案例：职务分析不明岗位责权不清

开篇案例：究竟是谁的错

A公司是一个生产汽车零配件的中型公司，大学刚毕业的小杨到该公司从事人力资源管理工

作。在工作的过程中，他发现该公司的人力资源工作存在着一些弊端。比如，工作岗位职责

和要求很不明确，没有详细的工作内容、工作说明和规范，也没有相应的成文的典章制度，

员工们的职责几乎是凭借他们自己的理解和仅有的自觉性来履行的。这样他们之间时常以不

知道或者不明确自己的工作为由，浮现人浮于事、纠缠扯皮现象。特殊让他吃惊的是，有一次,

他到车间去察看员工的工作情况时意外地发现位于甲乙两个车间的通道里堆满了杂物和废

品，很影响工作人员的行走，也有碍于观目詹，于是他让车间的小王负责清理时，小王却声称

那不是他们车间的事，不应该让他去负责，他只管属于他们车间内部的卫生。他还说要清理

也可以，但提出若增加工作量就应增加工资待遇。小杨听后心里很生气，但又觉得小王提出

的问题似乎也有些道理。于是他就又跑到乙车间去了解情况，谁知乙车间的人却说那儿堆的

东西几乎都是甲车间人干的，应该由他们处理。这样“公说公有理，婆说婆有理”结果是他

们互相推委，“垃圾事件”一拖就是两个星期，两个车间的员工居然都熟视无睹、无人问津。

此情此景，小杨看在眼里，急在心里，他意识到这个小事情反映了大问题，他还子细观察了

该公司的许多其他岗位，都存在类似的问题。所以从整个公司来看，员工之间的工作关系比

较混乱，责权划分不到位、不清晰。出了问题，他们互相推卸，有了好事，却争相邀功，因

此公司的士气低落，效率低下。总之，该公司的人力资源管理还处在非常初级的阶段。这不

能不说是个失败。

误区分析

这个案例很有代表性，我国的不少企业特别是国有企业都不同程度地存在类似的问题。部门

员工一方面并没有清晰地理解和把握自己的职权和责任，把有利于自己利益的事情划归到自

己的工作范围之内，反之，则极力排斥和推卸责任；另一方面，他们就是知道自己的职责和

权力，但因部门制度不够完善，也谎称不知道或者把它们当成讨价还价和加以利用的资本，

将协助其他部门做好工作当成一种“恩赐”，而不当成是目己的职责。这样部门之间相互推委、

协调艰难，员工之间甚至互相埋怨、互相对抗，结果出了问题谁也不管，最后大都就欠了了

之，或者问题的解决以付出代价为前提。

有人把这种推委扯皮现象称为企业的“肠梗阻”。专家对企业管理“肠梗阻”的定义为“企业

中层管理者在企业管理行为中不履行管理职责，互相推委，没有与企业战略保持一致，甚至

为了局部或者本单位利益，在某些方面我行我素，抵销企业管理效能，影响企业整体利益的

症状”。那末到底是什么原因造成为了这种现象

有人认为是员工素质低劣，中层干部任用不当的原因。固然我们不否认这些原因，但最主要

的原因有两条：

1.企业基础管理不到位、管理制度不健全。制度是法则，是基准。一个好的企业就要有完

善和明确的制度规定做依托，使得员工工作规范科学，所欲，无章可循，或者有章难循，员

工对工作职贾和任务没有滑晰的概念，一切处于粗糙管理阶段，人为因素上升为主要因素，

那末这个企业就像一团乱麻，更不要提什么创造好的效益。

2.企业组织结构设置不科学。目前我国的大多数企业是以职能型或者其组合为基础的组织

结构形式，部门体系之间缺乏一个强有力的统领全局的管理次序和管理程序，没有有效的

规范管理和协调的机制，造成相互扯皮，相互推卸责任的被动局面。

继续深入分析这两条重要的原因，我们很快会找到问题的根源，那就是“职务分析和岗位描

述”这个重要环节没把握好。也就是工作职责分配不合理、工作边界不清晰，造成责权不清、

职务分析不明。像上面的案例，我们在工作中如果仅仅知道我们的企业需要大家来共同完成

工作任务，这是远远不够的，我们还应该知道每一种工作岗位需要什么样的知识、技能和能

力，显然，惟独相应的职务分析以及以职务分析为基础的岗位规范才干告诉我们这些情况。

我们仅仅在遇到问题和纠纷的时候才会想到寻觅职务说明书之类的依据来解决问题，那说明

企业已经有很大的问题。这也是当今企业存在的一个痼疾。

记得苏格拉底在描述“正义”国家时就曾经指出过，一个正义的社会必须认识清晰三件事情：

第一件事情是，不同的人在从事工作的资质方面是存在个体差异的；第二件事情是，不同的

职业需要具备不同独特资质的人来完成；第三件事情是，一个社会要想取得高质量的绩效，

就必须努力去把每一个人都安排到最适合他们的资质发挥的职业上去。如果我们从严格角度

来理解的话就是说一个社会或者一个组织要想取得成功，它就必须获取与工作要求有关的详

细信息，而这些信息惟独通过职务分析来实现，并且还必须保证这些工作要求与个人的资

质之间是相互匹配的。尽管苏格拉底所关注的是范围更大的整个社会，但是对于一个希翼

实现高质量绩效的企业来说，通过职务分析获取工作信息就显得至关重要了：它不仅对于

人力资源管理者实用，定于直线管理人员也是很有价值的。职务分析是一个不容忽视的重

要过程。

案例中的A公司就根本没有职务分析，没有职务分析的企业就像没有航标的轮船，早晚会遇

上风险，特殊是中型或者大型的公司，没有职务分析，就会混乱不堪，企业管理纯粹就是空谈。

有的公司也可能有一些岗位职责书之类的规定，但要末就是“拿来主义，消化不良”，借鉴其

他厂家的样本，照搬照抄；要末就是闭门造车，自我杜撰，根据个人主观愿望编写的；要末

就是“明日黄花，西风凋敝”，工作岗位书早已过时老化了，根本不符合现代企业当今的实情，

造成工作岗位职责与实际工作内容不符，所谓的职务分析就是徒有其表，形式主义，彻底远

离职务分析的初衷了。总之，这些企业的职责书大都只具有象征意义，并非来源于切实的“职

务分析”而得出的结论。

充分做好职务分析的各种准备，进行良好的职务分析和设计，并在此基础上对每一个岗位作

具体化、明确化，以提高人力资源管理的水平，这既是现代企业管理的要求，也是现代企业

制度改革的需要。这样，问题的症结也就解开了，随之而来的其他问题也会迎刃而解的。良

好的职务分析是医治好人员管理混乱、互相推委责任的“良药”。管理者应针对公司的实情，

制订出切实有效的职务说明书，并根据外界环境的变化、公司战略的变化而灵便变通，我们

相信，只要公司的每一个岗位不是根据那些雇员自己报告说他们的工作职责有哪些，也不是

根据含糊不清的规定或者口头命令来实施的，而是根据详细的职务描述来确保每一个人的

职责，确保所有的工作职责都落实到人头，做到有据可依、有据必依，使公司的职务分析

做扎实、做到位，真正为以后的各项工作打下良好的基础，就能够做到杜鲁门总统在政府

办公时所立下的一个口号：“扯皮到此为止。”

职务分析是人力资源管理工作中其他所有工作的基础。它的主要目的有两个：第一，弄清晰

企业中每一个职位都在做些什么工作；第二，明确这些织位对员工有什么具体的从业要求。

说得专业一些，就是要通过职务分析，产生出职务描述和职务资格要求，职务描述和职务

资格要求将成为进行人力资源管理其他工作的重要依据。如果一个企业连这些问题都搞不

清晰，其他的人力资源管理活动只可能是空中楼阁。

在人力资源管理的各个环节中，职务分析应该说是一个比较有难度的工作：

首先，它对职务分析的实施者（人力资源部门）有一定的专业素质要求。如果实施者缺乏必要

的专业常识和专业经验，很可能需要多次的反复。

其次，职务分析不是一项立杆见影的工作。虽然它对人力资源管理的后续职务影响是巨大的，

但它很难为企业产生直接和即将的效应。这种特点可能会使人事经理将职务分析工作一拖再

拖，往往成为一件“跨年度工程”。

再次，职务分析工作不是人力资源部门单独可以完成的，它需要企业每一个部门，甚至是每

位员工的协助，有时可能会不可避免的影响到正常工作。此外，有些企业的管理者并不了解

“职务分析”的作用和意义，认为职务分析可有可无，从而得不到管理者的支持，也会影

响职务分析工作的开展。

最后，职务描述和职务资格要求要随着企业职位的调整和职能的转变而相应地变化。职务分

析是一个连续的工作，当企业任何一个职位发生变化时，就要对这个职位重新进行职务分析，

调整该职位的职务描述和职务资格要求，否则，职务描述和职务资格要求就会成为一纸空文，

发挥不了任何作用。有些人事经理在进行完一次职务分析后，就将分析的成果束之高阁，使

职务分析成为形式。

总之，惟独认真、扎实、连续地做好职务分析工作，才干真正的发挥职务分析的作用。

A公司（房地产）工作分析案例（分析得好有加分）

A公司是我国中部省份的一家房地产开辟公司。近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需

求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开辟公司。随着

公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力资源管理问题逐渐凸显出来。

公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成

的，在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐渐凸显出来。部门之间、职位之间的职责

与权限缺乏明确的界定，扯皮推委的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任

务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。

公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准往往含糊，招聘主管往往无法准确地加

以理解，使得招来的人大多差强人意。同时目前的许多岗位不能做到人事匹配，员工的能力

不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。公司员工的晋升以前由总经理

直接做出。现在公司规模大了，总经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，

基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来做出。而在晋升中，上级和下属之间

的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升。因此，许多优秀的员

工由于看不到自己未来的前途，而另寻高就。在激励机制方面，公司缺乏科学的绩效考核和

薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资

源部时常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人材流失的重要原因。

面对这样严重的形势，人力资源部开始着手进行人力资源管理的变革，变革首先从进行

职位分析、确定职位价值开始。职位分析、职位评价究竟如何开展、如何抓住职位分析、职

位评价过程中的要害点，为公司本次组织变革提供有效的信息支持和基础保证，是摆在A公

司面前的重要课题。

首先，他们开始寻觅进行职位分析的工具与技术。在阅读了国内目前流行的基本职位分

析书籍之后，他们从其中选取了一份职位分析问卷，来作为采集职位信息的工具。然后，人

力资源部将问卷发放到了各个部门经理手中，同时他们还在公司的内部网上也上发了一份关

于开展问卷调查的通知，要求各部门配合人力资源部的问卷调查。据反映，问卷在下发

到各部门之后，却向来搁置在各部门经理手中，而没有发下去c不少部门是直到人力部开始

催收时才把问卷发放到每一个人手中。同时，由于大家都很忙，不少人在拿到问卷之后，都

没有时间子细思量，草草填写完事。还有不少人在外地出差，或者任务缠身，自己无法填

写，而由同事代笔。此外，据一些较为重视这次调查的员工反映，大家都不了解这次问卷

调查的意图，也不理解问卷中那些生疏的管理术语，何为职责、何为工作目的，许多人对

此并不理解。不少人想就疑难问题向人力资源部进行问询，可是也不知道具体该找谁。因

此，在回答问卷时只能凭借自己个人的理解来进行填写，无法把握填写的规范和标准，

一个星期之后，人力资源部收回了问卷。但他们发现，问卷填写的效果不太理想，有一

部份问卷填写不全，一部份问卷答非所问，还有一部份问卷根本没有收上来。辛劳调查的结

果却没有发挥它应有的价值。

与此同时，人力资源部也着手选取一些职位进行访谈。但在试着谈了几个职位之后，发

现访谈的效果也不好。因为，在人力资源部，能够对部门经理访谈的人惟独人力资源部经理

一人，主管和普通员工都无法与其他部门经理进行沟通。同时，由于经理们都很忙，能够把

双方凑在一块，实在不轻易。因此，两个星期时间过去之后，只访谈了两个部门经理。

人力资源部的几位主管负责对经理级以下的人员进行坊谈，但在访谈中，浮现的情况却

出乎意料。大部份时间都是被访谈的人在发牢骚，指责公司的管理问题，抱怨自己的待遇不

公等。而在谈到与职位分析相关的内容时，被访谈人往往又言辞闪烁，顾摆布而言他，似乎

对人力资源部这次访谈不太信任。访谈结束之后，访谈人都反映对该职位的熟悉还是停留在

含糊的阶段。这样持续了两个星期，访谈了大概1/3的职位。王经理认为时间不能迟廷下去

了，因此决定开始进入项目的下一个阶段——撰写职位说明书。

可这时，各职位的信息采集却还不彻底。怎么办呢人力资源部在无奈之中，不得不另觅

它途。于是，他们通过各种途径从其他公司中采集了许多职位说明书，试图以此作为参照，

结合问卷和访谈采集到一些信息来撰写职位说明书。

在撰写阶段，人力资源部还成立了几个小组、每一个小组专门负责起草某一部门的职位

说明，并且还要求各组在两个星期内完成任务。在起草职位说明书的过程中，人力资源部

的员工都颇感为难，一方面不了解别的部门的工作，问卷和访谈提供的信息又不许确；另一

方面，大家又缺乏写职他说明书的经验，因此，写起来都感觉很费劲。规定的时间快到了,

不少人为了交稿，不得不急急忙忙，东拼西凑了一些材料，再结合自己的判定，最后成稿。

最后，职位说明书终于出台了。然后，人力资源部将成稿的职位说明书下发到了各部门，

同时，还下发了一份文件，要求各部门按照新的职位说明书来界定工作范围，并按照其中规

定的任职条件来进行人员的招聘、选拔和任用。但这却引起了其他部门的强烈反对，不少直

线部门的管理人员甚至公开指责人力资源部，说人力资源部的职位说明书是一堆垃圾文件，

彻底不符合实际情况。

于是，人力资源部专门与相关部门召开了一次会议来推动职位说明书的应用。人力资源

部经理本来想通过这次会议来说服各部门支持这次项目,但结果却恰恰相反，在会上，人力

资源部遭到了各部门的一致批评。同时，人力资源部由于对其他部门不了解，对于其他部门

所提的不少问题，也无法进行解释和反驳，因此，会议的最终结论是，让人力资源部重新编

写职位说明书。后来，经过多次重写与修改，职位说明书始终无法令人满足。最后，职位分

析项目不了了之。

人力资源部的员工在经历了这次失败的项目后，对职位分析彻底丧失了信心。他们开始

认为，职位分析只无非是“雾里看花，水中望月”的东西，说起来挺好，实际上却没有什么

大用，而且认为职位分析只能针对西方国家那些管理先进的大公司，拿到中国的企业来，根

本就行不通。原来雄心勃勃的人力资源部经理也变得灰心丧气，但他却向来对这次失败耿耿

于怀，对项目失败的原因也是百思不得其解。

那末，职位分析真得是他们认为的“雾里看花，水中望月”吗该公司的职位分析项目为

什么会失败呢

问题的提出：

1、该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定正确吗为什么

2、在职位分析项目的整个组织与实施过程中，该公司存在着哪些问题

3、该公司所采用的职位分析工具和方法主要存在着哪些问题

4、如果你是人力资源部新任的主管，让你重新负责该公司的职位分析，你要如何去开展

一、我们认为这个决定是对的。

原因：（一）职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，是人力资源管理的基石是对人力

资源管理系统内在各板块进行整合的基础与提前，起到优化整合资源，为组织带来效益的作

用。

（-）当一个企业浮现如组织在进行战略调整、业务发展、工作内容与性质发生变化，晋升

制度和绩效考核标准浮现问题，需要以职位分析为基础建立并完善相关制度时，我们就有必

要进行职位分析。

A公司就存在着以下问题

1、随着A公司的不断发展，规模不断的扩大，业务不断的发展，公司现有的组织机构，随着

业务扩张的需要逐渐扩充形成，工作的内容和性质必然发生变化。在运行的过程中，组织与

业务上的矛盾已经逐渐凸显出来。

2、工作职责边界不明。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，不断发生扯皮推

诿的现象。

3、人员配置不合理，效率流程低。有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、

按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。

4、缺少合理的晋升机制、人员招聘和绩效考核标准。在晋升中，上级和下属之间的私人感情

成为了决定性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升；在招聘过程中，用人标准含糊；

在激励机制方面，工作成果及其表现没有合理的标准，员工的报酬不能体现其价值与能力。

（三）职位分析可以明确各个职位的职责，避免因职责与权限缺乏明确的界定浮现的吃扯皮

推委的现象，其次，岗位分析后形成的岗位说明书能成为员工的工作指南，也可以成为企业

确定人力资源规划，员工能力，考核薪酬，培训开辟等人力资源只能管理参考依据。

所以我们认为这样的决定是对的。该公司有必要进行职位分析来实施变革。

职位分析在组织与实施过程中存在的问题

职位分析的程序主要有准备阶段，计划阶段，调查阶段，分析阶段，描述阶段和运用阶段。

而该公司在职位分析的组织与实施过程中存在着以下问题：

（-）该公司在进行职位分析时并没有进行充分的准备和计划，直接进入调查。

1、没有制定职位分析计划，明确职位分析的目的，就直接寻觅进行职位分析的工具与技术。

2、没有让企业了解工作分析的意义目的方法和步骤，也没有让涉及工作分析的工作人员及参

加工作分析的岗位代表宣传解释工作分析的作用意义。导致在进行调查时，参预人员的忽视，

对该工作不了解，草率了事。

（-）职位分析是对职位信息进行采集、整理、分析与综合的一个系统性的过程，在这过程

中存在着以下问题

1、该公司信息采集不彻底，更没有经过信息反馈验证，人力资源部只能从其他公司中采集了

许多职位说明书，以此作为参照，结合问卷和访谈采集到一些信息来撰写职位说明书。

2、问卷和访谈提供的信息不许确，又缺乏写职位说明书的经验，所以这样写出来的职位说明

书肯定不能通过客观的内在逻辑形成一个完整的系统，给企业提供能真正解决问题的职位说

明书。

（三）在运行阶段，该公司在还没有形成确实有效的说明书就要求各部门按新的职位说明书

界定工作范围，遭到各部门的强烈反对。

三、采用的职位分析工具却方法存在的问题

该公司所采用的职位分析法主要是问卷调查法和访谈法。

（一）问卷调查法

1、在问卷调查时应该事先征得样本员工的直接主管的允许，尽量获取直接主管的支持。而这

次的问卷调查事先并没有得到部门经理的支持，而是直接将问卷发到各部门。

2、在问卷调查时应该问样本员_L提供肃静的场所和充裕的时间。该公司的问卷向来搁在经埋

的手中，不少部门是到催收时才把问卷发下去，由于大家都很忙，不少人在那到问卷之后，

都没有时间子细的考虑，草草填写完事。有些员工因自己无法填写叫同事代写，这样一来就

是得问卷调查没有发挥它应有的价值。

3、在做问卷调查时，应该向样本员工讲解岗位分析的意义，说明填写问卷调查表的注意事项。

而据反映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不理解问卷中生疏的管理术语。人力部门

没有做好事先的工作准备，不仅没有向样本员工讲解岗位分析的意义，也没有说明填写问卷

调查的注意事项

4、分析人员应该随时解答样本员工填写的问卷时提出的问题。而该公司的人力资源部人员并

没有做到这点。以至于，不少人想就疑难问题想人力资源部进行叙文是，也不知道具体找谁。

5、样本员工填写完毕后查看是否有漏写，误填的现象。而且如果对样本员工的作答有疑问要

即将向样本员工进行提问，问卷填写无误后，完成信息采集任务向样本员工致谢。而该公司

是在问卷收上来之后发现问卷的填写效果不太理想，有部份问卷填写不全，一部份问卷答非

所问，还有一部份问卷根本就没有收上来。

（二）访谈法

1、

进行访谈之前需要先进行沟通，做好时间安排。人力资源部没有事先准备，两个星期过去了

才访谈了两个部门经理。

2、

需事先制定好访谈提纲，按提纲的顺序，由浅至深的进行提问，并且把握面谈内容，防止样

本员工离题太远。而不是像该公司人力部在访谈过程中大多在听员工的抱怨，没有得到实用

的信息。

四、对该公司职位分析方案

如果我们是人力资源部新任的主管，我们会从以下几方面开展职位分析。

（-）

首先要重新了解公司的文化，对各岗位进行初步的了解。弄清公司的大致情况，与上层领导

进行必要的沟通，得到领导的支持。

（-）

在对公司文化及各岗位有了更深的了解，并得到高层管理者的支持后，对人力资源部进行人

员分配，组成工作小组，分工负责与协作。

（三）

进入职位分析的准备和计划阶段。在该阶段，主要完成以下任务。

1、

制定职位分析计划，明确职位分析目的，着力于解决该公司面临的各种艰难。如晋升，薪酬

管理问题等。

2、

向涉及工作分析的工作人员及参加工作分析的岗位代表宣传、解释工作分析的作用和意义。

让企业员工明白岗位分析的重要性，使其接受并配合工作。

3、

确定调查和分析对象样本，同样考虑样本的代表性。这可以使信息的采集更全面，更详细。

（四）

进行职位分析要对职位信息进行采集，整理，分析。因比，在准备好相关事项后，带领本部

门采集岗位分析的资料即调查，分析。

1、

确定职位分析方法，如J■作实践法、JL作日志法、观察法、访谈法、典型事例法、问卷调查

法等。

2、

根据公司具体情况，制定出符合该公司具体情况，针对性强的调查问卷和提纲。

3、

对具体对象进行调查。在调查过程中应注意以下问题：

(1)

在使用职位分析工具和方法时，应该把握其要点及注意事项，正确使用。

(2)

小组成员要有针对性的对指定对象进行疑难解答，匡助样本员工准确，有效的完成调查

4、

结束调查后，子细审核已采集到的各种信息，避免再发生信息不全。使得辛劳调查的结果没

有发挥它应有的价值。

5、

归纳、总结出工作分析的必须材料和要素。

(五)

在对公司进行调查，得到有效，准确的信息后，就要将信息应用到职位说明书的编写中。最

终形成确实有效的职位说明书。在职位说明书的编写过程中要注意

1、

根据工作分规范和经过处理的信息，草拟职位说明书。

2、

将草拟的说明书与实际工作进行对照，在决定是否需要进行调查研究。

3、

根据公司具体情况修正职位说明书

4、

最终形成职位说明书。

回答：1、该公司从职位分析入手来实施变革，是正确的，对岗位具有清晰的认知，是业绩导

向人力资源管理的基石，每一个公司都有自己的业务战略或者业务模式，并有相应的组织机

构来支撑这一战略或者模式，组织结构的框架决定了岗位的需求和设置，岗位决定了人员的

需求，

才干招到合适的人员到岗，并进一步将各个部门、职位之间的职责权限明确界定，也可以解

决招聘标准不明确的问题；

2、进行岗位分析时要注重对部门领导进行访谈，了解他对岗位的要求。因为部门领导对公司

的战略把握较准，岗位说明书应该得到员工、部门领导的认可，因为战略的实现需要员工的

努力，如果岗位说明书能够得到员工认可，那末员工就能有力地支撑战略，相反就不能。岗

位说明书应该根据战略的需要进行调整，是说明书适应战略发展的需要它是一个不断完善的

过程，人力资源部和直线经理在制作岗位说明书时分别承担着各自的责任，因为岗位说明书

牵涉到员工、直线经理和人力资源部，因此，三者的沟通非常重要，岗位说明书是对岗位的

具体描述，因为人力资源部在公司里负责人事的组织、协调、规范、监督、指导，所以它不

具体填写岗位说明书，它由负责提供规范的模板，具体填写由直线经理来完成，岗位说明书

关系员工、直线经理和人力资源部，所以在制作岗位说明书时，充分的沟通非常的重要。

3.该公司在职位分析过程中采用方式单一，缺乏与员工的沟通，而且准备工作也做的不足，

可以借鉴其他同行公司的岗位分析。此外，在岗位分析过程中，人力资源部要加强与相应部

门或者在岗人员的沟通，使得到的岗位说明书和做出的岗位评估得到大家的认可。方法可以

采用直接观察法、面谈法、工作日志法、问卷法。在不少情况下，是将几种方法结合起来应

用。

［案例讨论与练习题］

1.试分析该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定正确吗为什么

答:因为职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系统方法，采集、

分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要

求等基本因素的过程。而该公司存在的问题有：

（1）工作职责边界不明。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，不断发生扯皮

推委的现象。

（2）人员配置不合理，效率流程低。有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时'按

质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。

（3）工作对人的要求没有具体标准，缺少人事匹配的依据。用人部门给出的招聘标准往往含

糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。同时目前的许多岗位

往往不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的

效果。

（4）缺少合理的晋升机制和绩效考核标准。在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决

定性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升；在激励机制方面，工作成果及其表现没有

合理的标准，员工的报酬不能体现其价值与能力。

职位分析是对人力资源管理系统内在各板块进行整合的基础与前提，对于企业的战略的落地

和组织的优化具有十分重要的意义。有效的职位分析通过分析职位目的、工作职责、工作任

务、履行程序、工作权限，能够实现战略传递，明确职位边界，提高效率流程，实现权责对

等，强化职业化管理。可见，有效的职位分析能够解决该公司存在的组织和人力资源管理问

题。

因此，公司决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定是正确的。

2.请用本书中所讲到的知识，分析在职位分析项目的整个组织与实施过程中，该公司存在着

哪些问题

答：职位分析过程需要经历立项阶段、准备阶段、信息果集、信息处理、反馈验证、定稿、

运用阶段、修订阶段。该公司在职位分析项目的整个组织与实施过程中，存在着这样一些问

题：

首先，他们没有明确职位分析原则，即没有立项、准备阶段。普通来说，职位分析需要遵守：

（1）以战略导向：强调职位与组织和流程有机衔接；（2）以现状为基础，强调职位对未来的

适应；（3）以工作为基础，强调人与工作有机融合；（4）以分析为基础，强调对职位的系统

把握；（5）以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理。而他们一开始就寻觅进行职位

分析的工具与技术。

其次，职位分析是对职位信息进行采集、整理、分析与综合的一个系统性的过程，需要明确

职位分析需要采集的信息类型和信息来源。普通信息类型包括工作的外部环境信息、与工作

相关的信息和与任职者相关的信息三个方面；信息来源包括企业所在的行业与产业的职位标

杆或者职位标准，企业内在的组织层面的信息与期望，组织内部与职位相关的各类人员，外

部组织或者客户四个方面。而该公司的人力资源部没有考虑该如何有效全面的采集信息，

采集信息的来源惟独组织内部与职位相关的各类人员，方式只是从流行的书籍中选取一份

职业分析问卷和进行职位方谈。同时，这些问卷回收率低，填写效果不理