2011年贵州大学管理学院847管理学原理考研真题(含部分答案)【圣才出品】

2011年贵州大学管理学院847管理学原理考研练习题(含部分答案)【圣才出品】一、名词解释（每题5分，共30分）1.管理：指在特定的环境下，管理者通过执行计划、组织、领导、控制等职能，协调组织中的人力、物力、财力等资源，以有效实现组织目标的过程。其本质是协调，核心是处理人际关系。2.霍桑实验：20世纪2030年代，梅奥等人在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行的一系列实验，包括照明实验、继电器装配实验、大规模访谈和接线板工作室实验。实验发现：工人是“社会人”而非“经济人”；生产效率主要取决于工人的工作态度及人际关系；企业中存在非正式组织；新型领导应注重提高工人的满意度。该实验为行为科学理论奠定了基础。3.决策：指管理者识别并解决问题（或利用机会）的过程，即在两个或两个以上的备选方案中选择一个合理方案的分析判断过程。决策是管理的核心，贯穿于管理的全过程。4.组织文化：组织在长期的实践活动中形成的并为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。其核心是组织的价值观，具有导向、凝聚、约束、激励和辐射等功能。5.领导：指管理者利用组织赋予的权力和自身的影响力，指导和激励下属为实现组织目标而努力的过程。领导的本质是影响力，包括法定权、奖赏权、惩罚权、专长权和模范权。6.控制：指管理者为保证实际工作与计划一致，有效实现目标，对组织各项活动的进展情况进行检查、监督和调节的过程。控制的基本过程包括确立标准、衡量绩效、纠正偏差。二、简答题（每题10分，共50分）1.简述管理的基本职能及其相互关系。答：管理的基本职能包括计划、组织、领导、控制，这四项职能是相互联系、相互制约的。（1）计划：确定组织目标，制定实现目标的方案和步骤，是管理的首要职能，为其他职能提供方向和标准。（2）组织：根据计划的要求，设计组织结构、分配资源、明确权责关系，是实现计划的载体。（3）领导：通过指导、激励和协调下属，调动其积极性，确保组织成员为实现目标而努力，是连接计划与组织的桥梁。（4）控制：检查实际工作与计划的偏差，及时纠正，确保目标实现，是计划的保障。相互关系：计划是前提，组织是基础，领导是关键，控制是保证。四项职能循环往复，共同构成管理的全过程。2.科学管理理论的主要内容有哪些？答：泰勒提出的科学管理理论主要内容包括：（1）工作定额：通过“时间动作研究”，制定合理的日工作量标准，提高效率。（2）标准化：对工人的操作方法、工具、环境等制定统一标准，消除经验主义。（3）能力与工作匹配：科学选拔和培训工人，使其能力与岗位要求匹配。（4）差别计件工资制：按工人完成定额的情况支付工资，多劳多得，激励效率。（5）计划与执行分离：管理者负责计划与决策，工人负责执行，实现专业化分工。（6）劳资合作：强调雇主与工人的共同利益，通过提高效率实现“双赢”。3.简述马斯洛需求层次理论的主要观点。答：马斯洛将人的需求分为五个层次，从低到高依次为：（1）生理需求：维持生存的基本需求，如食物、水、睡眠等。（2）安全需求：对安全、稳定、秩序的需求，如工作保障、人身安全等。（3）社交需求：对友谊、爱情、归属的需求，如家庭、团体认同。（4）尊重需求：包括自我尊重（自信、成就）和他人尊重（地位、认可）。（5）自我实现需求：发挥潜能、实现理想、追求个人成长的需求。主要观点：需求层次逐级上升，低层次需求满足后，高层次需求成为主要驱动力；同一时期可能有多种需求，但总有一种占主导；需求的满足程度影响行为动机。4.非正式组织对正式组织的影响有哪些？答：非正式组织是成员在共同工作中自发形成的以情感为纽带的群体，对正式组织的影响具有两面性：（1）积极影响：①满足成员社交需求，提高归属感；②促进信息沟通，补充正式沟通的不足；③增强合作，维护组织稳定；④约束成员行为，形成“群体压力”促进效率。（2）消极影响：①目标与正式组织冲突时，可能阻碍变革；②传播谣言，破坏团结；③过度维护内部利益，导致“小团体主义”；④限制成员个人发展，压抑创新。5.有效沟通的障碍主要有哪些？答：有效沟通的障碍可分为以下几类：（1）发送者障碍：表达不清（语言模糊、逻辑混乱）、编码错误（信息失真）、缺乏反馈意识。（2）接收者障碍：选择性知觉（只关注感兴趣的信息）、理解偏差（文化差异、知识水平限制）、情绪干扰（如焦虑、抵触）。（3）沟通渠道障碍：渠道选择不当（如复杂信息用口头传递）、渠道容量限制（信息过载）、渠道噪声（环境干扰、技术故障）。（4）组织障碍：层级过多导致信息衰减、部门壁垒阻碍横向沟通、组织文化压抑开放交流（如官僚主义）。三、论述题（每题20分，共40分）1.论述泰勒科学管理理论的贡献与局限性，并结合现代企业管理实践谈谈其启示。答：（1）贡献：①开创了科学管理的先河，将管理从经验上升为科学，推动了管理理论的系统化。②强调工作标准化和专业化分工，大幅提高了生产效率，为工业化大生产奠定了基础。③提出“劳资合作”理念，认识到工人利益与企业利益的一致性，促进了管理思想的进步。④推动了管理职能的分离（计划与执行分离），为现代企业的科层制组织结构提供了理论支持。（2）局限性：①仅关注生产效率，忽视了人的社会性需求（如情感、归属），将工人视为“经济人”。②过度强调标准化和制度化，可能压抑工人的主动性和创造性，导致“机器式”管理。③适用范围有限，主要针对基层操作工人，对管理层和知识型员工的管理指导不足。④缺乏对组织整体系统的考虑，忽视了企业与外部环境的互动。（3）现代启示：①科学管理的核心“效率”仍是企业生存的基础，现代企业可通过流程优化（如精益生产）、数据化管理提升效率。②标准化与灵活性结合：在基础操作层面保留标准化（如服务行业的SOP），但需关注知识型员工的个性化需求，赋予其创新空间。③重视“人本管理”：在泰勒的“经济人”假设基础上，结合行为科学理论，满足员工的社交、尊重等需求（如建立团队文化、提供晋升通道）。④推动劳资合作：通过股权激励、员工参与决策等方式，让员工共享企业发展成果，增强归属感。2.权变理论的核心观点是什么？结合实际论述其在企业组织结构设计中的应用。答：（1）权变理论的核心观点：权变理论认为，不存在普遍适用的“最佳”管理模式，管理方式应随组织所处的环境（如外部市场、技术、文化）、任务性质、成员特点等变量的变化而调整。其核心是“因地制宜”“因时制宜”，强调环境变量与管理方式的匹配性。（2）在组织结构设计中的应用：①环境不确定性与结构灵活性：当企业面临动态、复杂的环境（如互联网行业），应采用有机式结构（如矩阵制、项目制），减少层级，增强信息传递速度和部门协作；若环境稳定（如传统制造业），可采用机械式结构（如直线职能制），强调分工明确、控制严格。②技术类型与结构复杂度：伍德沃德的研究表明，单件小批量生产（如定制家具）适合有机式结构；大批量生产（如汽车制造）适合机械式结构；连续生产（如化工）则需要高度的标准化和严格控制。③组织规模与结构层级：小企业（如初创公司）通常采用扁平结构，决策灵活；大企业（如跨国公司）需增加层级（如事业部制），以实现分权管理和专业化运作。④战略目标与结构适配：若企业采取创新战略（如科技公司），需设计宽松的结构（如研发部门独立、赋予团队自主权）；若采取成本领先战略（如零售企业），则需严格的层级控制和标准化流程。（举例：某互联网企业初期采用扁平结构，快速响应市场；随着规模扩大和业务多元化，逐渐引入事业部制，每个事业部负责独立产品线，同时保留矩阵制的跨部门协作机制，以平衡灵活性与专业性。这一调整正是权变理论的体现——根据环境、规模和战略的变化，动态优化组织结构。）四、案例分析题（30分）案例背景：某家电制造企业成立于2000年，初期凭借性价比优势快速占领二三线城市市场，规模逐年扩大。2010年，企业销售额突破50亿元，但近年来面临以下问题：（1）部门间协作困难：研发部抱怨生产部不按设计要求生产，生产部指责研发部设计脱离实际；销售部反馈市场需求变化快，但产品更新周期长（平均12个月），竞争对手已缩短至6个月。（2）员工积极性下降：老员工认为“干多干少一个样”，新员工觉得晋升通道模糊，骨干员工流失率达15%（行业平均10%）。（3）质量问题频发：近一年客户投诉率上升20%，主要集中在产品耐用性差、售后服务响应慢。问题：1.结合管理学理论，分析该企业存在的主要管理问题。（15分）2.针对上述问题，提出具体的改进建议。（15分）答案要点：1.主要管理问题分析：（1）组织结构与环境不匹配：企业处于快速变化的家电市场（技术更新快、消费者需求多样化），但当前组织结构可能为传统的直线职能制，部门间壁垒森严（研发、生产、销售脱节），导致信息传递缓慢，无法快速响应市场（权变理论、组织协调理论）。（2）激励机制失效：薪酬体系缺乏差异化（老员工“平均主义”），晋升通道不清晰（新员工职业发展受阻），未满足员工的尊重需求和自我实现需求（马斯洛需求层次理论、双因素理论）。（3）控制职能缺失：质量控制标准不明确，生产过程监管不到位（如未建立ISO质量体系）；售后服务流程缺乏标准化（响应慢），未形成有效的反馈改进机制（控制的基本过程：标准、衡量、纠正）。（4）领导方式僵化：管理层可能过度依赖集权管理，缺乏对跨部门协作的引导（如未建立跨部门项目小组），导致部门目标与企业整体目标脱节（目标管理理论、领导协调职能）。2.改进建议：（1）优化组织结构：引入矩阵制或事业部制，设立跨部门的“产品项目小组”（由研发、生产、销售代表组成），负责从市场需求分析到产品上市的全流程，缩短决策链条，增强协作（权变理论指导下的结构调整）。（2）完善激励机制：①推行绩效工资制，将个人收入与部门业绩、产品市场表现挂钩；②建立“双通道”晋升体系（管理通道+专业通道），为技术骨干提供晋升机会；③增加非物质激励（如荣誉表彰、培训机会），满足员工尊重与自我实现需求（双因素理论中的“激励因素”）。（3）强化控制体系：①制定