房地产人力资源By

房地产人力资源体系－培训教材主讲：2016年12月2009年3月-2010年8月

长江商学院

MBA培训

2012年9月至今某著名企业

任集团CEO

2005年5月－2012年9月

龙湖地产公司上海龙湖任运营副总兼工程副总

宁波龙湖任运营及工程总监重庆龙湖任东桥郡项目总监重庆龙湖任郦江项目总监重庆龙湖任西城天街项目主任土建工程师重庆龙湖任水晶郦城土建工程师

2003年1月－2005年5月

和记某著名企业任比华利豪园项目土建主任工程师

1997年7月－2002年12月

某著名企业

从任项目施工员到项目技术负责人某省市场预测

1、房地产长期趋势看好；2、短期将会一定震荡；某省市场化程度提高，利润空间缩小；4、行业集中度进一步提升；5、企业必某省市场化、运营精细化；政策环境：房地产政策服务宏观经理，从支持到抑制两轮反复；市场状况：需求拉动供给、消费刺激投资，行业规模持续扩大；企业格局：百强企业高速发展，优势日益某省市场份额不断提高。1.宏观环境：经济增速趋缓，短期政策取向继续从紧，长效机制逐步建立；某省市场预判：城镇化进程推进提供未来十年发展某省市场前景仍然良好。消费升级促使改善性需求释放，超过50亿平米某省市集聚效应突出，区域某省市后发优势显现大企业领先优势进一步扩大，中型企业不进则退，小企业边缘化（被收购、兼并甚至破产的案例已屡见不鲜）过去10年总结未来10年趋势展望我认为现阶段房地产开发企业主要从资源、效率和客户偏好三个层面去加强其核心竞争力核心竞争力资源整合：有效积极整合政府资源，利用平台充分发挥优势，争取最优资金资源的利用效率提升：围绕快速复制产品模块与服务和优化流程来加快开发速度。客户偏好：围绕客户的偏好以及最佳体验来设计产品和服务以达成溢价。使命为客户提供优质产品和服务并影响他们的行为。在此过程中，成为卓越的企业并创造机会。产品研发战略运营体系战略人力资源战略客户关系管理战略品牌管理战略”效率提升”是团队核心能力的综合体现，人力资源的核心战略---人是资本：用人标准---选人、育人通用素质能力高层管理人员通用素质能力管理人员通用素质能力全员通用素质能力自我超越战略思维结果导向领导能力尽职敬业结果导向及创造性执行管理自己管理任务管理他人客户导向团队协作沟通讨论能力学习适应能力自适应力系统分析及解决问题学习创新能力发展他人团队管理影响力品德好认同公司文化专业能力和经验职能素质高操心+爱干活，是我们选人用人的重要标准6龙湖员工职业发展目录1、龙湖员工职业发展规划2、龙湖员工职业发展示意图分析3、龙湖员工职业发展点睛之笔4、龙湖员工置业发展操作实现7龙湖职业发展通道介绍（1/4）:整体框架由三类职位、九大层级构成8级别职能序列管理人员行政人员专业技术人员高层9M9集团总经理8M8区域公司总经理高级副总经理7M7区域公司副总经理T7总XX师/XX总监中层6M6高级经理高级项目经理总经理助理T6高级XX师5M5经理项目经理T5主任XX师基层4M4初级项目经理主管A4高级行政文员T4XX师3M3A3行政专员T3助理XX师2M2仕官生A2高级文员T2仕官生1A1文员三类职位根据工作性质差异、专业方向不同、价值领域的差异，公司的所有人员被分成了三类。共分九层根据职位价值产出的大小，将所有人员分成9大层级。龙湖职业发展通道介绍（2/4）:评价标准采用通用素质与职能素质相结合的方式尽职尽责七大通用素质逻辑分析判断学习及专业能力创造性执行团队协作有效沟通客户导向勇于承担责任，注重工作方向、效率，对工作成果精益求精；为人诚实正直；对自己的个人长远发展责任。有逻辑地、严谨地分析、质疑、求证、综合、推理的能力；综合运用常识和数据的能力。保持开放心态及好奇的能力；持续不断地获取知识、经验并将其转化为技能、思路、行为习惯的能力；运用专业知识解决问题，实现责任目标的能力。承认并理解个体差异的能力；与关联人员建立并运用共同目标及写作规则的能力；创造或积极融入合作、坦诚、双赢的工作氛围的能力。理解、界定工作目的、工作标准的能力；制定行动计划，利用各种资源，克服各种困难实现目标的能力；平衡时间、成本、质量之间关系的能力。定义客户的能力；预测、分析客户的内外在需求的能力；利用公司资源合理满足客户需求的能力；建立和发展与客户的良好的、相互关心的、持续的、多赢的关系的能力。准确简洁地理解或表达观点、需要、兴趣和态度的能力；创造坦诚直接的共同氛围的能力；灵活运用各种沟通方式方法的能力。龙湖职业发展通道介绍（3/4）:对于不同的职位，建立针对性的职能素质模型职能职能通用素质一职能通用素质二职能通用素质三报建1、公共关系能力14、印象管理投资发展3、商业敏锐度6、研究精神财务会计4、严密新/怀疑性资金计划管理5、总经理视角6、研究精神15、咨询能力审计4、严密新/怀疑性6、研究精神成本管理5、总经理视角4、严密性/怀疑性17、专家精神造价管理2、忠诚自律4、严密性/怀疑性7、甲方能力造价专业支持17、专家精神4、严密性/怀疑性采购2、忠诚自律8、谈判能力7、甲方能力工程管理7、甲方能力9、工程师精神项目研发3、商业敏锐度10、导演能力7、甲方能力技术研发6、研究精神17、专家精神客户服务11、冲突管理12、坚韧/自我激励策划推广7、甲方能力某省市场敏锐度10、导演能力销售14、印象管理12、坚韧/自我激励15、咨询能力人力资源16、组织敏感度5、总经理视角15、咨询能力总工办17、专家精神7、甲方能力行政18、效率/条理性销售支持18、效率/条理性IT7、甲方能力6、研究精神龙湖职业发展通道介绍（3/4）:对员工素质能力评价采用360°评估被评估人上级自评客户下级针对员工的素质能力，龙湖采用自评、上级评价、以及客户评价四个评价维度。员工根据评价结果，来找准自身发展方向。龙湖职业发展通道建立意图分析一：抛弃官本位思想12级别职能序列管理人员行政人员专业技术人员高层9M9集团总经理8M8区域公司总经理高级副总经理7M7区域公司副总经理T7总XX师/XX总监中层6M6高级经理高级项目经理总经理助理T6高级XX师5M5经理项目经理T5主任XX师基层4M4初级项目经理主管A4高级行政文员T4XX师3M3A3行政专员T3助理XX师2M2仕官生A2高级文员T2仕官生1A1文员纵向通道纵向通道纵向通道横向通道在很多企业，新员工入职后，会发现“升官”才能“发财”。任何员工要获得晋升，就必须挤管理者的“独木桥”。龙湖通过人员类别划分，可以让员工的职业发展可走专业的道路，可走管理的道路，也可走综合发展的道路。由此，可以规避“官本位”思想的滋生，满足不同发展的需要。龙湖职业发展通道建立意图分析二：突出专业技术的地位13级别职能序列管理人员行政人员专业技术人员高层9M9集团总经理8M8区域公司总经理高级副总经理7M7区域公司副总经理T7总XX师/XX总监中层6M6高级经理高级项目经理总经理助理T6高级XX师5M5经理项目经理T5主任XX师基层4M4初级项目经理主管A4高级行政文员T4XX师3M3A3行政专员T3助理XX师2M2仕官生A2高级文员T2仕官生1A1文员专业技术总监与区域公司副总属同一级别，可见龙湖对于专业人才的重视技术人才的起薪级为二级，属高起点序列整个专业技术序列人才被分成6个层级，跨度非常大，给员工留足发展空间龙湖职业发展通道建立意图分析三：建立有序的价值分配标准14级别职能序列管理人员行政人员专业技术人员高层9M9集团总经理8M8区域公司总经理高级副总经理7M7区域公司副总经理T7总XX师/XX总监中层6M6高级经理高级项目经理总经理助理T6高级XX师5M5经理项目经理T5主任XX师基层4M4初级项目经理主管A4高级行政文员T4XX师3M3A3行政专员T3助理XX师2M2仕官生A2高级文员T2仕官生1A1文员同样是文员，根据能力的大小，以及所创造的价值大小，会有不同的职位层级，不同的发展方向，不一样的收入水平。此前企业中常见的“大锅饭”、“平均主义”，在价值导向的管理中当然无存。龙湖优秀员工总结成功的经验15龙湖·颐和原著及唐宁ONE项目营销总认为自己龙湖的成功主要源于两点：1.你的团队都是公司最出色的人才。2.被尽早给予了有挑战的工作职责。a.高素质的人才b.高标准的任职要求c.丰富的工作经验调动员工主观能动性点睛之笔龙湖调动员工主动性措施之一：每一位员工都是其发展计划的负责人16下级评估自我评估自我计划上级评估客户评估

员工在整个职业发展过程中的自主性，以及360度评估所带来的客观有用信息，保障了整个体系的有效运转。123每一位员工，都能够及时充分地得到上级、下级与客户的中肯评价，帮助员工实现成长计划。每一位员工计划的制定预执行，以及评价的过程，都是一个闭环，员工在不断规划、总结与评价过程中实现成长。每一份发展计划，都出自于员工自身，是员工对自我进行综合评价后的规划。龙湖调动员工主动性措施之一：每一位员工都是其发展计划的负责人17下级评估自我评估自我计划上级评估客户评估

员工在整个职业发展过程中的自主性，以及360度评估所带来的客观有用信息，保障了整个体系的有效运转。123每一位员工，都能够及时充分地得到上级、下级与客户的中肯评价，帮助员工实现成长计划。每一位员工计划的制定预执行，以及评价的过程，都是一个闭环，员工在不断规划、总结与评价过程中实现成长。每一份发展计划，都出自于员工自身，是员工对自我进行综合评价后的规划。龙湖调动员工主动性措施之二：双向清晰通道让员工拥有多种选择18级别职能序列管理人员行政人员专业技术人员高层9M9集团总经理8M8区域公司总经理高级副总经理7M7区域公司副总经理T7总XX师/XX总监中层6M6高级经理高级项目经理总经理助理T6高级XX师5M5经理项目经理T5主任XX师基层4M4初级项目经理主管A4高级行政文员T4XX师3M3A3行政专员T3助理XX师2M2仕官生A2高级文员T2仕官生1A1文员纵向通道横向通道·纵向发展通道是指员工在本领域内，朝更专业的高层次发展的通道·横向发展通道是指员工水平层级跨领域的职业发展通道“双向发展”的职业通道能够让员工在进行职业发展计划时具备更多的选择，偏专业的人才可以朝专业方向发展，综合性人才则可以像管理方向发展。只有让员工能够选择到合适自己的发展通道，才能充分调动员工主管能动性，发展其潜力。龙湖调动员工主动性措施之三：建立双向清晰的任职资格19职业等级硬性要求软性要求绩效及潜能标杆岗位及职责通用素质能力要求关键领域一：管理任务关键领域二：管理他人关键领域三：管理自己方向设立及专业决策能力人员、组织及文化管理能力态度及自我要求4绩效评估为A+或A者晋升有限，B+（同级人员50%分位以上）是最低标准，绩效+潜力评估应为2或1.对于偏向于专业技术类的人员，若提升其上一年度的绩效评估必须是A或者A+(但绩效+潜能评估在个别情况下可以是3)3到2、3级的晋升，核心要求是绩效水平，若要提升其上一年度的绩效评估必须是A或A+仕官生入职转正后定位5级，行政主顾。适用“全员通用素质能力”的要求：1、尽职敬业；2、结果导向及创造执行；3、学习能力；4、团队协作；5、有效沟通；6、客户导向“双向清晰”的任职标准让员工在进行发展计划时可以“有依有据”，员工要向上一个层级发展，通过将自己的素质能力、专业能力和行为表现与任职标准进行对比，便能发现自己的能力、专业等方面的却是。这样，员工就可以有针对性的提高自己的能力、专业、行为态度等方面的水平，当然可以更快的成长20龙湖职业发展通道的可操作性由两个方面构成“同路人原则”降低风险操作性强的技术实现21什么是龙湖的“同路人原则”【一：长期利益原则】【二：客户至上原则】【三：先外后内原则】【四：员工成长原则】【五：精英原则】【六：同路人原则】【七：科学决策原则】【八：改进创新原则】【九：简单直接原则】【十：团队原则】龙湖关于同路人原则的阐述·客户、分供方、竞争对手、所在社区、员工、政府、媒体都是与我们共生的利益相关方（同路人）。·优秀的分供方是公司竞争力所在。·公司经营活动是由无数的契约组成的。契约是神圣的、严肃的，必须遵守。·我们关注、支持利益相关方的发展需要，也受益于其发展。·某省市场原则的技术长，利益相关方合作共赢。·我们致力于与同路人建立长期、积极的关系。“分供方”本是ISO9000的术语，指提供产品或服务的的组织或个人，如果我们将人力资源的提供主题——员工作为分供方，那么龙湖员工与龙湖集团的劳动合同，无疑就是双方的特殊契约。龙湖认为这种契约是“神圣的、严肃的。”22什么是龙湖的同路人原则包含哪些内容？1道德同路龙湖要求员工信奉“守法廉洁、诚实、敬业”的职业道德。其《员工手册》对职业准则则做了明确的规定，内容设计员工兼职、个人投资、业务回避、经营活动等。升职员工如何区分、处理贿赂与礼物都交代的很清楚。2价值同路如龙湖“志存高远、坚韧踏实”的企业特质；关于成功，龙湖认为“成功=宁静的心灵+人生的目标+金由+健康+爱”；关于利益，龙湖认为投资者的利益是公司存在的前提，员工礼仪是公司发展的基础，社会利益是企业良知和责任。3行为同路除了常见的精神风貌、着装要求、外出公干、办公室管理等方面的基本行为准则外，龙湖还特别提出了沟通的行为准则；龙湖员工在“信息的传递、沟通、处理工作上做到高效、准确、无差错”，并对员工的沟通技巧进行了知道和要求，如沟通做到“三个生怕”，处理麻烦有“三重境界”等。23同路人原则是职业发展体系能够正常运转的前提从选人到育人，龙湖都在坚持用同路人原则来指导行动。这样一来，在每一个环节都保证了同路人理念的注入，减少了育人的风险，也减少了员工发展的障碍和弯路。从而保障龙湖职业发展体系的运转。招聘阶段，龙湖通过素质模型和核心价值来甄选“同路人”。对于“道不同”的已入职员工，龙湖还会有专门的辞退条款。职业经理人担任“入职引导人”，继续检验是否“同路”。职业发展通道此时可以规范员工的行为，引导员工的发展方向。“善待你一生”，龙湖不但善待客户的一声，而且对“同路人”——员工，也是践行同样的准则。24龙湖职业发展通道的可操作性由两个方面构成“同路人原则”降低风险操作性强的技术实现25龙湖职业发展体系操作性强关键一：分类适合公司发展阶段管理体系操作性强的前提是适合公司发展阶段龙湖的阶段特点对应的职业发展扩张，管理人员稀缺管理类跨越6各层级扩市场重要职位仅为三类，管理成成本降低扩张，管控定要做好高级技术人员与区域副经理平级龙湖职业发展体系操作性强关键点二：建立简单标准26职业等级硬性要求软性要求绩效及潜能标杆岗位及职责通用素质能力要求关键领域一：管理任务关键领域二：管理他人关键领域三：管理自己方向设立及专业决策能力人员、组织及文化管理能力态度及自我要求4对方向设立承担>33%以上的责任（能在目标知道下独立工作，稳定可靠的创造执行者）；弄懂了“一小片儿”，对小的工作包能自主、独立做决策；在本职领域内跨模块视角（如跨土建、机电模块）；……3对方向设立承担>20%的责任（能在计划及专业知道下工作）；3级的专业技术类人员还是学习者，正在发展为稳定可靠的创造执行者（3级的行政类人员已经是稳定可靠的创造性执行者）；了解战略。在高速发展的企业中，若要素质评价体系能够充分发挥作用个，除去体系本身适用于企业发展阶段外，素质的评价标准也应充分遵循简单原则，这样体系才能够真正运转，否则评价就会流于形式。对于抽象的描述，也尽量建立起能量化的标准，这样一方面提高评价的精准程度，另一某省市评价时间。管理事、管理人（自己与他人）。简单的模型，理解环某省市去不少时间。27龙湖职业发展体系操作性强关键点三：采用简单方式素质测试素质答辩采用答辩方式，可以较全面考察员工，但是需耗费大量精力采用测评方式，可以更科学地考察员工，但需要很强专业职称龙湖采用过的方式：

360度评估采用360度评估方式，某省市评估时间，减少开会次数，同时对于专业的要求也相对适中，因此这样的方式比较合适告诉发展的企业。龙湖很好地把握了这一点儿童戏水场景供来访客户小孩游戏分不清稻草人还是园丁通过示范区、售楼处和样板间展示出客户未来的生活场景，通过体验营销感染客户停车场标识的与园林浑然一体烟灰缸和垃圾桶精致的树根处理维护中的大树露台的烧烤场景保洁对园林细节的维护公司团队绩效计划、成本、CRM、会议、指标管理体系二、组织体系市场化企业管理组织

赚，但是后劲不足，可持续成长乏力，看不到未来和希望。完成了增长方式的转型升级，权利集中制，团队的成长跟不上组织的需要，理念无法落地。团队不是团队，是一群人的组合。工作没有方向，没有目标，做事没有标准，沟通不畅，决策高风险，效率低下。组织进入管理黑洞，成本无谓增加。传统组织资源导向型的组织模式商业公司1.龙湖运营体系-公司组织架构集团CEO集团运营及投资发展部客户及公司品牌部商业地产部财务部人力资源部风险管理及审计中心区域公司总经理投资发展部研发部（景观//精装）工程部营销部造价采购部财务部人力资源公共事务行政物业公司运营部项目发展经理项目研发经理项目工程经理项目营销经理项目成本经理项目财务经理物业项目总监项目发展经理项目研发经理项目工程经理项目营销经理项目成本经理项目财务经理物业项目总监项目发展经理项目研发经理项目工程经理项目营销经理项目成本经理项目财务经理商业物业项目总监PMO商业商业组织扁平化、专业化，管理模式以目标导向，职能作为专业高地，准某省市场和客户，通过流程和标准实现目标；组织行为更接近某省市场，反映更敏捷，行动更迅速。5营销部1投资发展部2研发部3工程部5造价采购部4行政部6运营部

9财务部7人力资源部8客户服务部10

CEO/总经理职能协作建设—打造高效团队2.龙湖决策体系-思考自己公司决策机制？地区公司PMO集团决策委员会项目运营团队总经理运营副总/总监各职能负责人及专业负责人项目总监项目各职能经理项目各职能专业人员集团CEO集团各职能及中心运营决策机制：事情处理A、B、C方案；先专业发表意见，看可行性；花的代价；评判风险；团体决策。3、房地产公司运营管理体系----如何实现绩效管理公司战略目标公司经营目标项目收益指标预算管理人力资源绩效体系项目运营管理◆计划系统·项目基本信息·进度计划·阶段成果·面积管理◆成本系统·合约规划·目标成本·动态成本·竣工成本·合同管理·付款管理◆CRM系统·全盘价格规划·客户管理·客户管理◆会议管理·过程管理·质量管理◆指标管理·模型管理·数据管理21345项目收益指标通过战略地图，BSC分解工具，按部门按项目统计计划完成情况，作为年底绩效奖金、人员升迁依据。从今天开始—绩效考核与用人标准匹配的薪酬定位薪酬结构：年薪制，年薪=保障薪酬+绩效奖金保障薪酬：每月发放1/12。绩效奖金：由经营目标及实际达成情况决定，年初确定，年末发放。三、薪酬体系年保障收入福利效益奖总收入“1234”龙湖人制造法是对其薪酬之道的形象描述：“一个人，两份工资，三倍努力，四倍成长速度”。员工收入由基本工资+效益奖金+福利保障三大块，薪资水平较有竞争力，对员工起到保障和激励作用薪酬每半年，所有员工都有一次薪酬回顾和调整的机会福利基本福利：养老保险、医疗保险、失业保险、生育保险、大病统筹、工伤保险、住房公积金等之额外福利：团体意外伤害险、团体意外伤害医疗险、团体医疗险、团体住院医疗险、团体重大疾病险等。特别福利：优惠购房；生日礼金；男员工有陪产假；每年为员工安排健康体检；最基层的员工购买某省市内公用时公司每月提供至少1000元车补；外派员工会有外派补贴及搬迁补贴；新员工入职第一年就可以享受至少6个工作日的带薪假期人力资源管控——人员薪酬人力资源管控——人员薪酬龙湖的全面薪酬通过以下4方面组成现金薪酬福利长期激励其他激励总收入人力资源管控——人员薪酬员工薪酬构成明细年保障收入薪资加扣项浮动薪酬各种补贴年保障收入可能通过以下形式发放：•月基本工资•年终发放的年保障收入•半年奖金（部分业务单元有）•加班费（3级以下人员适用）•月度奖金（4级以下人员适用）•扣处罚•月效益奖（部分业务单元有）•年效益奖•其它奖项•车贴•交通补贴•通讯补贴•误餐补贴人力资源管控——人员薪酬员工薪酬波动影响因素人力资源管控——人员薪酬人员的最终薪酬和个人的绩效考核有直接关系人力资源管控——人员薪酬人员的最终薪酬和个人的绩效考核有直接关系人力资源管控——人员薪酬龙湖的薪酬结构经历过一次调整，从原先各职级“固定型”调整成“范围型”，有助于激励同级别人员之间的良性竞争职业等级标杆岗位及职责薪酬标准9级CEO2009年基本薪资413万8级大地区公司总经理（营业额、利润贡献至少是排名前1/3的地区公司）。基本薪资约200万/年，个体差异较大，所有人员全部持股，股权激励为主7级初次的、2－3个项目的地区公司总经理。大地区公司内创建了一个有全国同行业竞争优势的职能体系的职能副总。6级第二、三阶段地区公司（4－10个项目）胜任的职能副总；相对独立的“项目公司”的总经理。基本薪资150万/年左右，个体差异较大，90%人员持股，股权激励为主5级项目总监；独立胜任的项目研发、工程、营销总监，以及具备全项目价值管理及独立进行合约规划的项目成本总监；在专业技术上能独立工作的职能专业模块总监。基本薪资80万/年左右，个体差异较大，70%人员持股，股权激励为主4级项目研发、营销、工程、成本经理。行政经理。基本薪资30万/年左右，部分人员持股，基本工资占总收入50%3级仕官生入职转正后定为3级；行政主管。较严格按照集团薪酬体系，工程类人员以基本工资为主，月薪10000-15000元/月2级部门行政专员；有专业背景的工程师。5000~10000元/月1级初级行政文员。基本薪资4000元/月9级职业等级清晰划分岗位能级与薪酬标准表：行政、管理、专业技术类人员薪酬划分标准人力资源管控——人员薪酬龙湖高管薪酬处行业内前列董事姓名职位基本薪金及其他福利花红退休福利供款以权益结算及股份为基础的付款总计集团董事长兼首席执行官4103003—713林钜昌公司董事213808473774房晟陶首席人力资源官1933425422963陈凯运营及投资发展部总经理1934865214899秦力洪客户及公司品牌部总经理1664795204855单位：万元数据来源：龙湖2009年年报人力资源管控——人员薪酬员工个人调整时要参考其CR值，原则上CR值越小，同等条件下，调薪比例越高。调薪矩阵中的百分比指的是公司当时下达指导调薪比例的倍数，如：某员工年度综合评价结果为2，CR值为80%，所在组织的指导调薪比例为10%，那么该员工的个人调薪比例为：10%x160%=16%。根据调薪矩阵和指导比例计算出来的个人调薪比例是一个参考值，原则上会再设置一个浮动范围，比如设定为上下20%，那么针对上面员工的指导调薪比例为16%x（1±20%）。薪酬调整：员工年保障收入调整机理——调薪矩阵示意图人力资源管控——人员薪酬薪酬调整流程：公司薪酬调整主要调整建议由各部门负责人进行职位的评估与方案建议，人力资源部执行流程操作，最后由总经理进行审批人力资源管控——人员薪酬销售系列：员工收入由基本工资+效益奖金+福利保障三大块，薪资水平较有竞争力，对员工起到保障和激励作用X1X2X3X4X5X6管理序列销售序列等级制度销售人员属于销售序列，具有完善的等级制度，从X1~X6逐级晋升，表现好可从销