地的变化。尤其是在近些年来，中国加入了世界国际贸易组织之后，实现了全球经济一体化的发展，既扩大了我国的发展市场，同时市场的竞争力也在日趋激烈。民营企业间要想真正的在市场当中占距主要地位，其必须要不断对企业进行改革与创新，从而促使民营企业提高自身的核心竞争力。对于提高民营企业的核心竞争力来说，首先，民营企业必须要制定科学合理的治理结构和管理机制，尤其是人员绩效考核制度，人员是推动民营企业发展的根本，只有提高人员工作的积极性以及技术的专业性，从而才可以真正提高企业的核心竞争力。本文从企业绩效考核的相关理论出发，在以往相关研究的基础上，以众跃有限公司为例，探讨当前企业员工工作热情不高的原因，找出其绩效考核存在的不足，最终对企业的人员绩效考核等方面的工作改进问题提出了相应的建议。[关键词]民营企业；员工；绩效考核；建议一、引言随着我国经济的增长，企业的竞争方式由外部的产品竞争，逐渐转化为企业内部人才的竞争。员工作为企业的内部客户，其对工作的热情成为企业留住员工的重要依据。员工工作热情是保证企业内部竞争力的重要保证，较高的员工工作热情能够使员工更加投入到工作中去。目前，民营企业的绩效评估标准设计不科学，标准缺乏标准和工作的表现不是很强的相关性，操作性差或主观太强，太单一，标准没有量化和其他形式的问题。主要问题是：一是民营企业在设计绩效考核标准过程中是不合理甚至没有标准的，没有绩效考核标准不能成为客观评估结果，而只能得出一种主观印象或感觉。第二，以不相关的标准来对被考核者进行考评，极易导致不全面、不客观、不公正的判断。第三，在民营企业现行的考核制度中，往往只看重定期的年度考核，把人员考核搞成年度评先进，而不注重员工的平时表现，没有把员工的日常考勤和工作检查等纳入到考核的依据。要认识到平时考核是定期考核的基础，一旦离开了平时考核，定期考核就失去了客观依据。笔者对于众跃有限公司比较熟悉，收集资料比较方便。但对于众跃有限公司来说，以员工为核心的绩效考核体系过于片面，在民营中应该考虑更为全面的绩效考核体系，因此本论文研究的目的在于如何运用绩效考核体系来改善公司关键指标绩效考核，以更全面的视角来看待民营企业中的绩效，准确地对其员工进行有效的绩效评估，对他们的工作给予正确的评价，从而产生激励效应。因此，该研究的成果既有理论价值，也有实践价值。二、绩效考核概述（一）绩效及绩效考核的含义所谓绩效是指工作主体在一定时间与条件下完成某一任务所取得的业绩、成效、效果、效率和效益。绩效考核是指企业在既定的战略目标中，使用具体标准和员工工作指标，并对完成工作的绩效进行评估，以评估员工和工作未来工作的使用情况。表现产生积极的引导过程和方法。绩效考核是绩效实现过程的各个要素的管理，是基于企业战略的管理活动。绩效考核是人力资源管理的核心，其目的是在企业，经理和员工的发展战略的基础上，在绩效规划，绩效管理，绩效考核，绩效反馈和绩效考核等基础上不断的动态交流。绩效考核的这一系列链接的应用，促进了管理，部门和业务绩效的不断完善和完善，最终实现了企业和管理层的战略目标，开展了全面的管理活动。（二）绩效考核体系绩效考核的对象是绩效，绩效包括了组织绩效、团队绩效和员工绩效三个层次。绩效考核也自然有组织绩效考核、团队绩效考核和员工绩效考核三个层次。绩效考核的根基在于员工，因此绩效考核的重点也在员工绩效考核上。绩效考核的主体是组织绩效考核。合格绩效考核应了解竞争对手职位的性质，工作内容，要求和绩效考核标准，熟悉评估师的绩效，并了解工作的最佳方式，同时公平客观主体可分为主要评估，自我评估，同行评价和下属评价。绩效考核客体是被考核的人。标准主要来自与此岗位相关的流程与岗位职责，指标数量不宜超过八个，权重设置要反映指标的重要性。常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。绩效考核是一项系统工程。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。（三）绩效考核的意义1.有助于节约企业的管理成本通过绩效考核制度，能够有效地使企业领导层制定的方案方针更好地传达给每个员工，并且在员工充分的理解后令员工制定符合自身情况的绩效方案，使员工对于工作内容、工作方向、工作完成的方式与完成质量有了更深入的了解，有效缓解了管理者的工作压力，并且能够使员工有更多的自觉性。2.能够构建企业内部文化绩效考核的核心不是在于监管，而是在于沟通，使员工与管理者的摩擦和冲突减少，使沟通更加便捷，令员工乐于在企业中长期工作，并且能够以积极的工作态度面对企业工作，令自身价值和企业核心价值达到和谐的统一性，最终实现企业与员工的双赢，营造出友好、开放、共荣的企业内部文化氛围。3.有助于提升员工的自我价值实现速度通过绩效考核机制，员工能够明确自己的工作范围、工作目的、工作所需要达到的程度，并且了解通过完成工作目标可以获得的相应的绩效报酬，使员工有了不断自我审视、自我学习的工作习惯，对自身的能力不断地进行完善和提高。并且绩效考核能够使工作能力强的员工所体现出的工作水平通过直观的数据展示出来，让有能力的员工拥有更广阔的施展空间，激发出更多的工作动力，积极工作以能够完成晋升。三、众跃有限公司员工绩效考核现状分析（一）众跃有限公司简介西安众跃软件科技有限公司（以下简称“众跃有限公司”）是注册于国家级西安高新技术产业开发区的一家以软件开发、互联网服务、生产营销相结合的高科技企业。公司拥有两支自主研发团队，一支市场运营团队及一支服务外包团队。主营业务目前共有三块业务：蹦蹦平台建设与开发、软件外包服务、项目开发；包括以IT人才外派、IT业务外包、软件人才代理招聘、IT技术咨询与服务、应用解决方案的开发与实施等，致力于为政府部门、企事业单位及各类企业提供优秀的全方位信息化建设解决方案。（二）众跃有限公司考核概况由于众跃有限公司相对较小，企业人员级别不多，管理便捷，因此它的薪酬结构也采取了因人而异的管理制度。具体情况如表3-1。如果只是做一些简单的辅助性工作，参与一些管理之类的工作，则应为普通员工，如果还要参与一些决策之类的工作，则为中层员工。企业员工的考核由人事部经理进行考核，采用KPI绩效考核方法。考核指标：完成目标、效率、团队、业绩。其中绩效工资是每月通过工资支付、月奖金是每月支付，年终奖是年终支付。考核结果分为：优（90分以上）、良（80分-90分）、中（70分-80分）、差（60分-70分）四个等级。表3-1：众跃有限公司员工薪酬结构员工种类薪酬模式企业高层管理者普通员工中层企业员工年薪制（30万）+年终奖（3-5万）固定薪金（4000/月）+绩效工资（2000/月）+年终奖（1-2万）固定薪金（1万/月）+月奖金（200元）+年终奖（1-2万）+补贴（500元）表3-2：众跃有限公司行政部员工绩效考核指标姓名部门职位性别考核内容权重上级评分基本工作情况遵守公司规章制度、按时上下班30工作绩效工作不误期、能胜任工作、工作效率高20责任感具有责任心，能顺利完成任务，上级领导可以交付工作10协调合作善于协调，能主动安排自己的工作，并互相帮助共同完成工作任务10工作态度具有工作积极性，能自觉地完成任务10品德言行真诚待人、友好相处、言行举行文明10成本意识成本意识强烈，能为公司积极节省，避免浪费10总分：100被考核人考核人复核人签字：日期：签字：日期：签字：日期：四、众跃有限公司企业员工绩效考核存在问题分析（一）对企业员工绩效考核的认识不到位企业管理者不能充分理解绩效考核，而是单纯地将绩效考核当成是一种对于员工的福利、奖金，而忽视了绩效考核制度对于企业的种种重要作用。尤其在众跃有限公司之中，很多领导只是盲目遵从政策，致使绩效考核的效果适得其反，让员工的工作环境中充满了恶性竞争，使企业的整体绩效考核环境无法得到有力的保障。而众跃有限公司的绩效考核制度沿袭性极强，是多年的经验或者其他企业的成功模式套用而来。企业整体绩效的提升依赖于各部门的密切配合。但是，由于部门之间的差异很大，可比性差，在建立绩效评估体系时，往往是个人评价的重点，将针对部门或经营团体的考核活动排除在外，势必使经营者发展“个人英雄主义”，忽视了团队和部门表现的责任感，最终削弱了整个部门的凝聚力和战斗力。特别是当个人绩效与部门绩效产生冲突的情况下，员工很难做出正确选择。这样不仅增加了部门内部以及部门间的矛盾，而且也与现代管理所提倡的团队合作精神不符。绩效考评工作作为企业人力资源管理工作的重要组成部分，不论对考评人员还是被考评人员的个人素质和综合能力都有着较高的要求。由于众跃有限公司由于很多对考核认识不足，他们认为不用考评，我们自己把手头上的事情做完就可以了，对绩效考评非常抵触，因为一旦考评，就会直接威慑到他们的自己的切身利益。另外，就算是执行了绩效考评，很多人都是抱着应付的态度，被动接受考核，如对部分表格的填写，也都是马马虎虎，五花八门，完全不按照规定填写，评分更是浮于形式，跟上级关系好，分数就高，相反，如果同上级关系不好，很可能就是考评不及格对象。因此，总体来看，众跃有限公司员工整体素质偏低，这也就给绩效考评工作的开展带来巨大阻力。（二）忽视对绩效考核的后续跟进和反馈众跃有限公司都在较早期开展了绩效考核，然而经济、社会环境和企业都逐渐地变化、进步，绩效考核制度却无法做到与时俱进，进行相应的、符合企业目前发展趋势的调整。企业在绩效考核制度下，对于一些员工的绩效考核处理上不能体现出足够的人性化，致使基于沟通为主要目的绩效考核制度反而成为制约沟通效率和沟通环境的因素。作为绩效考核的最后一个环节，很多众跃有限公司管理层人员都忽视了对绩效考核后续跟进工作。绩效考核制度被当成了奖金的发放和指标的考核，而从来不会总结数据、进行后续跟踪培训等。这样直接影响了企业对下一步绩效考核的规划，并对短时间内企业的发展趋势进行评估。后续跟进工作不充分也直接影响着参与绩效考核的员工的工作情况，致使在绩效考核中获得优秀成绩的员工无法获得相应的激励，失去了对有能力员工的第一时间发掘以避免人才流失的机会，也导致一些在绩效考核中成绩较差的员工无法及时发现自身在工作上所存在的问题，以及找到相对应的解决方法。众跃有限公司的绩效考核制度还是以单纯的考核为主，而忽视了对员工的培养，对企业文化的维护。（三）员工考核指标建立不科学考核的作用是为分配奖金提供依据，导致“绩效考核”已成为薪酬制度的补充，使考绩成为误入歧途。另外众跃有限公司长期以来一直执行“扣除”制度，只要规定不违反规定或者规定，员工可以根据其等级获得相应的奖金。显然这样的评估是无用的，奖金的数额不能反映出绩效贡献的数量。通过绩效考核是打破这个隐藏的“平均主义”，优势表现太多，表现不佳，奖励表现的真实表现。众跃有限公司经理绩效考核指标基本符合企业员工的职责，可能多年来一样，不能充分体现企业的战略目标，也造成员工评估指标建立不科学。（四）组织绩效、部门绩效与个人绩效方向未保持一致实际绩效评估应着重于提高整个组织的绩效，因为在本质上，在组织中，部门绩效和个人绩效都与组织绩效一致。即使绩效评估的直接目标是促进个人绩效的提高，最终目标是希望通过提高个人绩效来提高组织绩效。但是，目前知本教育公司存在一种现象，即部门绩效，个人绩效与组织绩效之间的关系是分离的，部门或个人是否过分强调自己的利益和绩效在增加的同时，忽视组织绩效的提高。五、完善众跃有限公司绩效考核管理的措施（一）做好职位分析,打牢绩效考核的基础绩效考核的目的不是为了让大家被考核，而是为了让大家发现不足从而提升自己，进而给企业的发展带来新的动力。在绩效考核制度制定的初期，应该从公司的整体发展趋势和各个管理人员的特性出发，制定出符合本公司管理人员群体特征的、科学的岗位诊断体系，深入进行职位分析和岗位评估，明确在绩效考核制度中的各个部门和岗位的职能、职责、工作范围、工作难度、工作应达成的质量，并且形成书面的相关文件，以作为制定绩效考核制度的重要依据。在绩效考核制度的实施过程中，也要适时结合实际情况的发展进行相关的调整，以便绩效考核制度在各个岗位都有着不同的区别化和适应性。建立完善的企业绩效考核制度，从企业的发展趋势、行业特征、外在因素以及对于企业内部管理人员的工作环境、工作强度、管理人员素质等多方面考虑，制定出全员绩效考核细则、绩效奖惩制度、绩效信息回馈档案、绩效考核实施细则、绩效分类细则等全面的系统制度，使所有的绩效考核都有章可循。企业绩效考核体系不能够完全体现出某些特种行业的工作目标完成情况，或者管理人员在工作范围内对企业所做出的良性影响和贡献，就需要企业在运用绩效考核体系的同时，合理加入评价系统。由管理人员或者直属领导进行评价、评选，从而弥补企业绩效考核制度中所欠缺的人性化管理。而且民营企业不同于普通企业，上下级沟通不畅是民营企业制度的通病，在进行评价系统的运作时，应该适当地增加同级管理人员间的评价。众跃有限公司应该设计科学的绩效考核体系，为企业提供有效地绩效考核战略，可以让企业在不加大成本的前提下，不断提高管理人员的满意度，进一步培养和提升管理人员的忠诚度，降低管理人员的流失率。（二）建设绩效导向型的考核评价系统在实际考核管理工作中，总会有各种原因存在一些不公平，非客观的评估结果，或评估结果评估有不同的看法和看法。企业应该有一个顺利的渠道，使管理层抱怨，使企业掌握管理思想，确实有偏差评估来补救，也要及时消除萌芽中的问题，彻底解决管理人员的不满和问题。指导性绩效评估通过绩效考核指标实现，使绩效考核体现出战略方向，必须通过战略性绩效考核指标来实现。绩效指标应按科学指标确定绩效指标，遵循SMART原则：明确具体，不能含糊;指标应能够衡量，同时量化尽可能;设定指标管理者应该能够实现，指标应该设置与管理责任不应该设置得太高或太低;指标应具有相关性，与管理层的主要职责相关，不应着重与管理人员的关系指标不符;指标应及时性，应根据管理责任的变化进行调整。宣传制度是让管理人员了解评估结果，跟踪跟踪最有效的手段，经理人通过正常渠道了解评估结果，可以正确表达自己的观点，然后参与评估过程。管理人员的积极参与是公正公正执行考绩制度的重要保证。将是考试宣传的结果，一方面可以接受群众的监督，增加选拔的透明度;另一方面，为了激发卓越的荣誉感，满足他们的尊重需求，也为其他经理建立学习模式和努力目标。（三）制定合理的绩效考核指标为了能够将企业的绩效考核管理工作更加公平与公正，众跃有限公司在制定管理人员绩效考核指标的过程中，必须充分研究并分析各个岗位的工作性质、权利范围、劳动环境和条件以及管理人员的自身发展前景，同时，在具体制定考核指标的过程中，必须做到有突出、有重点，可操作性强，能用数据说话的尽量用数据说话。表5.1：高层管理类人员绩效考核表考核范围考评要素分值权重业务技能合理分配工作，统筹规划调动自己和他人的工作积极性培训同事，提高同事的技能素质处理工作中突发事件的能力1055510%5%5%5%团队协作能够做到部门之间，管理人员内部之间的工作不推诿、不扯皮能够做好部门之间，管理人员内部之间的联系和协调工作能够主动承担部门、或个人工作失职5555%5%5%工作业绩6060%合计100100%表5.2：中层管理人员绩效考核表考核范围考评要素分值权重团队协作能够做到部门之间，管理人员内部之间的工作不推诿、不扯皮能够做好部门之间，管理人员内部之间的联系和协调工作能够主动承担部门、或个人工作失职10101010%10%10%工作业绩销售业绩回款业绩304030%40%合计100100表5.3：普通人员绩效考核表考核范围考评要素分值权重业务技能根据公司的目标和经营方针，制定本自己、部门的实施计划业务知识、能力业务流程、工作效率工作目标完成情况1055510%5%5%5%团队协作能够做到部门之间，管理人员内部之间的工作不推诿、不扯皮能够做好部门之间，管理人员内部之间的联系和协调工作能够主动承担部门、或个人工作失职5555%5%5%工作业绩对公司的技术类改革的有明显的改善成果6060%合计100100%通过对表5.1、5.2、5.3，我们可以分析看出，众跃有限公司的绩效考核分成三种类型的管理人员，包括高层管理人员、中层管理人员以及普通管理人员其内容包括业务技能、管理技能、团队协作、职业素养以及工作业绩五个方面，而其中的分值因工作内容、岗位、职位的不同而不同，这样不仅能让所有的管理人员考核指标相同，便于比较，同时还根据管理人员工作内容、强度等得不同分值而有所不同，这也就突出了不同类管理人员绩效考核的考核侧重点不同。同时，管理人员的业绩将作为绩效考核的重点去考核管理人员，只有管理人员的业绩好了，公司的业绩才会提升，公司的效益才会进步。其中，工作业绩可以依据企业管理人员的工作性质不同而有所侧重，如管理人员的工作业绩主要体现在各项管理制度的制定、执行情况，能否让公司有一个全新的精神面貌。制定这些业绩指标需要注意以下几方面的原则：第一就是精炼原则，所谓精炼原则是指所制定的重点考核指标必须是能够客观、简明扼要的反映管理人员的工作内容，第二就是可操作性，所谓可操作性是指制定的指标能够用数据来衡量，第三就是客观性，所谓客观性是指制定的各项考核指标必须符合公司的实际情况，不能浮夸，同时也不能过于保守。绩效考评指标的制定首先应该是围绕企业的战略目标而逐层分解和传递的，最终形成部门和管理人员的工作计划和工作目标都是为了达到企业的战略目标为终点，每个管理人员都承担着各自工作岗位的工作职责。每个管理人员的工作任务即绩效考核指标只有依据企业的战略目标来逐层分解，管理人员的工作方向才不会同企业的战略目标背道而驰。（四）完善公司整体指标体系1.公司级关键绩效指标体系在整个绩效考核体系搭建之前，众跃有限公司首先需要对企业战略规划、绩效考核、发展方向、现有的经营管理、业务运作等方面的情况进行了解，根据公司中管理者的解答，通过提取其中的关键内容建立企业基础指标库，在各方面资源有限的情况下选取部分内容作为公司未来发展的重点指标，并根据此需求，由公司人力资源部主导召开公司层面的战略研讨会，由公司的高层管理者通过头脑风暴的方式对当年公司级的重点指标进行了筛选，得出了公司在当年需重点关注的关键绩效指标。2.部门及个人关键指标体系在指标分解阶段，承接众跃有限公司分配下来的各项指标这个过程并不是生硬的将公司级指标套入到部门的关键绩效指标中，而是根据本部门实际工作职责将公司级各项指标进行相应的转化，比如说，公司级绩效指标中费用率项，对于业务部门也就是产生收入部门需承接费用率指标，而对于非业务部门也就是不产生收入部门，更多的是考虑费用的控制问题也就是需要承接费用降低率这个指标，也就是说同一个指标到了不同的部门会有不同的体现。除了需要承接公司分配下来的各项关键指标，各部门还需要添加本部门重点工作内容作为关键绩效指标，比如说人力资源部门绩效考核优化这个内容并没有在公司级指标体系中有所体现，但是这个指标对于人力资源部门来讲为该部门未来的重点工作内容，也需要添加到部门关键绩效指标表中。到了员工层面其分解方式相同，员工除了要承接由部门分配下来的指标还需要添加岗位重点工作指标。通过以上的一个分解方式，可以看出，指标体系的建立并不是一个简单的分拆过程，而是一个多次的转化过程，目的是要达到1+1>2的效果。3.优化绩效考核体系思路，建立完整绩效体系（1）优化绩效考核体系思路众跃有限公司绩效指标体系设计的总体思路是为了更好地实现其总体战略目标，整个指标体系的搭建是建立在公司级关键绩效指标的基础之上，在考核体系设计上被考核人员总体上划分为销售序列、生产序列、职能序列三类，整体设计思路如图5-1所示：公司整体战略（公司关键绩效指标）公司整体战略（公司关键绩效指标）部门工作主计划（部门关键绩效指标）员工个人发展计划（员工关键绩效指标）绩效考评调薪、奖金分配晋升、岗位调整培训与再教育招聘、用人标准员工关系处理指标体系考核、评估体系。。。绩效结果应用层层分解层层承诺图5-1绩效考核体系思路（2）有效运行绩效循环，建立完整绩效体系1）绩效指标应该是可变的这也包括两个层次的意义：一个是指不同的绩效周期，绩效指标应随着任务变化的工作而变化，例如，公司下个月没有招聘计划，但是有计划培训新员工，那么人力资源下个月的经理绩效指标不应设定在招聘目标，而应加大对指标的培训。第二，在不同的业绩周期中，每个指标的权重也应以工作的不同优先级为依据，工作重点一般由企业重点确定。例如，公司将重点关注下个月提高产品质量，然后将绩效指标，质量指标，相应提高员工素质提高质量。2）设定审查和仲裁程序当评估部门不满意考试结果，或评估人员在评估公正标准时;使用评估标准不当，不公平，企业可以采取建立审查和仲裁程序。一方面从系统上促进绩效考核工作的合理化，另一方面将评估过程作为一个互动的交互过程，作为一个完善的绩效管理系统，改进评估和评估员提高绩效和工作机会。结论民营企业的绩效考核要以“员工”为中心，同时要把管理者的管理和管理人员的参与相结合。让他们了解明白绩效考核并不是单方面的绩效考核，更重要的是绩效的反馈以及结果的应用，使得企业员工、部门和组织在工作中有进一步的提升。而绩效考核也不只是人事部门的工作，是需要各个部门共同参与，领导的激励支持，需要的是各种力量的综合推进才能使绩效考核得到良好的运用，对企业管理产生积极的效益，良好的企业管理循环从而创新出适合民营企业发展的绩效考核。参考文献一、英文部分[1]PedroGóesMonteiro,A