丰田生产方式带给企业的思考

中国兵器精益研修包头中心丰田生产方式带给企业的思考讲目录1、精益生产理念2、精益生产文化3、方法实战/道场体验前言一、精益生产理念通用丰田福特戴—克大众

销量（万辆）860678672430502销售额（亿＄）18551290164216001050纯利润（亿＄）381015613

全球五大汽车公司2003年经营实绩

2004年7月20日中国汽车报：日前，韩国汽车工业协会按年销量、销售额、所获利润状况列出了全球现居前五名的大型汽车生产企业。按2003年所获利润额排序，日本丰田公司排名第一，稳坐“头把交椅”。1.1精益生产的经营思想概念：超出增加产品价值所必须的绝对最少的物料、机器和人力资源、场地和时间等各种资源的部分。类型：七大浪费1.2精益生产的七大浪费

制造过剩浪费：是指制造过多或过早造成库存而产生的浪费。1.2.1最大的浪费——制造过剩等待的浪费：由于某种原因造成的机器或人员的等待1.2.2最常见的浪费——等待

为了想出一个好的办法，最好先看一下这个加工工程加工办法是不是最好的？改善完毕的还有没有浪费？方法不会只有一种。发现加工浪费的提示，好的加工办法是什么？老板发传真的启发加工本身的浪费：超过需要的作业称为加工的浪费。1.2.3最隐蔽的浪费——加工本身

又出现了一个不良品！制造不良的浪费：由于出现不良品，在进行处置时所造成的时间、人力、物力上的浪费。1.2.4最可惜的浪费——制造不良

占用资金，减少企业利润，甚至导致企业亏损。防止短缺，能缓解供需矛盾，使生产尽可能均衡。库存的浪费：库存是企业经济活动中的重要组成部分。1.2.5最不能容忍的浪费——库存交货问题质量问题效率问题维修问题库存掩盖所有问题万恶之源

动作的浪费：不产生附加价值的动作、不合理的动作、效率不高的姿势和动作，均称是动作的浪费。1.2.6最可没有价值的浪费——动作

搬运的浪费：不管如何搬运，也不会产生附加价值，因此把搬运定为一种浪费。1.2.7最的浪费——搬运

1.2.8对标浪费等待的浪费优化生产及管理流程搬运的浪费优化布局、优化物流系统制造不良的浪费实行TQM管理过剩生产的浪费以需定产动作的浪费推行标准化作业和5S管理库存的浪费建立物资某省市/系统加工本身的浪费信息系统、工艺系统优化1.3丰田屋：5S及目视化管理、标准化作业JIT准时化必需时间必需数量必需产品JIDOKA自働化品质保证问题显现防止错误最佳品质、最低成本、最佳安全、最短的交期、最高员工士气持续改进人员与团队彻底消除浪费自働化的目标：确保100%良品制造防止机械设备的故障省人化（不需对机械设备进行运转看护）自働化:让机械具有人的智慧，能够监测异常并自动停止。1.3.1自働化：防错思路目标方法评价消除消除可能的失误从产品及制造过程的设计角度，考虑采用防错法最好替代用更可靠的过程以降低失误运用机器人技术或自动化生产技术较好简化使作业更容合并生产步骤，实现精益改善较好检测在缺陷流入下工序前对其进行检测并纠正使用计算机软件，在操作失误时预以警告较好减少将失误影响降至最低如采用保险丝进行过载保护等好它是一种在作业过程中采用自动作用、报警、标识、分类等手段，使作业人员不特别注意也不会失误的方法。防错技术：发展背景1.3.2准时化：看板管理：

协调管理全公司的一个生产信息系统，就是利用看板在各工序、各车间、各工厂以及协作厂之间传递作业命令，使各工序都按照看板所传递的信息执行，以此保证在必需时间制造必需数量的必需产品，最终达到准时化生产的目的。

1.3.2准时化—看板管理：二、精益生产文化2.1精益生产4P模型：案例剖析情景剧体悟“利他”之心，和从我做起的人生经营哲学。国有企业工作现场情景再现（上集）独白：这是在某飞机制造企业一个极普通极平常的故事。近期订单交付严重拖期，为此销售经理焦急的找到制造部长。销售经理：你们是怎么组织生产的，交期都严重拖期了，知道吗？客户都疯了，天天给我打电话，害得我天天跟客户解释。制造部长：你们怎么签订的合同，根本不考虑产品的制造能力和，还因为这些问题我们来回协调，耽误了很多时间。销售某省市场竞争这么激烈，拿个订单很不容易，我管你有什么困难，你得按时交货。制造部长：行行，咱们不要扯皮，我们回去开个会，找找原因。制造部长：总装车间为什么拖延交货啊？总装车间主任：因为总装配套件不齐。制造部长：为什么配套不齐呢？总装车间主任：一是因为机身车间没有按时向总装交货，延误了10天；二是发动机车间没有按时给总装交付，耽误了30天，以上问题造成订单延误，没有按期交付。国有企业工作现场情景再现（上集）制造部长：那你们总装车间没有问题吗？总装车间主任：部件不齐是老问题，这些部门也不听我的，我也没有办法呀。制造部长：机身车间、发动机车间、设计室、采购科，你们四个部门说说，为什么拖延交货呀？机身车间主任：报告领导，总装车间给我传递的部件生产信息拖了一个月，以我目前的制造能力，无法按时交货。发动机车间主任：报告领导，因为机加车间供给发动机车间的部件，品质出现了问题，我找了几次机加车间解决，但机加车间总说，设备老坏，维修跟不上，加工部件品质问题经过三次返修才解决，所以造成时间延误。采购科科长：报告领导，供应商原材料没到，所以造成我不能按时向总装转序，我也没办法。设计室主任：报告领导，这不能愿我们呀，因为销售公司没有把客户的具体要求落实清楚，造成设计变更，延误了时间。制造部长：那你们四个单位没有什么自己问题吗？国有企业工作现场情景再现（上集）机身车间主任、发动机车间主任、采购科科长、设计室主任：这些问题是老问题，我们也解决不了啊。制造部长：听你们这么一说，都感觉有道理，但问题究竟是谁的呢？独白：会后制造部长向销售经理汇报了结果。制造部长：我已经组织了会议，但各部门反映都是老问题，我也没有办法。销售公司经理：你们这些制造部门的人每天都在干什么，如果解决不了，咱们老总那儿见。国有企业工作现场情景再现（下集）独白：近期订单交付严重拖期，为此销售经理焦急的找到制造部长。销售经理：近期客户订单又严重拖期了，客户又急了，天天催订单，客户是我们的衣食父母啊，我们要尽快解决啊。制造部长：是啊，这个问题作为我们制造部门没有把工作做好，给你们销售部门工作带来了问题，我深表歉意。我立刻组织会议，查找原因，制订对策，争取尽快解决。销售经理：销售部门也存在一些问题，提出来，我会全力配合你。独白：制造部长组织总装车间、机身车间、发动机车间、采购车间、设计室开会。制造部长：总装车间为什么又延期交货了呢？总装车间主任：因为总装配套件不齐。制造部长：为什么配套不齐呢？总装车间主任：造成延期交货的原因，经过现场调查发现，我们总装没有及时将现场装配计划及物料需求计划传递给机身和发动机车间，耽误了10天。这次延误，总装车间是有责任的，我已分析的问题，制订了对策，加以解决，并形成新的管理标准，以免再犯。国有企业工作现场情景再现（下集）制造部长：好，有问题不怕，不断地解决问题，以提升我们企业的管理水平，这就是我们企业存在的价值，我对你们的对策很满意。总装车间主任：谢谢领导，我将在工作中不断改善，完善总装的各项管理，与各部门配合好，最终为客户提供满意服务。制造部长：机身车间、发动机车间、采购科、设计室，你们几个部门说说，这次客户订单延误的主要原因？机身车间主任：报告领导，这次造成客户订单延误的原因，我们机身车间没有及时确认总装传给我们的生产计划信息，造成生产足，这也反映机身车间制造要缩短，我们已开展了针对性的改善工作。发动机车间主任：报告领导，我们发动机车间，这次造成客户订单延误的主要原因，虽然是机加车间因品质和设备故障问题没能按期给我们转序，但我们发动机车间也要承担一定的责任。我们没有及时与机加车间沟通、协调，提出准确要求，现在我们已会同机加车间做了整改，并标准化。国有企业工作现场情景再现（下集）采购科科长：这次供应的原材料没到造成不能及时向总装转序，经过我们现场调查发现，我们给供应商的现有制造，供应商根本无法完成。还有我们自身变更太多，供应商在短时间内反映不过来。现在我已协相关部门，对供应商能力进行调查，建立合格供应商评价机制，改善供应商信息，并形成标准化管理文件。设计室主任：报告领导，我们设计部门对于客户提出的临时变更文件，我们做的工作不够细致，还有漏项，此次延期交货问题，我们已配合相关部门进行整改。制造部部长：出现问题不怕，怕的是，认识不到自己的问题，不要把责任总推给别人，这样我们无论什么问题都会解决。这次大家都认识到自己的问题，并能快速解决，我代表公司对大家表示感谢。把出现的问题解决了并标准化，我们的管理定能越来越好，客户定能越来越满意，我们管理水平也会得到提升，效益也会倍增。独白：会后，制造部长向销售经理汇报了结果。制造部长：针对这次造成客户订单延误的问题，我们开了专题会，找到了国有企业工作现场情景再现（下集）根本原因，各单位都能从自身出发，制订对策，加以整改，我相信下个月我们定能扭转订单不及时交付的问题。销售经理：辛苦了、辛苦了。造成订单延误，销售部门也有责任，在客户提出变更时，我们没有及时传送信息给设计部门，也未充分考虑到生产。近期我将组织相关部门对销售流程进行优化改善，让我们一起努力，提高我们的订单交付水平。制造部长：亲爱的经理，这个问题还用找老总解决吗？销售经理：哈……，如果什么事都找老总，还要我们干什么？我们存在的价值就是要不断地解决问题，长此下去，我们的系统管理能力才会不断提升，才能更好地服务客户，感谢大家的通力合作，我相信，我们未来一定会更加美好。独白：改善从我做起，有了问题如果先推出