管理诊断报告1115

某著名企业管理诊断报告2003年11月项目回顾项目第一阶段工作进展21222324252627282930311234567891011121314151617项目启动集中访谈问卷调查战略梳理和集团产权调整初步方案激励的初步方案项目中期汇报第四周工作内容第一周第二周第三周项目回顾访谈人员合计56人集团高管9人集团职能人力党群行政信息企管财务证券督审项目科研1人1人11人1人3人2人1人4人4人化工事业部高管助理管理财务人事原料采购生产储运销售1人1人1人1人1人2人1人5人1人1人医药事业部高管管理原料生产销售商流3人1人1人1人1人1人基础事业部高管管理生态旅游房地产1人1人1人1人1人通过资料收集、访谈、调查问卷等多种手段全面了解亿利目前存在的问题1、资料收集2、访谈3、调查问卷从重点收集亿利资源集团的年度报告、战略规划、财务报告、各项规章制度等对亿利资源集团的高层管理人员采取项目组集中访谈，对中层及一般管理人员采取分别访谈的方式，了解公司目前存在的问题针对公司战略、组织、管理、流程、人力资源、文化等方面的内容，进行全面的问卷调查，并对调查问卷进行统计分析，形成分析报告。序号文件名称1亿利资源年度工作总结2集团部门职责3项目中心相关管理制度4财务会计报表及相关管理制度5亿利资源绩效考核相关制度6亿利资源改制方案7年度经营计划及目标分解8新项目研究报告9集团、股份章程10集团人力资源、绩效考核相关管理流程11其他文件在诊断过程中，某著名企业收集和查阅了大量相关文件和资料，为全面准确地把握问题奠定了基础亿利资源集团自1995年以来经济效益稳步快速增长，收入年均增长188％，利润年均增长96％资料来源：公司年鉴单位：亿01234567819951996199719981999200020012002利润增长00.10.20.30.40.50.60.719951996199719981999200020012002单位：亿收入增长收入年均增长188％利润年均增长96％企业管理渐入正轨，在自治区的影响力逐渐增强，被列为自治区重点企业和国家520户重点企业之一资料来源：公司年鉴关爱生命善待自然企业文化营销拓展科学研究新品生产人力资源品牌建设资源开发资本运营生态种植开发建设科学管理大多数人对亿利资源未来的发展前景充满信心，近一半的员工愿意和集团一同发展非常有前途13%比较有前途58%一般23%没前途1%前途黯淡5%一般41%前途黯淡13%比较有前途40%非常有前途5%没前途1%你认为亿利资源集团发展前景如何？你个人在亿利资源集团发展前景如何？调查人数：173除去体制性问题，亿利资源目前面临最大的问题是人的问题，而由人所导致的战略和组织结构的问题，是造成亿利资源运营中问题的根本原因，最终表现出来的是企业效率、效益和竞争力低产权不清供应不足结构不齐观念陈旧战略不清晰实施性差职能不明确流程不合理机构设置不合理人员冗员计划性差考核不科学制度执行不力运营成本高反应速度慢各自为政效率低、效益低、竞争力低体制人战略组织运营表现人浮于事缺乏激励问卷调查结果表明，广大员工也充分意识到，改革目前的管理体制，提高员工工作积极性和能力已经迫在眉睫资料来源：调查问卷0%2%4%6%8%10%12%14%16%制度多但落实不力干部能力有待提高员工工作缺乏动力协作能力较差行业多产权关系复杂员工思想观念急需改变员工业务能力有待提高目标分解不合理中蒙药事业部缺人才事业部和集团管理矛盾企业管理制度不完善战略缺乏系统性制度多但落实不力问题：你认为亿利资源集团目前面临的最大问题是什么？（样本量163）某著名企业公司通过诊断，亿利资源存在4个方面的主要问题方面问题方面问题战略1.战略管理部门不健全组织结构1.组织结构与战略不匹配2.战略规划过程不科学2.组织机构设置不合理3.战略规划体系不系统3.管理职能划分不清晰4.战略落实保障机制不完善4.组织中责权利不对等人力资源1.干部素质和能力有待提高财务管理1.财务职能不健全2.人事管理代替人力资源管理2.预算体系不完整执行不力3.绩效考核代替绩效管理3.资金审批权限过于集中4.宽带工资导致不公平4.投资职能薄弱5.考核结果使用不当对激励缺乏信心战略管理方面亿利资源集团战略管理存在四个方面的问题一、战略管理部门不健全二、战略规划过程不科学四、战略规划体系不系统三、战略规划落实保障机制不完善首先，在组织保障上，亿利资源集团目前暂无专门的战略规划部门，战略制定和目标分解的主要工作集中在集团高管层集团总裁综管部综管办资料来源:亿利资源集团资料访谈生产市场集团副总裁集团财务股份财务集团事业部年末高管层根据财务部门和业务部门上报的财务和经营数据，综合后确定下一年度的集团战略目标总裁与各事业部总经理协商后确定事业部的年度经营目标。事业部年度经营目标由财务部门与各环节部门进行协商，对目标进行分解和落实。提供数据目标分解提供数据战略规划的部分职能分散在多个部门，这些部门分头收集各类不同的信息，信息分散且不完善，使得战略规划的信息支持不系统信息相关部门相关信息内容和收集现状信息支持体系存在的问题综管部证券部财务部门技术部1、没有统一的信息汇总、核实、加工部门2、缺少宏观经济和政策法律信息某省市场信息和技术信息收集不系统和规范3、缺少竞争对手、上下游企业和相关行业信息企业经营状况、管理状况、目标跟踪考核侧某省市信息和相关政策的收集、整理，部分涉及投行领域问题统计各事业部经济效益指标，分析上一年度目标的完成状况广泛收集有关信息，但具体内容、范围、形式不明确针对项目收集有关行业信息，但随意性和临时性强总裁办资料来源:亿利资源集团资料访谈集团高管层同时参与数据的分析加工、战略的制定和决策工作。由于信息支持体系不健全，有可能影响企业战略的连续性导致集团战略目标和规划在三年时间中经历三次大的调整，处于摸着石头过河的状态。资料来源:亿利资源集团资料访谈其次，亿利资源集团目前没有掌握系统科学的战略规划方法，战略制定过程不科学，动态调整机制空白。企业内外部信息搜集专业战略分析人员进行企业内外部环境分析总裁办公会进行战略行动的讨论决策专业战略分析人员进行战略备选方案的设计高级管理层进行战略方案的选择决策战略规划/战略决策的产生高层管理人员对信息进行简单的个人处理战略分析工具战略设计工具战略选择工具粗略加工经验判断系统分析与科学决策粗略分析与经验决策目前亿利资源的决策方式亿利资源集团企业战略产生过程对比分析资料来源:亿利资源集团资料访谈公司职能部门不参与制定过程亿利资源战略制定过程中，高管层过多的参与到具体的编制过程中，精力分散过多亿利资源战略制定和管理程序集团公司决策层集团职能部门、财务部各事业部环境分析环境分析起草战略分配资源具体化计划预算评价预算调整预算核定预算战略实施评价和控制提供数据方向性指导汇总数据提供数据应由职能部门完成第三，在战略动态调整机制空白的情况下，对战略的执行和实施缺乏保证企业的使命与远景企业文化与价值观企业发展战略环境变化资源投入经营目标组织执行过程企业经营产出输入输入输入输出反馈比较由于没有战略归口管理部门，同时现有职能部门较少参与企业战略的制定过程，对战略的动态调整和监控的职能处于空白状态，客观上对战略的执行和实施缺乏保证督察审计经营战略研究中心工程项目管理中心项目总监董事会党群事务企业管理人力资源信息技术财务管理中心行政事务行政总监财务副总裁总裁执行办总裁由于人员缺位导致职能缺失机构设计的原因不能补位更多时候由财务管理代替战略管理第四，亿利资源集团现已有部分战略规划，但总体是不完善、不规范的，过于粗放，缺少可实施性和可操作性。资料来源:亿利资源网站宣传资料亿利资源集团战略：全力推进以生态资源开发为依托、以主线的绿色中蒙药和医疗服务产业化为主业、以精细化工产业化为基础的发展战略向纵深发展战略目标体系：“376”规划目标（重点突破中蒙药的营销和研发工程，有序加快中蒙药资源工程产业化进程，进一步提高化工系列产品科技含量，如期实现"376"规划目标，力争到2006年累计新增项目建设投资30亿元以上，完成销售收入70亿元，实现利润6亿元。）实施方案和策略：巩固完善以主的中蒙药资源的GAP建设工程。加快以中蒙药和生物药生产为主的GMP建设进度。抢抓机遇，拓宽药品营销网络的GSP建设。强化以中蒙药研发为主的GLP建设。战略目标体系实施方案和策略亿利资源集团现有战略体系的构成企业战略体系的完整构成应包含以下全部内容愿景使命战略目标体系实施方案和策略企业文化、价值观希望未来成为什么样的企业企业的客户是谁？将为客户提供什么样的服务选择成为什么样类型的公司，占领什某省市场位置长期和短期业绩的战略目标和财务目标体系组织、预算、政策、员工职责、运作流程、奖惩制度、文化氛围企业伦理道德的底线亿利资源集团在战略规划方面已经做了不少工作，但是没有形成规范的战略框架体系内容亿利资源战略框架在哪里竞争如何竞争时间进度5-10年发展规划发展的阶梯年度发展重点及连贯性公司的核心能力是什么？公司的核心业务单元是什么？公司各业务单元的发展步骤是什么？公司将向客户提供什么增值服务和产品？公司主要目标领域是什么？蒙药？精细化工？…公司主要客户是谁？下游客户？终端消费者？…公司提供什么样的产品/服务？几大类中哪个大类是重点发展的？各部分的发展比例？2006年销售收入100亿

？？亿利资源集团在战略的执行过程中，计划体系还有待完善的地方。内容亿利资源5-10年发展规划发展的阶梯年度发展重点及连贯性公司的核心能力是什么？公司的核心业务单元是什么？公司各业务单元的发展步骤是什么？公司将向客户提供什么增值服务和产品？公司主要目标领域是什么？蒙药？精细化工？…公司主要客户是谁？下游客户？终端消费者？…公司提供什么样的产品/服务？几大类中哪个大类是重点发展的？各部分的发展比例？2006年销售收入100亿

？？公司经营计划部门工作计划科室工作计划个人工作计划事业部经营计划集团经营计划问卷调查结果表明，集团内中层管理人员中部分认为公司经营目标分解不合理和战略缺乏系统性问题：你认为亿利资源集团目前面临的最大问题是什么？资料来源：调查问卷0%2%4%6%8%10%12%14%16%制度多但落实不力干部能力有待提高目标分解不合理中蒙药缺人才行业多产权复杂战略缺乏系统性中层样本量:3418%67%10%1%3%0%20%40%60%80%问卷调查结果表明，集团内大部分员工认为目前需要加强计划和目标管理问题：你认为亿利资源集团目前的计划管理资料来源：调查问卷样本量:163非常需要加强需要加强一般不需加强根本没必要16%71%9%2%1%0%20%40%60%80%非常需要加强需要加强一般不需加强根本没必要问题：你认为亿利资源集团目前的目标管理样本量:16322%59%16%0%3%0%10%20%30%40%50%60%70%非常需要加强需要加强一般不需加强根本没必要中层样本量:3724%62%11%3%00%10%20%30%40%50%60%70%非常需要加强需要加强一般不需加强根本没必要中层样本量:37作为对比，中层上干部认为更需要加强目标管理作为对比，中层上干部认为更需要加强计划管理对比来看，亿利资源集团战略体系存在三方面问题主业

2006年销售收入100亿以年度计划为主，逐年滚动制定问题一：应明确界定不同业务的战略定位问题二：应针对战略业务的选择，分别确定战略期内的不同业务的财务某省市场目标。问题三：应明确战略期内，实现目标的行动纲领，回答如何做的问题。亿利资源集团战略总体评价：集团高层重视战略的制定和方向的把握，进三年集团的发展战略脉络清晰，对实际工作具有指导意义。支撑战略制定的信息不充分和制定过程中方法和工具欠科学性，致使战略缺乏连续性集团高管一手包办战略管理，平时无暇顾及战略的动态管理过程，从而导致企业管理惯性某省市场应变能力和快速发应能力不足企业战略内容体系缺乏系统性和完整性，同时欠缺足够的战略分解和落实的机构、制度保障，结果使战略规划的效用降低亿利资源有比较明确的业务发展战略，但是企业发展战略尚未明确，尤其职能战略严重缺失第一层面精细化工第二层面中蒙药第三层面煤炭、天然气强大专业化多元化对现有化工和医药的加工环节，推行精益生产,追求企业利润除药和化工外，选择有限的基础产业项目，追求高额回报以中蒙药的深度开发和纵向发展为主，力图快速拓展规某省市场加大区域资源的开发力度，追求经济总量的快速增长？业务发展战略比较明晰职能战略的缺失导致目前职能建设不到位，高管工作负担过重，管理的随意性过大64%29%2%4%0%10%20%30%40%50%60%70%第五，目前对于集团战略的宣传和贯彻比较到位，一半以上的被调查者认为集团的发展战略明确问题：你认为亿利资源集团是否有明确的发展战略？有，很明确有，但不明确没有不知道非常合理合理一般不合理样本量:173资料来源：调查问卷7%55%32%5%0%10%20%30%40%50%60%问题：你认为亿利资源集团的战略制定是否合理？样本量:1752%26%55%16%1%0%10%20%30%40%50%60%对于战略的执行状况和战略目标的实现，一半以上的被调查者则认同度较低问题：你认为亿利资源集团战略执行的如何？很好较好一般不好完全能够能够部分不知道资料来源：调查问卷问题：你认为亿利资源集团是否有效的实现战略目标？样本量:170没有执行4%32%53%10%1%0%10%20%30%40%50%60%没有执行样本量:166组织结构方面资料来源：调查问卷组织结构问题综述一、组织结构与战略不匹配二、组织机构设置不合理三、管理职责划分不清晰四、组织中责权利不对等0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%无论在哪个层面分析，绝大多数人都认为，亿利资源目前的组织结构不尽合理，越到总部问题越多！问题：你认为亿利资源集团目前的组织结构是否合理？（样本量167）资料来源：调查问卷部门过多协调难度大集团公司本部集团管控过多职责不清问题：你认为组织结构存在的主要问题是什么？（样本量133）事业集团总部下属公司协调难度大职责不清协调难度大0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%集团公司本部事业集团总部下属公司不合理一般合理很不合理其中集团高管人员中66％认为组织结构不合理组织设计的“五项基本原则”兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围避免多头指挥和无人负责现象公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应以战略为核心的组织设计有效管理管理明确责权对等分工协作第一，不同的发展战略，对亿利资源意味着不同的组织设计侧重点强大专业化多元化产业投资、产业经营并重产业经营精细化生产产业链整合跨行业兼并重组强大专业化多元化不同产业独立运行，资源投入较大行业共享性差产业链整合加强对某省市场的投入追求精细化生产资源共享性强沿产业链扩新项目的开发和管理加大对信息化手段的投入组织规模较大满足不同行业共同发展的需要侧重产业购并集团产业产业集团产业产业集团环节环节环节生产市场研发对应目前亿利的战略方向为专业化和多元化、作大作强兼顾，致使对组织结构的要求加大督察审计经营战略研究中心工程项目管理中心项目总监董事会党群事务企业管理人力资源信息技术财务管理中心行政事务行政总监财务副总裁总裁执行办总裁招标预算项目管理投资战略强大专业化多元化集团产业产业集团产业产业集团环节环节环节生产市场研发亿利的发展战略要求集团组织结构能够提供强有力的战略指引和产业整合能力重点加强的职能目前亿利资源集团的组织设置不足以支撑发展战略的要求督察审计经营战略研究中心工程项目管理中心项目总监董事会党群事务企业管理人力资源信息技术财务管理中心行政事务行政总监财务副总裁总裁执行办总裁招标预算项目管理投资战略集团投资功能弱化，战略、行业研究职能缺失项目管理与战略管理职能衔接机制缺乏，对新的战略项目管理不到位化工、医药独立运营，在研发、某省市场环节内生共享不足，资源使用效率低重点加强的职能有岗无人第二，机构设置中部分存在有部门无职能的现象，不能达到有效的管理督察审计经营战略研究中心工程项目管理中心项目总监董事会党群事务企业管理人力资源信息技术财务管理中心行政事务行政总监财务副总裁总裁执行办总裁招标预算项目管理投资战略集团经营计划无部门管理，计划管理职能缺失集团人力资源部只限于集团人事管理，集团人力资源开发和人力资源战略管理职能缺失集团督审职能只限于监察，财务审计、经营审计和工程审计职能缺失亿利资源集团职能部门工作计划以一年度为，致使计划外事件增多，且对集团经营计划执行的检查较为欠缺制定年度计划目标分解战略制定项目/职能实施计划月、季、半年度检查与计划调整实施计划年度工作总结战略及计划制定计划实施计划的检查和调整功能不够，划的执行情况无部门过问外界环境的变化可能会引起目标和计划的调整下一年度目标的制定计划制定不准，容诸多管理问题，亿利资源应加强计划对公司运营工作的指导和控制作用计划制订不准计划外项目增多部门间需要新的协调计划需要调整原有预算改变计划执行出现偏差考核无法有效实施领导重新审批人员发生变化资金开支改变制度执行力下降占用领导时间协调工作加大领导工作中心下移资金困难由于计划管理薄弱，致使多半以上员工感到管理随意性和临时性现象严重集团公司本部事业集团总部下属公司高管管理人员中层管理人员一般管理人员基础管理人员非常严重较严重一般不严重问题：你认为亿利资源集团管理存在临时性和随意性现象？（样本量153）非常严重较严重一般0%20%40%60%80%100%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%高管管理人员中层管理人员一般管理人员基础管理人员非常严重较严重一般不严重问题：你认为亿利资源集团的多头管理现象？（样本量143）日常工作中计划协调的功能让位于工作协调会，会议时间占取中层管理人员工作时间的1/4以上，并且在会议之前很少知道会议内容0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%高管管理人员中层管理人员一般管理人员基础管理人员问题：在你的工作中，会议占你工作时间的比例大概为：（样本量169）1/21/31/4¼以下机构设置中部分出现职群划分不清的现象，人为阻断业务之间的联系，致使工作衔接不畅战略中心项目中心招标预算项目管理投资战略总裁战略中心和项目中心的划分，对战略性投资项目的管理缺乏内在的信息共享机制项目总监战略中心企业管理行政总监总裁执行办总裁战略目前战略规划职能和企管职能的设置，使战略的执行缺乏机构的保证亿利集团技术和研发在集团层面无归口管理部门，技术工作各自为阵，分散管理，不利于企业核心竞争力的培养集团内技术专业分布状况：路、桥、土建施工、园林绿化、生态种植、无机化工、有机化工、医药生产、通用专业（水、暖、电、）以化工为例集团总部事业集团分公司项目中心生产技术部技术科挂靠管理方案审核、项目申报大修技改方案编制研究所部门职能无岗位、无人员、无职能技术需要集中管理优点：资源共享：将有限的人员、经费、资料、信息进行共享，便于提高产出人才培养：专业之间形成互通，利于复合型人才产生，发展空间加大质量控制：人员形成梯队，分级管理，体系严密技术升级：专业分工，纵向发展，人员集中使用目前集团技术管理现状，以化工研究所为例配合园区施工接受事业部管理化工研究所参与技改方案（占总数的40％）新项目某省市场调研定位出现偏差不是技术支持和服务的部门而是培育企业将来核心竞争力的部门，某省市场所需新产品、新工艺的研究、开发与设计工作，并使新产品和新工艺尽早工业化。出施工图纸但无设计资质管理产生错位目前是独立经济核算，自收自支，年终结算。由于没有资质，不能直某省市场参与竞争，业务主要来源于集团，通过结算价格产生收入。这种管理方式的结果有可能是过早脆生，容基本上没有技术攻关和研发职能技术优势建立的过程优质产品生产高技术产品生产掌握核心技术拥有系列专利建立规则和标准对于引进的新项目，若完全依靠外部技术力量，结果是企业完全丧失技术的控制权，经不起任何风险。对于每一个引入的新项目，在实施的过程中，客观上肯定会出现需要攻克的技术问题，若没有自己的技术力量，势必都有可能中途失败第三，集团项目管理中职责划分不清，工作衔接不善《工程项目管理办法》中在项目提出一项规定，项目中心会同事业部及时收集、汇总、反馈国家政策、技术某省市场趋势和行业动态，结合集团发展战略筛选项目、编制项目建议书，……客观上，这两个部门不能替代战略部门的职能去作某省市场、技术、政策的研究。现实中，项目的提出缺乏科学性，往往是在高管凭个人经验的情况下进行决策，项目匆匆上马。由于年初年内投资项目缺乏计划和整体规划按需决策随时动工项目调研不到位设计规划不充分人员不能进入角色资金调配不灵活使用功能和发展方向的变化方案、设计的频繁变更“三边”工程的出现想某省市了想赶工期没赶了想要效果效果不佳项目决策及实施过程描述项目内控机制缺乏科学性，致使项目风险失控《工程项目管理办法》中在项目调研一项规定，项目中心会和事业部分别抽调懂技术、能设计、会算帐、善管理的人员组成两个项目调研组，背对背地对同一项目进行调查研究，并提交项目调研报告……客观上，集团能够组成两套同时具备技术、某省市场、管理人员的调研组的可能性不大。现实中，项目调研工作由临时抽调的人员组成，一个项目一班人马，在集团范围内，就项目调研工作而言，不能形成信息共享，不能形成学习曲线。每一个项目都是新项目，无成功的经验可言。《工程项目管理办法》中在项目工程预算一项规定，项目预算由项目中心和集团财务背对背完成，然后相互核实，……客观上，项目预算的编制是依据设计图纸和工程定额，由懂技术和施工的人员完成，一般来讲，财务部门不直接介入工程预算的编制工作。通常是由工程审计部门介入监督干部使用新观念：疑人要用，用人要疑，在位受控，届满轮岗项目决策的失误是最大的风险和浪费立项市调可研方案招标设计施工验收交付使用风险成本大小小大风险环节成本环节目前项目管理中对项目成本的控制投入较多的精力，但忽视了项目风险的控制工业园区地沟着火一事要吸取教训第四，责权不对等，整个管理的中心下移，公司高层领导陷于具体事物，没有精力考虑战略层层面的工作；中层领导没有自主权，疲于开会、请示；高层管理者战略计划例外处理统筹安排作业计划例行工作团队建设战略计划例外处理统筹安排作业计划例行工作团队建设当前不同层级管理者角色定位不同层级管理者角色的科学定位中层管理者基层管理者高层管理者中层管理者基层管理者人力资源诊断人才状况集团人力资源 部门设置 人力资源规划绩效考核薪酬管理企业文化人才状况集团总部和事业集团本部员工以大专学历为主集团总部、中蒙药本部和基础产业的员工比较年轻“干部素质和管理能力有待提高”是急需解决的问题员工对公司的发展前景较为乐观0%20%40%60%80%100%集团总部中蒙药本部中蒙药其他精细化工本部精细化工其他基础产业本部基础产业其他7初中以下6高中5中专4大专3大学本科2硕士1博士相对而言，中蒙药本部人员学历水平较高。集团总部和事业集团本部员工以大专学历为主，相对而言中蒙药本部员工学历水平较高。总人数：4130统计人数：3004集团总部、中蒙药本部和基础产业的员工60%在29岁以下，人员比较年轻。0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%集团总部中蒙药本部中蒙药其他精细化工本部精细化工其他基础产业本部基础产业其他50以上45-4940-4435-3930-3425-2920-2419以下总人数：4130统计人数：3156大多数员工认为管理人员的管理能力不高，集团员工对公司管理能力评价最低管理人员的管理能力很强4%较强23%一般58%较弱11%很弱4%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%集团事业集团下属公司很弱较弱一般较强很强调查问卷中80%的集团员工认为公司的管理能力不强调查人数：1630204060801001207121984131431656291710118111520调查发现，“干部素质和管理能力有待提高”是集团面临的第二大问题，而此问题是名列“最急需解决的问题”第一位。同时，员工缺乏工作动力也是很严重的问题。01020304050601271981342143591661711518201121107：制度比较多，但落实执行不力12：干部的素质和管理能力有待提高19：员工工作缺乏动力8：协作能力差调查人数：138相对应，只有45%的员工认为自己在公司有前途。员工对公司的发展前景较为乐观，71%的员工认为公司比较或非常有前途非常有前途13%比较有前途58%一般23%没前途1%前途黯淡5%一般41%前途黯淡13%比较有前途40%非常有前途5%没前途1%你认为亿利资源集团发展前景如何你个人在亿利资源集团发展前景如何调查人数：173集团人力资源集团总部、事业集团、下属公司的人力资源主要从事人事工作，不同层级没有分工定岗、定编、确定工资总额的方式对实现公司战略的支撑作用不够由于集团人力资源部门负责人的频繁变动、人力资源部人员现状，更多的是从事集团本部的人事工作集团人力资源主要职责集团整体人力资源规划、计划编制和工资总额的制定集团整体人力资源管理制度建立与完善集团本部的招聘、选拔、储备、绩效考评、薪酬和培训某著名企业培训体系对下属公司人力资源及企业文化等提供指导与支持对各事业部的人事工作进行检查和指导完成情况集团现有人力资源管理体系设置仅仅停留在人事操作层面，对实现公司战略的支撑作用不强。集团人力资源事业集团综合管理部下属公司主任专员绩效评估专员招聘培训专员薪酬福利专员经理绩效评估专员劳资专员绩效评估专员劳资专员集团绩效评估的实施集团本部薪酬的核算与发放集团招聘和培训工作的开展事业集团本部绩效评估的实施事业集团本部薪酬的核算与发放事业集团招聘和培训工作的开展绩效评估的实施薪酬的核算与发放招聘和培训工作的开展工作职责相似，不能体现集团、事业集团、下属公司的不同人力资源职能某著名企业人力资源的职能应该划分为方案设计的专家中心、贴近业务的业务伙伴、实施操作的运作中心三个层面服务中心专家中心提供业务信息;提供解决问题所需资源提供建议、解决方案提出问题，提供技术支持，实施提供专家意见和项目要求提供业务单元的数据提供运作的问题业务伙伴诊断设计运作领导力指导由于集团业务宽度大，人力资源工作的特点不同，集团、事业集团、下属公司的人力资源在完成人事工作之外，应该有所侧重和分工。事业集团服务中心专家中心业务伙伴人力资源规划绩效考核方案薪酬体系帮助事业集团设计符合业务特点的方案。制定符合业务特点的人力资源政策，实施有针对性的招聘、培训地域集中的事业集团负责人事操作，产生规模效应下属公司集团人力资源亿利资源集团由于下属公司业务的多样性，应该是相对分权的人力资源操作模式。但在需要有专家型的人力资源人才对下属公司进行指导。集团人力资源部应该根据下属公司的业务状况和公司的发展阶段界定职权的划分很强的下属公司人力资源角色下属公司的业务差别很大，面对某省市场，有很多特殊性和自主权，有不同的分销渠道和工作类型下属公司设计人力资源策略，设计、执行项目很强的集团人力资源角色业务、某省市场有相关性，工作相类似很好的共享服务和专家中心下属业务单元的人力资源主要是多面手（通才）GEVerizonAMEXIBMThomson集权分权HP2003年定岗、定编、定工资总额主要依据历史数据，与业务的目标脱节。2002年人数2002年工资制定2003年编制和工资总额审批工资体系对照上报总裁集团人力资源事业集团通过下发人力资源没有历史数据，以事业集团上报数据为准。可能存在虚报成分没有考虑事业集团的业务目标，仅以历史数据为依据。实施过程中集团没有监控人力资源规划除了考虑历史数据之外，更重要的依据是公司的经营战略目标和同行业的数据。经营计划经营战略/目标组织结构岗位设计人才战略岗位编制人力成本财务预算标准人力成本标准生产力反馈反馈岗位说明书编制的确定可以以人均产出作为依据，逐年提高效率，达到同行业的先进水平人均营业额人均利润人力成本占营业额比例人力成本占经营费用比例……上年数据其他事业集团数据行业数据比较绩效考评作为绩校考评的基础，计划制定和目标管理需要加强高管人员每季度考核一次过于频繁绩校考评结果只用于绩效工资的发放，其他方面的应用尚未展开实施绩效考评后虽然取得了一些效果，但有73%的员工认为绩效考评效果一般或不公正很合理0%合理31%中立54%不合理13%很不合理2%合理25%中立50%不合理22%很合理1%很不合理2%公正26%一般66%极不公正1%不公正6%非常公正1%集团总部绩效考评事业集团绩效考评绩效考评效果计划和目标的制定是绩校考评的前提，但公司存在重考评轻计划的现象考评结束考评准备考评实施单元考评审核汇总沟通人力资源部相关部门直接上级考评审核委员会被考评者汇总通过双向沟通公布结果并归档考评内训考评内训考评准备了解考评规程通过否决申诉审核听取初步结果绩效考评绩效考评提交总结提交总结目标制定流程缺乏调查发现，88%的员工认为，公司的目标管理需要或非常需要加强非常需要16%需要72%一般9%不需要2%根本不需要1%是否需要加强目标管理0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%高层中层一般基础调查样本:163人绩效考评作为管理手段应该上升到绩效管理。通过制定计划、工作过程的辅导与激励、绩效评定与反馈、结果的应用，达到实现目标、员工能力提升的目的。绩效规划绩效执行绩效评估(考核)结果应用PADC1、制定工作计划2.计划跟进与调整

3.过程辅导与激励4.绩效评定5.绩效反馈6．个人能力发展计划7.薪酬激励

8.学习与发展

绩校评估仅仅是其中一个环节没有按照员工不同层级、不同工作性质区分不同考核所有管理人员的考核一个季度（原来是2个月），对于高管人员，这样的考核然过于频繁。绩效考评不仅仅是绩效工资发放的依据，是进行人力资源有效管理的保证管理内容招聘外部招聘新进人员管理员工离职管理招聘管理培训管理晋升管理薪酬管理流程类别培训计划制定培训外部培训绩效考评行政级别定期调整行政级别不定期调整工资级别定期调整工资级别不定期调整业绩奖金发放管理薪酬计划管理考评结果只应用到绩效工资薪酬福利公司的业务特点、发展阶段不适合实行宽带工资管理层绩效工资的比例过高，实施难度大薪酬标准的等级少，而每个等级分档达14个之多，增大了日常薪酬管理难度。在薪酬不的情况下，容员工对薪酬的不满。偏低44%相关度低13%结构不合理22%调整随意15%差距小6%访谈表明，大多数员工认为工资在本地区有一定的竞争力。但调查问卷统计结果44%的人员认为薪酬偏低你认为目前公司薪酬激励制度中最严重的问题调查人数：165一般通行的薪酬幅度为50%-70%，公司现行的薪酬幅度最大达到245%，属宽带工资。0100002000030000400005000060000等级1等级2等级3等级4等级5等级6等级718608725187515026幅度=————————最高—最低最低113%245%宽带工资的幅度为150%—300%有效的实施宽带工资需要一定的条件。公司的业务特点和发展阶段不适合实施宽带工资。宽带工资的特点适合于扁平化的管理架构不强调级别注重推动员工能力的提升对于管理能力有着更高的要求容成本的增加公司现状层级化的组织结构强调级别注重公司目标的实现管理能力有待提高需要很好的控制成本除了工作努力的程度外，目标的设定、资源的保障、外界环境等因素都会影响考核的结果。薪酬结构基本工资与绩效工资比例不恰当，虽然出于更好激励员工的动机，但事实上会很难执行职位等级基本工资绩效工资7级30%70%6级40%60%5级50%50%4级60%40%3级70%30%2级80%20%1级80%20%比例过高工作结果资源外界环境目标差距考核目的行业的薪酬调查显示，管理人员的变动工资比例最高，平均与基本工资的比例为2:7基本工资50%固定补贴12%变动工资10%福利28%基本工资56%固定补贴8%变动工资11%福利25%基本工资62%固定补贴7%变动工资17%福利14%普通员工管理人员技术人员员工调查结果显示，65%的员工认为浮动收入不应超过30%20%以下28%30%以下37%40%以下15%50%以下14%60%以下3%70%以下3%你认为“浮动收入/收入总额”的合理比例应该是：调查人数：150被调查的集团员工和高管人员无一人认为集团股票对自己的激励效果最大固定18%绩效22%福利8%奖金42%集团股票4%期权6%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%高层中层一般基础哪一项激励措施对你的激励效果最大调查人数：1500%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%集团事业集团下属公司访谈发现，由于以前入股的股份至今未分红，部分人员对入股失去信心。文化公司整理了全面的文化体系细节的不落实，影响企业文化的渗透塑造优秀的企业文化的几点建议公司整理了全面的文化体系，内容涉及企业管理的各个方面一、企业发展理念：二、企业价值观：三、企业精神：四、经营理念：五、企业文化宗旨：六、企业文化定位：七、务实文化：八、执行文化：九、企业文化措施：十、经营战略新要求：十一、人才培养新要求：十二、用人新标准：十三、管理者行为新准则：十四、经营管理新法则：十五、集团经营战略新举措：十六、财务管理重点工作：十七、基础管理工作新要求：十八、基础管理新目标：十九、机制创新目的二十、亿利的四大"克星"：亿利资源常规文化着装:办公环境:文明礼貌:接听电话:会议或培训:

办公楼内禁止吸烟见到同事，主动打招呼，“xxx，早上好”“xxx，您好”“再见”等。会议组织者应提前半天发出通知，告知会议议程。员工上班时间一律着工作服，佩戴司徽、领带。但是，其中的某些方面并没有很好的落实。正是一个个小的细节影响着企业文化的渗透我们都做到了吗？塑造优秀的企业文化的几点建议文化是一把手工程；培养一只坚持价值观的领导层和管理层；将价值观文字化和形象化，建立组织共识；将价值观制度化：变成管理方式和行为模式；将企业文化作为选拔人才的标准；将企业文化的要求贯穿于生动活泼的企业培训中调查结果显示，近70%员工认为工作压力较大或很大，访谈也发现有员工因工作氛围压抑而离职很大12%较大57%一般27%较小3%很小1%你在亿利资源集团的工作压力调查人数：180员工对于公司的人际关系评价偏向负面，“复杂的”“裙带关系严重的”名列前两位0102030405060708090复杂的裙带关系严重的竞争的合作的互助的层级森严的平等的勾心斗角的积极的缺乏人情味的冷漠的相互关心的你如何评价亿利资源集团的人际关系（多选）调查人数：140大多数员工认为在亿利工作有自豪感，只有20%的员工不同意“作为亿利人在社会上非常有自豪感”的提法0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%2年以下2—55—1010年以上0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%30岁以下30-4040-5050岁以上你是否同意“作为亿利人在社会上非常有自豪感”调查人数：179年轻员工、到公司不到2年的员工认为有自豪感的比例最低亿利资源集团财务管理存在四个方面的问题一、财务部门职能不健全二、预算控制体系不完整四、投资管理职能薄弱三、资金审批流程不合理首先，财务管理的组织设置具有局限性，职能以会计处理为主财务管理中心副经理兼主管会计股份公司财务部集团公司财务部预算编审部经理兼中蒙药集团财务稽核副经理兼主管会计会计兼统计辅助会计出纳员信贷员项目会计兼往来会计预算编制员报表稽核会计项目会计资金结算项目主管往来会计出纳投资、审计、财务分析……预算职能会计职能表示财会部目前已有但未充分发挥的职责表示财会部目前已经具备的职责财务管理各职能发挥不充分职能各职能应具备的职责企业经营运作财务投资税务会计费用审批管理资金供需预测调度资金资金使用分析监督资金使用汇总报表合并报表会计分析考核经济效益税法分析掌握交税纳税税务效益分析税务事项处理…...注：表示财会部目前尚不具备的职责预算编制调查投资环境制定投资报告分析投资效益投资事项处理…...…...财务管理在业务中以事务性工作为主，未起到参与决策和监督作用：参与决策：知会：资金协助：核算、入账

储运采购生产储运销售部门

生产财务管理储运采购销售审计财务会计预算价值链以化工为例其次，预算管理体系不健全，执行不力预算管理体系不健全，执行不力预算管理部门不健全预算编制过程不科学预算控制体系失效预算管理部门设置不齐，使得预算的监督和控制无人负责，实际情况和预算差异严重预算审定机构预算编制机构预算反馈机构预算监控与协调机构财务部门公司各相关部门监事会各公司战略规划部门董事会、总裁预算编审中心各公司战略规划部门预算编审中心财务部门战略规划部门的缺失，使得预算目标的制定不科学，预算调整得不到职能部门的支持，最后实际经营情况严重偏离预算预算编审某著名企业财务部下设预算员承担，其职权不足以承担预算监督和控制职能，结果是预算只起到反映经营成果功能，无法对预算进行调整和考核公司没有真正意义上的预算，所谓的预算只是年度经营计划目标股份财务部总裁事业集团总经理分解事业集团经济指标到下属公司执行预算汇总形成正式预算下发细分预算根据业务预算编制财务预算是否存档存档分/子公司编制年度利润、收入、成本、费用、产量等经济指标按事业集团为单位进行汇总整理是否同意？是否同意？否是真正的预算工作没有进行，公司只有年度的经营计划，没有明确的预算，预算目标没有指导意义，无法进行有效控制预算编制体系不完整，造成年度资金开支紧张，经常需要紧急融资目标利润销售预算销售费及管理费预算生产预算直接材料预算直接人工预算制造费用预算存货预算产成品成本预算现金预算资本预算预计损益表预计现金流量表预计资产负债表预算体系预算最终成果财务部门没有资本预算编制部门；投资管理归集团投资部负责，但是其和财务部门没有联系；结果造成预算编制时资本预算的缺失预算结果不准确，使得年度资金安排不合理；造成资金开支紧张，需要紧急贷款没有动态预算监控和调整，使得预算管理流于形式股份财务部总裁事业集团总经理分析预算执行差异，制定改进措施改进生产经营分/子公司10天上报一次预算执行情况检查现金流量预算执行情况，计算销售回款和成本费用的预算执行差异率预算调整没有预算调整功能，由于预算指标的不合理，造成年终预算考核无法进行，预算管理也就流于形式仅仅对预算执行差异进行汇总，没有深入分析差异形成原因，并进行相应的动态预算监控某著名企业财务部门和事业集团财务部门的预算管理支持，其改进措施的制定难以真正解决问题45%的被调查者认为亿利集团的预算制定不合理，但是更多的人认为预算执行不力公司的预算制度得到有效的执行2%25%44%26%3%强烈反对不同意中立同意非常赞同你认为亿利资源的预算情况10%45%16%29%预算制定科学，执行较好预算制定较好，但执行较差预算制定不科学，主要靠拍脑袋虽然有预算，但预算太粗，不具备可执行性第三，资金审批流程不合理，大量占用高层领导时间和精力资金审批流程不合理，大量占用高层领导精力需要总裁审批的资金拨付项目过多、过细，大量浪费了总裁的时间和精力计划制定不准确，过多的计划外费用项目需要总裁审批高层领导做了属于职责的审批工作由于审批项目过多、过细，占用了高层领导较多时间精力，审批流程有待改进，应适当分权各资金使用部门财务处是各部门用款申请单填写用款申请单资金审批是否有计划否资金审批总裁资金使用否是否大于5万是是是否大于1万否签署意见资金审批财务管理中心资金调度会5万以上的计划内资金拨付、1万以上的计划外资金审批（标准过细，应该授权）、5000元以上的个人借款（不属于总裁职责）都要总裁进行审批。在目前亿利生产经营规模下，过细的、过多的审批占用了总裁较多的时间和精力。资金审批流程有待改进。财务副总裁？是是否大于10万否集团、股份本部人员借款是否大于1000元是否分管财务部审批是否大于5000是否资金领用事业集团总经理审批由于预算外费用较多，占用了高层领导较多时间精力，审批流程有待改进，应适当分权费用使用部门财务处是各部门用款申请单填写费用申请单是否有计划否资金领用资金审批分管财务副总裁资金使用签署意见资金审批总裁无论多少金额，只要是计划外费用支出都要总裁进行审批，在目前亿利计划制定不够准确的情况下，计划外费用过细的、过多的审批占用了总裁较多的时间和精力。费用审批流程有待改进。使用部门领导？对亿利资源集团的资金管理意见9%44%47%集团总部集中管理各事业集团集中管理各企业独立管理绝大多数的被调查者（91%）认为目前的资金审批流程不合理，希望资金审批权限下放第四，投资管理职能薄弱投资管理职能薄弱投资管理职能缺失，投融资决策缺乏协调，造成资金使用紧张投资项目决策随意性大，投资管理的决策支持和论证功能基本缺失投资管理职能缺失，投融资决策缺乏协调，造成资金使用紧张资本预算经营现金预算资金需求计划集团融资计划无法正常安排集团生产经营和投资并购所需的资金，造成资金开支紧张财务部门战略研究中心/证券部投资并购专员实际没有承担年度投资计划的职责，集团不存在资本预算需要不断的修改，和安排紧急融资投资项目决策随意性大，投资管理的决策支持和论证功能基本缺失年初高管工作会议年度投资方向性意见高管寻找项目，确定具体投资项目？？投资部介入，调研和提供可行性研究。时间和项目的来源等因素，投资部真正深入的进行可研分析董事会决议谈判等实质性操作投资部介入进行审计、税务等投资事项处理；此时，投资根本无法对项目的可行进行把关集团战略职能部门没有战略职能部门的支持，集团制定的投资和兼并重组计划主要靠高管的某省市场，投资计划的随意性大，有时和集团发展战略不相符合投资项目决策前期是风险大，但是成本比较小的阶段，投资管理部门此时介入可以用较小的成本来降低决策失误的风险。亿利集团此阶段投资管理部门的缺失，使得投资决策的风险很大，容失误某著名企业现有组织结构及管理关系精细化工事业部督察审计经营战略研究中心工程项目管理中心项目总监董事会党群事务企业管理人力资源信息技术财务管理中心行政事务基础产业事业部中蒙药事业部行政总监集团副总裁财务副总裁集团副总裁集团副总裁总裁执行办总裁某著名企业组织结构（调整后的目标模式）集团战略管理中心资产管理中心人事行政中心投资管理中心营销管理中心决策委员会业务/项目财务人事市场技术开发中心技术技术开发中心：技术前瞻性分析研发、技术及现有工艺的结合专业性技术支持，权威性的技术指导战略管理中心：提供某省市场信息对支持战略方向的分析论证提供前景预测、相关资源支持实施的指导、监督投资管理中心：提供投资回报分析、投资管理、资本支持实施过程的控制某著名企业组织结构（调整后的目标模式）战略管理中心：行业某省市场研究，加强战略的前瞻性业务/项目的方向前景预测业务/项目的拓展及审批业务/项目的前期启动及资源支持业务/项目运行的指导、监督投资管理中心：业务/项目的投资回报分析业务/项目的投资管理、资本支持业务/项目运行的控制集团战略管理中心资产管理中心人事行政中心投资管理中心营销管理中心决策委员会业务/项目财务人事市场技术开发中心技术某著名企业组织结构（调整后的目标模式）资产管理中心：资产管理财务/帐务管理财务人员管理财务规范性监控投资管理中心：投资回报管理资本运作无形资产管理集团战略管理中心资产管理中心人事行政中心投资管理中心营销管理中心决策委员会业务/项目财务人事市场技术开发中心技术某著名企业组织结构（调整后的目标模式）人事行政中心：统一人力资源规划统一人事政策制度统一招募甄选的标准统一的薪酬管理制度统一的综合人事调配统一标准考核评价重要岗位集中人事任免，授权其他岗位的人事任免基于企业战略规划组织人力资源开发培训集团战略管理中心资产管理中心人事行政中心投资管理中心营销管理中心决策委员会业务/项目财务人事市场技术开发中心技术某著名企业组织结构（调整后的目标模式）战略管理中心：某省市场的拓展规划业务和产品的战略定位集团品牌的统一规划定位营销管理中心：统一品牌形象定位制定品牌战略、品牌体系制定全国性媒体的品牌推广策划指导并监督各地营销中心执行公司品牌战略集团战略管理中心资产管理中心人事行政中心投资管理中心营销管理中心决策委员会业务/项目财务人事市场技术开发中心技术某著名企业组织结构（调整后的目标模式）董事会战略管理中心资产管理中心人事行政中心投资管理中心营销管理中心执行委员会亿利科技股份基础产业事业部医药商流事业部生态种植事业部煤化工事业部天然气化工事业部技术开发中心某著名企业组织结构（调整后的目标模式）董事会执行委员会亿利科技商流事业部生态事业部煤化工事业部天然气化工事业部基础产业事业部战略管理型（辅助决策）集团层面事业部层面财务管理型（生产经营）操作管理型（生产经营）科研原料加工市场新项目专业化管理多元化经营战略管理中心资产管理中心人事行政中心投资管理中心营销管理中心技术开发中心某著名企业组织结构（调整后的目标模式）董事会执行委员会集团办公室战略规划部计划财务部运营管理部信息中心项目管理部人力资源部资产管理部审计法律部公共关系部投资管理部党群工作部市场管理部战略管理中心资产管理中心人事行政中心投资管理中心营销管理中心技术开发中心高科研究所精细化工研究所某著名企业组织结构（调整后的目标模式）董事会执行委员会集团办公室战略规划部计划财务部运营管理部信息中心项目管理部人力资源部资产管理部审计法律部公共关系部投资管理部党群工作部市场管理部集团副总裁集团副总裁集团副总裁集团副总裁集团副总裁集团副总裁高科研究所精细化