华为公司股权激励制度研究

PAGEPAGE17题目：华为公司股权激励制度研究目录TOC\o"1-2"\h\u论文摘要（中文） 67713一、引言 724773（一）研究背景和意义 75283（二）研究内容 719036二、股权激励的相关理论 79155三、华为公司简介及其股权激励制度 826109（一）华为公司简介 811651（二）华为公司股权激励概况 817794（三）华为公司股权激励的演变 99790四、华为公司股权激励的效果分析 1027792（一）华为公司股权激励的有效性分析 1030713（二）华为公司股权激励成功的原因分析 1213007五、启示 1317040（一）重视人力资本，积极实施股权激励 133125（二）保证员工的职业发展空间 1322396（三）弱化管理职能部门的权利 141071结论 1531982参考文献 1622232致谢 17摘要华为公司的股权激励制度通过股权转移的方式，使原有的经营者成为公司的所有者，使得员工更有积极性和主人翁意识更有创造力。这种激励方式将员工与企业紧紧相连，能够更大的发挥经营者的管理能力，增强企业的竞争力和凝聚力。解放了企业老板，企业的业绩倍增。平衡了股东与股东之间的关系，同时让功臣合理退出管理。吸引了同行的人才，同时建立了企业的人才战略梯队，开辟了一条人才企业升职通道。本文通过对股权激励相关理论、华为公司的股权激励制度的概况及演变、华为公司股权激励的效果分析，进而总结出华为公司股权激励制度对我国企业的启示。关键词：华为公司；股权激励；人力资本引言（一）研究背景和意义1987年，华为公司成立之后，从一家注册资本2万元的小公司，成长为了如今《\t"/item/%E5%8D%8E%E4%B8%BA%E6%8A%80%E6%9C%AF%E6%9C%89%E9%99%90%E5%85%AC%E5%8F%B8/_blank"2018世界品牌500强》的第58位，从整个发展历程来看，华为属于未上市的民营企业，期间经历了融资困难、网络泡沫危机、金融危机、人才流失等等问题，但是面对这些问题的时候，华为却一直保持高业绩增长，一路向前！作为一个普通的民营企业，华为是如何一步步走向世界五百强，引领整个行业的发展呢？是如何让员工保持积极性、企业利润高增长呢？成功企业的背后，一定有一个独特的运营模式，在华为公司高业绩增长的背后，股权激励是一个特别重要的原因。灵活性的股权激励制度值得我们深入研究。研究华为公司股权激励制度有何意义呢？一方面，从理论上来说，可以对华为公司该制度的特点和其有效性研究，拓宽现有的股权激励制度；另一方面，从生活的角度来说，可以提出相关启示，让更多的公司可以借鉴其成功的经验。（二）研究内容通过对股权激励的相关理论、股权激励制度解决的问题、股权激励采取的形式、公司股权激励制度概况及股权激励的演变过程分析、股权激励的效果分析（有效性分析、股权激励成功的原因分析），进而总结出华为公司股权激励制度对我国企业的启示。股权激励制度是华为公司成功运营的一个特别重要的因素。股权激励制度不仅能将员工和企业的命运紧紧结合，缓解劳资矛盾，同时能够提升员工对企业的责任感、归属感和忠诚度，提高员工的主人翁意识。从而能够使企业更好、更快的发展！股权激励的相关理论股权激励是指通过一定的激励方式,使得经营者勤勉尽责地为公司的长期发展服务的一种激励方法。曹阳，股权激励模式的比较与分析，企业活力，2009。从股权激励的概念来看,经营者通过持有公司股票的方式获得股权，来提升员工的归属感，与公司绑定在一起，共同分享企业的利润、长期效益等。股权激励制度主要解决了公司的所有者与经营者之间的矛盾，因为各种原因，两者之间可能会由于信息的不对称出现偏差，从而使得事情没有按照原有的目的进行。股权激励制度则是采用了股权转移的这种形式，让公司原来的经营者也成为所有者，使得员工具有经营者、所有者两种身份，进而将这两者之间的利益捆绑在一起，有利于公司的发展与进步，并且可以起到鼓励员工努力工作的作用。所以说，股权激励制度弥补了委托代理问题存在的不足，将员工的个人利益与公司的长远利益结合在一起，为企业的长期发展做了很好的铺垫，从而能够更大的发挥经营者的管理才能，增强企业的竞争力和凝聚力与积极的作用。许悦，股权激励对股东利益影响研究许悦，股权激励对股东利益影响研究—伊利股份案例分分析，复旦大学，2009。华为公司简介及其股权激励制度华为公司简介华为成立于1987年，总部位于深圳，到如今已经成立三十多年的一家民营通信科技公司。华为是全球领先的ICT（信息与通信）基础设施和智能终端提供商，通过自己大量的科技研发投入，在全世界范围内获得许多项专利，无论是产品、技术水平、利润水平，都远远高于行业的平均水平。以自己不断创新的产品，为客户提供差异化服务，引领整个行业。华为是一家由员工持有全部股份的民营企业，目前有18.8万员工，业务遍及170多个国家和地区，服务30多亿人口。华为从2013年时候的世界500强当中的第315位，一步步发展，到如今，取得了巨大的进步，2018年的时候，世界品牌500强当中，华为公司排名第58位。从整个市场的开拓情况来看，华为从试水香江、俄罗斯之旅、进军欧美、征战亚非拉，华为现在的业务遍布全世界各地；从华为的业务领域来看，包括了华为终端、数据通信等十个方面，进军不同的领域；从科研投入来看，科研投入巨大，2016年华为的科技研发约630亿元人民币，在全世界来看，位居前十行列；从华为的核心理念来看：聚焦、创新、稳健、和谐。华为公司股权激励概况华为是一个“三高”企业，即高效率、高压力、高工资。对于员工来说，高工资可以让他们的自发能动性更好的发挥出来，只有在自发能动性下，才能使员工自身努力工作、艰苦奋斗，在享受高工资的同时，也有很好的福利待遇，最重要的是还有具有公允性、涉及人群范围广泛的股权激励制度，该制度可以简单的总结为:“以贡献为准绳，向奋斗者倾斜。”股权激励的目的主要有：通过股权激励的方式，使公司的经营者与所有者二者合一，使个人利益与公司的长远利益相结合，一荣俱荣一损俱损，让员工可以以主人翁意识分享公司的成功，并且也让为公司做出贡献的人获得激励。华为公司1987年建立以来，股权激励制度经历了：创业初期的员工持股、网络泡沫期的虚拟受限股、非典时期的调整后限制性虚拟股、全球经济危机时期的饱和配股、TUP(TimeunitPlan)计划等。自从华为推出了全员持股计划后,为公司的发展、崛起起到了重要的作用。华为公司实施的股权激励政策，一方面是为公司在人力资本上边保持了很大的优势，另外一方面，根据内外部市场的变化适时调整策略，为员工不断的提供适当的激励。陶魏斌，企业渴望身份认同--杭州打造辉煌500年的陶魏斌，企业渴望身份认同--杭州打造辉煌500年的“杭商”，中国经济网，2008。（三）华为公司股权激励的演变1．创业期股票激励在华为的创业初期，它们既需要拓宽市场扩大生产，也需要增大科研的投入，在这两方面，都需要投入大量的资金，然而在当时的大环境下，它们面临着融资的困境。在1990年的时候，第一次提出了在内部融资、员工持股的概念。也就是当时以1元的股票发行价格，按照税后利润的15%作为红利向内部发行股票。当时来看，员工的薪酬主要由三部分组成：工资、奖金、分红。股票分红的话是在员工进入公司一年之后，由各种综合因素考察派发的，一般情况下，用奖金来买，如果奖金不够派发额的话，公司也会为员工提供银行贷款制度。在这个时期，用这种方式的话，一方面降低了公司现金流的风险，不需要考虑利息、以及考虑为外部的股东提供高回报率的这些问题，另外一个方面，将员工的主人翁意识发挥出来，更加努力工作，提升效率，创造更高的业绩！2.网络泡沫期股权激励：虚拟受限股2000年的时候，在网络经济泡沫时期，整个IT行业都遭受了极其恶劣的影响，在这种时候，华为也不例外，出现了融资困难、老员工内心懈怠、核心员工离职等多种问题。在这种情况下，华为开始实行虚拟受限股。这是一种比较特殊的股票，员工可以获得一定比例的分红，以及虚拟受限股对应的公司净资产增值的部分，但是没有所有权、表决权，不可以转让和出售，员工离职的话，收益失效，只能由华为公司工会进行回购。这种方式的话，也从创业期的全员激励走向了核心技术员工和高层管理者的方向上，帮助企业留住人才，进行更好的发展。郭巨颖，国有企业薪酬激励机制研究，科技情报开发与经济，第2期，2010-22-24。3．非典时期：调整后的限制性虚拟股2003年的SARS危机，出口市场受到严重影响，并且在这一年，还需要面对和思科之间的产权官司。为了让股权激励制度发挥更大的效果，留住核心专业人才，调整了股权激励制度：配股的额度很大、兑换的方式不同、股权配股倾向与骨干员工。此次调整，明确的规定了3年的锁定期，也就是3年之内不兑现，如果3年之内离开公司的话，所配有的股票失效，并且对核心员工每年可以兑换的比例下降到了不超过1/10。此次改革，稳住了员工队伍，扭转了当时公司所面临的困境，此后公司的业绩也是迅速上涨。张连勇，浅析激励机制在企业管理中的作用，科技信息，第29期，2009，112-114。4．全球经济危机时期：饱和配股2008的时候，全球出现经济危机，在这种情况下，华为公司也发生了员工大批赎回持有股票的现象，这个时候推出了新的股权激励制度：饱和配股，不同岗位级别，配股上限不同，范围几乎涉及到入职一年以上的员工，涉及范围比较广泛。由于老员工基本上已经达到对应级别匹配股的上限，所以并没有参与这次配股，但是年利率逾6%，远高于同期的银行利率，所以老员工依然持有公司股权。与以往一样，员工资金不足的话，华为以公司名义向银行担保，从而帮助购买股份。5．TUP计划2014年，主管机构暂停了华为公司的虚拟信贷计划，公司老员工的积极性降低，也为了通过长期激励制度招募到更多的西方高管，从而进行海外扩张。华为推出了TUP(TimeunitPlan)计划，即每年根据不同员工的岗位及级别、绩效，配送一定比例的期权。这种期权不需要花钱购买，周期一般是5年。购买当年没有分红，前三年每年分红1/3，第四年获得全部分红。同时最后一年获得股票增值结算。然后股票数额清零。这个计划一方面缓解了员工购买股票的现金压力，另外一方面也提升了员工的主人翁意识，更加努力的工作。华为公司股权激励的效果分析（一）华为公司股权激励的有效性分析1．对员工产生有效的激励作用研究发现，给员工股票、期权能够起到很大的激励效果，可以提高企业的业绩。员工享有本公司的股票，可以分享公司的经营成果以及资本增值部分，让员工在除了自己的基本工资外，可以获得更高的收入，增强自己对公司的忠诚度、认同感、参与感。华为公司一系列的股权激励制度，对员工实现了有效的长期激励。将员工的绩效与股权持有的比例相结合的机制，将员工个人和公司整体进行了有效的捆绑，一荣俱荣一损俱损，形成了公司的长远发展，也实现利益最大化与员工价值追求的高度统一。与此同时，股权激励也为员工带来了精神上的鼓励，是对员工成就、尊重、信任和荣誉的认可。马斯洛需求层次理论按层次分为五种，分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。华为公司的制度也在这些需求层面对员工进行了精神上的鼓励。2．激发了员工的创造力观察美国研发强度大的企业，不难发现，它们会更加倾向于对科研人员进行股权激励，它们的研发产出以及申请专利也会随之增加。在传统的薪酬体系下，员工只关注短期利益，追求短期利益的最大化，但是股权激励制度将员工与企业绑在了一起，自己的成长、利益与公司息息相关，员工更多关注的是长期利益、公司的长远发展，这也极大的激发了员工的创造力，不断创新、研发新的产品，紧跟时代的潮流。3．增加了企业利润利润率作为企业业绩和管理效能的具体表现，是公司与外界都非常关注的。从最近15年华为的年报数据来看，整体上，华为的销售收入、营业利润率、净利润都呈上升的趋势。并且华为的营业利润率一直远远高于行业的平均水平，在2011年通讯行业不景气的时候，虽然公司利润率大幅度下降，但是也还是高于行业水平，通过之后的不断调整，也是远远高于行业的平均水平。采用股权激励制度，对于公司来讲，可以维持业务稳定以及促进企业成长，在行业不景气之时，帮助公司走过了难关、留住了人才，帮助企业创造了高业绩，增加了企业利润。龙奕交，焦雅娜，邢英莉，etal，浅析我国民营企业股权激励方案――以华为公司为例[J]，行政事业资产与财务,2018(11)：42-43。4．提高企业运转、加快企业资产运转华为公司的股权激励制度，对于公司而言，可以满足其融资需求，对于个人而言，可以激发员工努力奋斗的意识，使得员工和管理者都能够自发地为企业服务，为企业的长远发展考虑，降低了管理等成本、提高了工作的效率，在员工满足个人成长需求的同时，提高企业运转、加快企业资产运转。从华为公司近15年的年报数据来看，除了2008、2009年，华为的总资产次数一直远远高于行业平均水平，这也是受2008年全球金融危机影响，在实行饱和配股之后，总资产周转率有所回升并且慢慢好转，在TUP计划之后，更是有显著的提升。总资产周转率反映的是对总资产经营和利用效率,总资产周转率高表明资产周转速度快,企业的资产结构合理。董艳，宋光辉，钱崇秀，股杈激励效应研究梳理及启示，财会月刊，2016（04）。（二）华为公司股权激励成功的原因分析1．重视人力资本价值缩减大股东的比例人力资本理论认为：一切资源的根本是人才。也就是说，一个公司的发展，是绝对离不开优秀人才的，华为公司亦是如此。在最开始的股权激励制度来看，其中有一个目的也是为了人才稳定；虚拟受限股也是为了激励公司的关键技术人才以及公司的骨干成员；非典时期，依旧是关注员工；经济危机下的饱和配股也是在原有员工的基础下，吸引新的员工；现有的股权激励制度依旧是以人为本。通过股权激励制度，华为保障了绝大部分员工的权益，赢得了人心，吸引了技术性人才以及相应的人才。华为的基本法指出：“我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值”；“我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿；利用股权的安排，形成公司的中间力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。”，这也说明华为对人力资本的重视。股权激励也并非能够解决全部问题，当股权激励的作用不够明显时，股权激励的效果也会有所缩减。华为实施股权激励一开始是偏向于中高层技术和管理人员，而随着公司规模的扩大，华为不断稀释大股东的股权，扩大员工的持股范围和持股比例，增加员工对公司的责任感和信任感。2．华为的“狼性文化”华为的“狼性文化”可以用这样几个词来概况：学习、创新、获益、团结。也就是说，华为的员工要不断开发自己的创新意识、要有进攻精神以及整个团队一起艰苦奋斗的精神。在整个公司渲染的氛围下，人人心中都以：“努力到无能为力、拼搏到感动自己”为准绳，在自我满足的同时，又对公司的长期发展做打算。并且，双向晋升的通道让员工可以根据自己的内心需求，在技术领域与管理领域更加从容的选择。公司当然也非常重视员工的成长问题，无论是新人还是管理骨干，公司都会配有相应的导师给予指导，从而帮助员工平稳成长，减少员工流失率。在华为的发展进程中，他们认为做企业就要有像狼一样的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神：三是群体奋斗。正是这样的企业文化让华为的员工能够一直保持对工作的热情和对工作的积极性以及创新精神。从而让所有人都组成一个集体作战意识加强了凝聚力，让所有人都有集体感和主人翁意识。3．股权激励制度涉及范围广且具有公允性华为股权激励制度涉及的范围非常广泛，100%由员工持有。股东会是公司权力机构，由工会和任正非两名股东组成，截至2014年12月31日，任正非的总出资相当于公司总股本的比例约1.4%。员工持股，增强了其主人翁意识，考虑公司长期发展。股权分配具有公允性，根据员工的能力贡献、对企业的认可度等多方面维度考核，并结合其他的考核指标进行配股。差异化的薪酬体系达到激励员工的目的。华为通过股权激励，不仅使华为成为大部分员工的公司，同时也拉开了员工的工资收入水平。随着近几年华为的发展，分红的比例有大幅上升，分红对员工的影响因子达30%以上，这对员工而言很有激励性。股权激励除了对员工薪酬机构有激励性以外还需要绩效考察公平、公正。华为公司对员工进行绩效考核上采取定期考察、实时更新员工工资的措施，员工不需要担心自己的努力没有被管理层发现，只要努力工作就行。华为的这种措施使得整个团队的风气比较好，简单、淳朴有助于团队发展。华为的股权分配的依据是：可持续贡献，突出才能、品德和所承担的风险。股权分配向核心层和中坚层倾斜，同时要求股权机构保持动态合理性。在保持绩效合理性的同时，华为对晋升需要看三个维度：个人业绩、上级领导的看法、领导与同级和下级员工的关系，这样更加全方位考察。领导正式上任前要通过六个月的员工考核，业绩好代表工资高，并不意味着就会被提升，这样的领导晋升机制从道德角度和利益角度约束了领导和个人的权利，更体现了对下级员工意见的尊重。叶映红，从财务视角看万科的股权激励之路，财会月刊，2O16（28）。启示（一）重视人力资本，积极实施股权激励对于公司的核心技术员工、公司的骨干成员，如果没有相关激励的制度，不能够保障员工的权益、身心得到保障与发展，那么公司可能会面临着人才流失的问题，整个公司也会受到不同程度的影响。并且人才是公司发展很重要的一个因素，公司必须要重视人力资本，积极的推动股权激励制度，但是也不是任何时候都是有作用的，如果对企业严重不认可，则更多的会面临风险。企业应该根据自身发展的阶段等，适时提出股权激励制度。华为重视人力资本，每年都会拿出一部分收入作为科研经费，鼓励大家创新，让优秀的人发挥跟大的价值，激励员工的积极性，从而让员工的价值感爆发留住员工。（二）保证员工的职业发展空间对于一些刚刚开始创业的公司，一定要设置合理的制度，保证员工生存的前提下，一定要制定制度激发员工的主人翁意识，让每个人都参与到公司未来的发展当中，根据自己的特点，合理设置技术性员工以及骨干成员的薪资，留住人才。对于技术性公司而言，华为公司的任职资格双向晋升通道保证员工的发展空间是很好的选择。黄旭，员工持股激励计划方案应用实践研究黄旭，员工持股激励计划方案应用实践研究——来自华为的案例分析.国际商务财会，2017（03）华为考虑到一个人不能同时成为技术人才和管理人才，并且这两个职位工资待遇差别会影响科研技术人员的努力程度。为了解决这个难题，华为设计了任职资格双向晋升通道。新任职的员工必须先从基础业务干起，然后成为业务精英，员工可以根据自己的喜好，选择管理人员或者专家作为自己的晋升通道。在达到高级职称前，基层管理者和核心骨干，中层管理者与专家的工资相同，同时两个职位之间可以换岗。而达到资深专家和高级管理者的职位时，管理者的职位和专家的职位不能变，管理者的发展方向是职业经理人，而资深专家的职业是专业的技术人员。华为的任职资格体系提供给员工更多的成长路径，同时将技术和管理平等考虑。这样的职业发展通道给员工提供了更明确的成长方向，减少员工的流失率打通了员工的发展通道。（三）弱化管理职能部门的权利对于高科技技术型公司来说，科研人才如果过多的受到管理部门的约束，那么一定程度上会影响到他们的创新能力，也会影响到科研人才的心态，不利于公司的长远发展。公司合理的定位管理部门的职责，一定程度上弱化他们的权利，那么有利于整个公司的团结与发展。当然，还有另外一个作用：更加有利于推进绩效考核的公平性。陈宏辉，企业利益相关者的利益:协调与公司治理的平衡原理,中国工业经济，2012华为的任职资格体系中明确规定，在达到资深专家和高级管理者的职位时，管理者的职位和专家的职位不能变。从管理角度上他们的职位是平等的，从职级名称定义上面赋予这两个职位同样的权利和义务，这两个职位有着共同的目标，这个规定让技术型人才和管理型人才在工作过程中互不干扰，互相支持和支撑团队前进从而达到共同的目的。也让技术型人才的潜力在没有约束的情况下发挥到最大，从而能够到到最后的目标。也降低