杭某著名企业绩效管理项目建议书北京某某著名企业0629

杭某著名企业

绩效管理咨询项目建议书2004年6月1、本项目建议书为某著名企业与杭某著名企业的文件，对方书面同意，任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所包含的一切信息；2、某著名企业拥有该项目建议书的全部和，受。某著名企业书面授权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用、复制、修改、抄录、传播或与其它产品捆绑使用销售；

3、对任何侵犯和泄密的行为，以及由此对某著名企业造成的经济损失，某著名企业公司保留追究其法律责任的权力。客户阅读该项目建议书即表明遵守该和约定。4、对本项目建设书如有任何疑问，请与某著名企业联系，联系人：樊晓熙：-125；；黄子璎：-266；；奚晓云：-334；；和声明重要说明该项目建议书基于我们对杭州士兰公司需求提出的初步设想。这些初步设想是在对杭州士兰公司极其有限的了解基础上提出的，远不是某著名企业的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合杭州士兰公司实际的管理咨询方案，需要： （1）深入广泛的访谈； （2）具体情况的详细分析； （3）客户、顾问间的充分沟通; （4）基于事实的数据分析； （5）过去经验的充分参照； （6）管理工具的创造性运用； （7）切实可行的评价建议。但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合杭州士兰公司的咨询方案。项目背景及目标项目的内容和思路项目工作步骤和成果项目安排、运作方式某著名企业相关咨询案例举例某著名企业管理咨询简介目录杭州士兰是一家高科技公司，2003年成为中国第一家某省市的集成电路芯片设计企业杭某著名企业于1997年9月注册成立，坐落于杭州高新技术产业开发区。2003年3月，杭州士兰在上海证券交牌交易，成为我国某省市的第一家集成电路芯片设计企业。公司背景杭州士兰专注于集成电路以及半导体微电子相关产品的设计、生产与销售，经过几年持续快速的发展，公司已经成为集成电路芯片设计行业内的领先企业。公司业务公司拥有一批高素质的员工队伍。公司共有技术人员67人，技术干部38人，管理人员22人，管理干部12人。公司员工在高速发展过程中，杭州士兰建立了专注于核心竞争能力的成长，高效的企业运作模式杭某著名企业产品研发特殊工艺研发与制造产品生产产品销售业务价值链强化强化外包通过将公司的主要精力集中在研发领域并进行高强度的研发投入，使得杭州士兰在集成电路行业价值链中居于最有利地位，既实现了较高的产品附加值，也不断强化了企业的核心竞争能力。在这一企业运作模式下，对高素质科研人才、管理人才的有效激励成为企业未来发展的关键，杭州士兰必须建立一套适合企业战略发展需要，科学高效的绩效管理系统集中于高端产品的产品研发、特殊生产工艺研发，而将一般的产品生产进行业务外包对高素质科研、管理人才的激励与管理建立符合公司未来发展需要、科学高效的员工绩效管理系统运作模式成功关键因素未来重要工作在前期接触中，某著名企业公司对杭州士兰此次咨询项目所要解决的核心问题理解如下问题一杭州士兰的绩效管理体系还不完整，迫切需要建立完善、便于操作的绩效评估、管理、运用系统问题二杭州士兰的员工考核指标还没有充分实现战略导向，公司缺乏规范的战略指标分解机制问题三杭州士兰的员工考核指标还不够全面，需要建立能够进行对员工德、能、勤、技全方面考核的指标体系问题四杭州士兰的员工考核指标还需要进一步量化和细化短期目标建立科学完备、便于操作的绩效管理体系（包括绩效管理制度与流程）制定战略导向的、量化的、全方位的员工绩效考核指标培训公司员工运用绩效管理工具改善工作业绩长期目标吸引、留住和激励核心人才、为公司持续高速发展奠定基础提升员工工作积极性和士气，塑造业绩导向的企业文化某著名企业希望能够通过本次咨询项目，为杭某著名企业建立科学完备的绩效管理体系，并制定一套战略导向的、量化的、全方位的员工绩效考核指标项目背景及目标项目的内容和思路项目工作步骤和成果项目安排、运作方式某著名企业相关咨询案例举例某著名企业管理咨询简介目录本次咨询项目整体思路分为四个阶段项目启动公司战略目标明晰公司绩效管理诊断管理诊断制定绩效考核指标建立绩效管理体系设计绩效管理体系制定员工绩效考核制度与流程制定员工绩效结果运用方案制定公司部门绩效考核指标制定公司管理人员与技术人员绩效考核指标制定公司工人岗位绩效考核指标注：本项目建议书的主要工作内容是某著名企业根据对杭州士兰的初步了解确定的，在项目第一阶段结束后，在双方协商一致的前提下，不排除对于后续工作内容作出较大调整的可能。如调整涉及项目组工作量的改变，在双方协商一致的前提下，双方将就项目价格作出相应调整。实施与辅导实施准备组织培训后期辅导第一步，某著名企业将使用多种手段对杭州士兰的绩效管理体系进行全方位的分析和诊断资料收集访谈调查问卷重点收集杭州士兰的发展战略、考核体系、薪酬体系等相关内容。对杭州士兰的中高层管理人员采取分别访谈，对一般员工采取座谈会和个别访谈的方式，了解公司绩效管理的现状及存在的问题。针对公司战略目标制定与分解、考核体系、薪酬体系等方面的内容，进行问卷调查，并对调查问卷进行统计分析，形成分析报告。通过对高层管理人员的访谈了解士兰公司的战略目标，并分析公司战略目标对绩效管理体系的影响市场战略目标研发战略目标财务目标人力资源战略目标公司战略目标公司绩效管理体系绩效考核指标绩效考核结果员工薪酬调整员工职业发展……公司战略目标是否充分分解落实到考核指标中？绩效管理体系是否能够有力促进公司战略目标的实现？然后，某著名企业将对杭州士兰公司的绩效管理体系进行全面的分析和诊断考核体系考核指标考核应用分析目前实行的绩效考核制度与流程分析目前考核实施过程中存在的问题分析公司考核指标设计中存在的问题分析公司考核标准确定流程的合理性分析公司沟通状况，确定考核对绩效改善的效果分析薪酬体系、员工职业发展与考核挂钩的程度分析公司对考核结果的应用与激励效果判断公司绩效管理状况，诊断公司绩效管理体系存在的核心问题第二步，某著名企业将根据公司战略要求，为杭州士兰建立完整的绩效管理系统公司发展战略客户人力资源某省市场设定绩效目标短期目标长期目标确认绩效障碍人员技术企业流程克服绩效障碍人员技术企业流程评估与监控平衡记分卡意外报告行动计划指导与激励员工评估激励制度将企业经营方向转换为绩效标准启动实现绩效标准的行动根据绩效标准监控什么是我们的障碍？运用绩效管理影响员工行为确定经营方向首先，通过前期的绩效考核体系诊断，确定杭州士兰的考核体系的设计原则确定绩效考核目标对重点岗位进行目标管理为员工的职业发展提供参考数据为员工的薪酬调整提供依据为员工的培训提供信息评估士兰数据处理能力士兰的组织规模士兰的信息收集与处理系统士兰的现有的绩效评估数据来源……绩效考核体系原则由于组织规模大，尽量采用客观数据士兰数据收集和处理能力强可以采用比较精细的绩效考核体系对管理人员注重业绩目标的同时也重视其管理目标对专业技术人员的考核，以业绩和能力并重考核在设计原则下，建立一套综合考核员工品德、能力、态度、业绩，以业绩考核为主的绩效考核体系诚信品德工作能力工作态度工作业绩德能考核结果绩效考核结果综合考核结果公司部门业绩评价结果工资等级调整职业发展绩效工资个人考核业绩评价诚信品德工作能力工作态度工作业绩德能考核结果绩效考核结果综合考核结果公司部门业绩评价结果工资等级调整职业发展绩效工资个人考核业绩评价个人职责业绩考核结果＋中高层管理者部门员工晋升淘汰晋升淘汰考核将包括部门绩效、流程绩效和个人绩效，通过考核促进个人和组织之间的沟通互动，并创建杭州士兰良好的合作氛围二一部门一部门二部门三流程组织的业绩指标市场产品服务部门绩效评估流程绩效评估个人绩效评估杭州士兰战略目标示意对公司中高层管理岗位，将采用综合平衡计分卡考核其分管领域业绩，从而保证绩效管理的战略导向愿景与战略学习与成长：员工职业化技能提升组织气氛指数干部培养职业素养流程：业务策略与中心工作核心竞争力提升措施目标管理与决策改进组织与流程建设客户：外部客户满意度客户满意度财务：经营财务性指标的完成情况竞争对手与业界最佳比较不足/成绩高管人员绩效考核模型通过在平衡计分卡中设置完善的目标体系，引导公司的全面发展目标体系考评指标

（定量指标）（定性指标）

财务指标F1-提高收入F2-扩大收入混合F3-降低成本结构投资回报投资者风险收益增长率投资者评价客户指标C1-提高客户满意程度C2-提高对“售后”服务的满意程度客户流失率客户利润贡献度关系的广度关系的深度声誉指标I1-流程效率I2-信息化程度…...员工满意度应用软件实施效果学习能力指标L1-培养战略性技能L2-提供战略性信息L3-树立相应的个人目标战略性信息的可用比例知识转移速度知识分享程度企业文化的创新性学习型组织实现程度示意服务服务成本，效率产品开发服务误差率对公司基层管理和技术岗位，将采用关键绩效指标（KPI）考核方式，设计核心岗位的考核指标人际交往能力影响力员工发展*沟通判断和决策计划和执行工作态度客户服务销售量（销售额）利润情况回款销售单价销售费用安全质量领导*绩效管理*财务管理和盈利性团队协作培训和发展*实施业务开拓发现并满足客户需求项目过程管理技术能力C销售人员的能力A销售人员的业绩＋B销售人员的主要工作职责＋某著名企业某企业咨询项目销售人员考核指标示意图示意图注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，参考对于生产和生产辅助岗位，某著名企业将根据实际需要采用适合的考核方法计件考核？KPI考核？纪律与操作规范考核？士兰公司工人考核办法其他？然后，某著名企业将设计多种激励方式，将员工的绩效成果与薪酬水平、职业发展、个人荣誉等联系起来，提高公司对优秀人才的吸引力，并实现对人才的有效激励目标激励肯定激励参与激励工作激励英模激励发展激励个人目标与组织目标要协调一致目标明确具体，并有阶段性目标效价大、难度适中、期望概率高奖励所希望的行为比惩罚所不希望的行为投入的资源少，且效果更好薪资报酬是一种权利，只有“肯定”才是一个礼物员工参与管理和决策，分享决策权，可以提高其在组织中的自我价值组织目标不再是命令，而是自己的选择工作内容丰富化，增加员工成长和提升的机会通过工作轮换和整合，最大程度地发挥员工聪明才智和干劲热情使成功变成可以达到而且富有人情味是激励员工积极性的最好方法，让英模受到尊重、尊敬，发挥他们在组织中的持久影响力提供施展才华的舞台创造培训提升的机会鼓励失败不犹豫第一章总论1．1绩效考评意义 1．2绩效考评原则 1．3绩效考评 1．4绩效考评者 1．5被考评者 第二章绩效考评内容

2．1绩效考评体系 2．2绩效考评标准 2．3业绩考评 2．4能力考评 2．5态度考评2．6工作业绩、工作能力、工作态度权重分配 第三章绩效考评实施 3．1绩效考评领导小组 3．2绩效考评者训练 3．4绩效考评实施过程 第四章绩效考评结果运用

4．1员工薪酬调整 4．2员工晋升 4．3员工培训 4．4特殊情况处理 第五章绩效考评制度修订

5．1绩效考评制度修订委员会 5．2绩效考评内容修订 第六章绩效考评文件使用与保存

6．1绩效考评文件保存格式 6．2绩效考评文件分类编号 6．3绩效考评文件保存方法 6．4绩效考评文件查阅权限 第七章绩效考评申诉

7．1申诉条件 7．2申诉形式 7．3申诉处理 示意最终制定绩效管理手册，以此指导公司人力资源部门开展工作在绩效考核制度中，还将确定具体的考核的流程总经理第1天第2天第3天第4天第5天第6天第7天第8天第9天第10天第11天第12天第13天第14天第15天财务部被考核者考核者绩效考核领导小组启动发问卷数据收集绩效考核考核沟通填自评表填考核评分表收集评分表评定考核等级公布考核结果确认考核结果填考核汇总表确定绩效工资发放绩效工资SE准备阶段考核阶段反馈及实施阶段示意通过全程绩效管理，使杭州士兰能更准确地评价员工对企业的贡献与绩效水平，培养企业发展所需的关键人才培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展转岗培训发展培训发展赋予更大的责任转岗培训发展转岗培训发展绩效评估矩阵需要提高达到要求榜样榜样达到要求需要提高工作业绩(产出指标)态度(投入指标)投入态度产出业绩指标转化过程能力全程绩效管理第三步，某著名企业将应用价值树模型对公司战略目标进行分解，将战略目标转化为可考核的定量指标资本投资回报利润投资资本销售收入成本流动资本固定资本某省市场价…………..市场占有率……..………仓储利用率……….……….产出率…….…….原料吨成本…….……..存货天数应收款天数…….每吨投资资本…………生产能力利用率……..………然后以此为基础确定中高层管理岗位的业绩评价指标工程质量项目资金回笼财务费用管理费用销售费用工程成本销售收入名称654321654321编号考核指标510105551520权重学习创新客户方面考核内容520权重骨干员工流失率2员工满意度34565创新成果115内部管理6545客户满意度35产品销售率210行业地位排名160财务权重名称编号权重方面考核指标考核内容示意对于士兰公司基层管理和技术岗位，某著名企业将通过深入沟通和科学分析，制定其关键绩效考核指标内容关键首先要弄明白的是该职位的工作内容，既要确实掌握该职务的工作内容。通过与该职务的直接上级、主管经理进行沟通，找出该职务工作的关键点在哪里。这些关键点就是在绩效评估是需要重点评估的内容找到关键点之后，将各关键点所占的比例明确下来对于硬指标要列明详细的计算公式，以便于评分人操作对于软指标应设计相应的表格，并明确表格数据来源、数据标准等将确定的KPI目标每个关键点的内容进行细化，最终确定获得每项获得满分的标准结果，评估标准是KPI各项指标的明确解释，以便于打分人掌握打分的尺度步骤一确定KPI指标步骤二：软硬指标评估步骤三：建立评估标准步骤四：明确评估流程每项指标从数据收集、数据整理、直到将大量数据整理为评估标准的一系列过程明确KPI指标原始数据来源、数据收集人KPI评估流程设计的可操作性，以便于评估人顺利完成评估工作KPI指标能够反映该岗位主要工作结果通过合理设计的表格反映出软指标评估的内容然后与杭州士兰共同建立KPI指标评分标准，以保证KPI绩效管理体系具备可操作性，符合公司实际需要生产计划的定义如何界定生产计划已完成如何保证数据由生产部门到评估部门不发生丢失生产计划完成率作业计划准确率工作失误投诉次数生产作业计划的定义计划的准确性如何定义如何界定计划的不准确是由该岗位造成的工作失误具体包括的内容影响生产的具体内容是什么如何确定影响生产是由该岗位的工作失误造成的如何界定投诉的大小与范围什么人对该岗位的投诉属于此范围内示意示意最终形成绩效指标体系使用手册,作为绩效考核指标修正和标准调整的依据

在项目集中咨询阶段工作完成后，某著名企业还将派人按阶段参与杭州士兰项目的试点和全面推行进程某著名企业专家组方案设计实施辅导，方案宣讲、培训后期服务进行杭州士兰项目方案设计与实施的全程参与并跟踪服务辅导方案试点实施和全面推行，合作解决实施中出现的问题项目集中咨询，完成方案设计工作项目背景及目标项目的内容和思路项目工作步骤和成果项目安排、运作方式某著名企业相关咨询案例举例某著名企业管理咨询简介目录某著名企业准备按照4个阶段11个步骤完成杭州士兰的咨询项目023建立绩效管理体系项目启动步骤0项目启动步骤2A设计绩效考核体系步骤3A制定部门绩效考核指标步骤2B制定绩效管理制度与流程步骤3B制定管理技术岗位考核指标步骤3C制定工人岗位绩效考核指标制定绩效考核指标步骤2C制定员工绩效结果运用方案4实施辅导步骤4A实施准备与培训步骤4B后期辅导1管理诊断步骤1A战略明晰步骤1B管理诊断项目启动明确并相互介绍项目组成员开始项目启动会向项目组成员介绍项目目标，范围和工作方法明确项目组成员的工作责任说明阶段性工作完成时间和进度审核会议时间明确数据来源及数据分析计划明确访谈对象确认实地采访计划工作内容0项目启动步骤0项目启动管理诊断——战略明晰1步骤1A战略明晰步骤1B管理诊断管理诊断了解企业经营内外部环境明确士兰的中长期发展战略目标明确士兰战略目标体系－市场目标－财务目标－研发目标－人力资源目标管理诊断——管理诊断1步骤1A战略明晰步骤1B管理诊断管理诊断了解士兰目前的组织结构运作状况了解士兰各部门职责与岗位职责设置状况与运作效果了解士兰主要的人力资源管理流程分析士兰目前的绩效考核体系合理性明确士兰目前的绩效考核体系改进方向第一阶段成果——管理诊断《杭州士兰管理诊断及战略明晰报告》《杭州士兰员工调查问卷分析报告》023建立绩效管理体系项目启动制定绩效考核指标4实施辅导1管理诊断建立绩效管理体系——设计绩效考核体系调查士兰现有绩效考核体系运行效果确定士兰绩效考核体系改进方向和重点设计新的绩效考核体系－原则－体系－方法组织讨论，优化考核方案2建立绩效管理体系步骤2A设计绩效考核体系步骤2B制定绩效管理制度与流程步骤2C制定员工绩效结果运用方案建立绩效管理体系——制定绩效管理制度与流程调查士兰现有绩效管理流程与制度运行效果绩效管理流程优化绩效管理制度优化组织讨论，优化方案2建立绩效管理体系步骤2A设计绩效考核体系步骤2B制定绩效管理制度与流程步骤2C制定员工绩效结果运用方案建立绩效管理体系——制定员工绩效结果运用方案调查士兰现有薪酬体系、荣誉评定等相关绩效激励措施运行效果设计绩效激励措施优化方案组织讨论，优化方案2建立绩效管理体系步骤2A设计绩效考核体系步骤2B制定绩效管理制度与流程步骤2C制定员工绩效结果运用方案第二阶段成果——建立绩效管理体系《杭州士兰绩效管理体系设计方案》《杭州士兰绩效管理流程》《杭州士兰绩效管理手册》《杭州士兰绩效激励措施优化方案》023建立绩效管理体系项目启动制定绩效考核指标4实施辅导1管理诊断制定绩效考核指标——制定部门绩效考核指标制定杭州士兰各部门和分/子公司的绩效管理指标，设计考核部门业绩的平衡计分卡讨论确定各部门和分/子公司的绩效考核标准组织讨论，优化方案3步骤3A制定部门绩效考核指标步骤3B制定管理技术岗位考核指标步骤3C制定工人岗位绩效考核指标制定绩效考核指标制定绩效考核指标——制定管理、技术岗位绩效考核指标制定杭州士兰各层级管理、技术岗位绩效考核指标－选择指标－确定指标计算方法/评分依据－确定指标权重讨论确定各层级管理、技术岗位的绩效考核标准－确定指标数值组织讨论，优化方案3步骤3A制定部门绩效考核指标步骤3B制定管理技术岗位考核指标步骤3C制定工人岗位绩效考核指标制定绩效考核指标制定绩效考核指标——制定工人岗位绩效考核指标分析、确定工人岗位考核办法制定杭州士兰工人岗位绩效考核细则、数值－确定考核细则、评分依据－选择指标、确定标准组织讨论，优化方案3步骤3A制定部门绩效考核指标步骤3B制定管理技术岗位考核指标步骤3C制定工人岗位绩效考核指标制定绩效考核指标第三阶段成果——制定绩效考核指标《杭州士兰部门绩效考核指标汇总》《杭州士兰员工绩效考核指标汇总》《杭州士兰绩效考核指标体系使用手册》《杭州士兰员工行为规范与考核办法》023建立绩效管理体系项目启动制定绩效考核指标4实施辅导1管理诊断实施辅导——实施准备与培训提出实施方案协助杭州士兰进行实施准备工作组织对士兰参与绩效考核体系运行的员工进行培训－理论培训－考核管理培训－考核体系运作培训4实施辅导步骤4A实施准备与培训步骤4B后期辅导实施辅导——后期辅导跟踪方案实施情况，进行方案修正和调整根据新情况、新问题，制定新的配套性文件和补充文件4实施辅导步骤4A实施准备与培训步骤4B后期辅导第四阶段成果——实施辅导《杭州士兰咨询补充文件和修订文件》023建立绩效管理体系项目启动制定绩效考核指标4实施辅导1管理诊断注：补充文件和修订文件根据方案实施需要制定项目提交成果汇总提交文件阶段一项目启动会资料《杭州士兰管理诊断及战略明晰报告》《杭州士兰员工调查问卷分析报告》阶段二《杭州士兰绩效管理体系设计方案》《杭州士兰绩效管理流程》《杭州士兰绩效管理手册》《杭州士兰绩效激励措施优化方案》阶段三《杭州士兰部门绩效考核指标汇总》《杭州士兰员工绩效考核指标汇总》《杭州士兰绩效考核指标体系使用手册》《杭州士兰员工行为规范与考核办法》阶段四《杭州士兰咨询补充文件和修订文件》（视情况而定）整个项目阶段相关培训资料（视情况而定）注：在项目进行过程中，某著名企业将根据公司和项目需要，提供2次（内容待定）相关培训。项目背景及目标项目的内容和思路项目工作步骤和成果项目安排、运作方式某著名企业相关咨询案例举例某著名企业管理咨询简介目录某著名企业认为项目的成功依赖于以下六个关键因素：问题分析的深入性项目内容的具体性双方沟通的及时性员工访谈的充分性项目成果的可行性成果执行的持续性项目小组人员构成——方案设计阶段项目董事一名项目经理一名项目成员三名支持人员按项目要求配置某著名企业士兰公司待定待定待定待定注：支持人员属项目组编外人员，按需要为项目组提供数据收集和分析支持，工作地点在某著名企业项目人员职责——方案设计阶段总体项目把握在各阶段讨论主要建议及方案每月一次讨论项目进程组织沟通清除项目进程中遇到的障碍决策每月按项目安排访谈安排根据需要安排随机沟通主要责任沟通时间具体制定工作计划领导项目进展日常工作的协调沟通

至少每访谈安排根据需要随时沟通非正式沟通收集数据资料数据分析相关人员访谈提出建议及方案制作相关报告文件访谈安排根据项目需要随时沟通项目经理项目成员项目董事项目时间安排——方案设计阶段注：项目正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容进行顺序调整共6战略明晰制定绩效管理制度与流程

周123456项目启动步骤一步骤二步骤三管理诊断设计绩效考核体系制定员工绩效考核结果运用方案制定部门绩效考核指标制定员工绩效考核指标第一阶段汇报第二阶段汇报最终汇报项目实施阶段人员和时间安排人员辅导时间主要任务和目标全职资深顾问1名2周与客户一起全程参与项目方案的实施，内容包括但不限于：项目实施相关培训、项目实施计划的制定、方案辅助实施以及过程中管理问题的解决。说明：实施完成后，某著名企业还将提供3个月的免费售后服务，为客户解决基于咨询方案的问题。项目背景及目标项目的内容和思路项目工作步骤和成果项目安排、运作方式某著名企业相关咨询案例举例某著名企业管理咨询简介目录客户背景某著名企业是一家集文具的研制开发、生产销售和国际商贸服务于一体的大型民营制笔集团。公司成立于1994年，目前公司注册资金1005万美元，现有资产4.5亿元，员工4000余人，占地面积126000平方米。

BF集团近几年销售额每年增长30％以上，2003年销售收入达6600万美元。

BF集团是中国制笔行业里远远领先于其它公司的龙头企业。某著名企某著名企业提供管理体系与人力资源管理提升咨询服务客户需要解决的主要问题(一)客户将公司分成经营、生产、行政等六大系统，各系统各自为政，本位主义及其严重－各部门只向各自的系统领导负责－系统间沟通，经常必须通过系统领导才能进行－遇到问题，各系统间相互推诿现象严重某著名企业解决方案(一)某著名企业打破了客户的“系统”观念，而代之以分管领导的概念；同时推出责任中心考核方案－各分管领导有权对所有的部门或分厂进行考核，打破部门只向“系统”领导负责的局面－推行责任中心考核，引入相关部门互相考核的机制，打破各部门各自为政的局面－明确考核责任，诿责任的现象客户需要解决的主要问题(二)客户的研发能力成为公司发展的瓶颈，理顺产品开发流程是目前客户当务之急－客户产品品种繁多，销售人员一味迎合客户需求，导致产品开发任务异常繁重－产品开发过程中标准化执行不力，造成重复开发现象严重－模具制造厂管理混乱，新开发的模具长期拖延移交时间，导致新产品不能某省市某著名企业解决方案(二)某著名企业对客户的新产品开发流程进行了重组，调整了产品开发部门的组织结构－将原来客户多种不同类型产品完全共享开发资源的状况转变为分系列产品单独开发，统一制模，统一试制样品的开发模式－新的开发模式让产品外形和结构设计人员更加专业化，提高开发效率，更加有利于促进标准化的推进客户需要解决的主要问题(三)客户的人力资源管理体系不规范，薪酬体系混乱，关键岗位流动过快，员工责任心差－岗位冗余人员多，人浮于事现象严重－没有绩效考核体系，员工没有积极性－同岗不同酬现象较为严重某著名企业解决方案(三)某著名企业通过深入调研分析，确定了裁员方案；制定了员工考核方案，薪酬方案；理顺了人力资源管理体系－经过深入的工作分析与现场访谈和调研，某著名企业确定了切实可行的裁员操作方案－为客户建立了一套可操作的员工绩效考核方案，调动员工工作积极性－通过外部薪酬调查与岗位相对重要性评价，确定了对内公平，对外有竞争力的薪酬体系－为客户理顺了人力资源管理的管理制度和流程体系，提高了人力资源管理的执行力客户评价某著名企业是中国最大的民营制笔企业，98年底开始与咨询公司的合作，先后聘请了三家国际、国内管理咨询公司提供咨询服务，但是他们都折戟沉沙，无功而返。在企业面临管理转型的关键时期，我们经过对数十家国际、国内咨询公司的仔细筛选，最后选择了中西结合、实战派的代表——某著名企业管理咨询做为我们的合作伙伴，进行了《管理体系与人力资源管理提升咨询》。在为期三个月的咨询过程中，某著名企业咨询顾问们勤奋、严谨、专业。诊断准确，坚持原则，措施科学可行。不仅圆满完成了项目，而且赢得了公司富有正义感的广大员工的尊敬。让我们理解了什么是真正的管理咨询。我为我们的正确选择深感庆幸和欣慰，他们以职业素养证明了：某著名企业是中国最出色的管理咨询公司!某著名企业总裁：邱智铭2004年3月5日某著名企业曾为知名某著名企业运营与服务企业-GACX提供人力资源管理全面解决方案

项目概况：客户为北京地区最大的集通讯、互联网和企业信息化建设于一身的全方位资讯接入商，是一家快速成长的高科技企业，已逐步将业务拓展到全国。

客户关键问题：1.

企业文化表述缺乏系统性、层次性、概括性以及实现的制度层、物质层的保证；2.

企业部门、员工之间存在沟通障碍，表现在观念和认识上的不一致；3.

组织结构不能合理地反映公司的业务流程，部门和岗位说明书体系不完善；4.

薪酬、绩效考核体系尚未系统建立，不能对员工起到应有的激励作用；5.

企业没有建立一套完整的员工职业发展体系，员工没有自己的职业生涯设计，从工作中得到的满足感不足，员工流动性较大。6.

员工的培训缺乏针对性和系统性，尤其体现在老员工对培训的满意度偏低，后勤支持部门的培训力度不够。某著名企业人力资源项目组所做的工作某著名企业解决方案：1.

组织企业文化培训和讨论会，提炼企业文化的核心层，并在制度、物质层面体现企业追求的核心价值观等文化内涵，制订企业文化推广方案；2.建立广泛的沟通渠道，鼓励员工提出建设性的意见，建议定期进行员工调查，公司中高层开会讨论、总结并改进；3.

对企业的流程做了详细的调查分析，结合企业特点和现状重新设计了组织结构，进行全面的岗位工作分析和描述，确定了部门职责，编写了全部岗位的职位说明书；4.

设计了以关键绩效考核指标为核心的绩效考核体系，并保证有效实施。5.

按照某著名企业计点评分法重新评估了各岗位的价值，全面调整了薪酬结构，帮助客户制定了体现公平原则，能够有效激励员工的薪酬政策；帮助客户制订了完善、系统的员工职业发展手册和培训制度。某著名企业培训与服务：1.

结合实际情况，在项目过程中组织了多次的相关管理理念、知识和技能的培训，为项目方案的有效实施提供了充分的保证；2、作为方案实施的一部分，项目组在撤离后还坚持进行培训和跟踪服务，帮助客户及时调整实施过程中遇到的问题。

客户对于本次人力资源项目的评价--通过项目方案的落实，全面提升了客户的人力资源管理水平，健全了人力资源管理体系，极大的促进了客户企业文化的改善，企业沟通顺畅，员工工作效率显著提高，对公司的满意度增加，调整优化后的组织结构更加符合公司的发展需要，新的绩效考核和薪酬体系在没有增加成本的条件下起到了积极的激励作用，新的人力资源管理体系也保证了企业决策者能够充分收集企业的人力资源信息，为提高决策质量提供了保障，此外项目进行期间项目组与客户的充分沟通和培训也对客户产生了相当深入积极的影响。项目背景及目标项目的内容和思路项目工作步骤和成果项目安排、运作方式某著名企业相关咨询案例举例某著名企业管理咨询简介目录创立于1992年的某著名企业现有500多名全职员工，是中国成立时间最早、规模最大的咨询公司之一；某著名企业总部位于北京，在上海、广州设有分公司。某著名企业致力于为企业提供专业咨询服务，业务范围涵盖战略咨询、营销咨询、人力资源咨询、运作/信息化咨询、资本运作咨询、教育培训服务、中高级人才甄选服务等。某著名企业已获得亚洲开发银行和世界银行的正式咨询资格。多名合伙人和高级经理拥有证监会认某省市公司独立董事资格。某著名企业管理顾问公司简介中国第一家专业商业风险咨询公司中国第一家在香港开设子公司的咨询公司中国第一家向大学(北大光华管理学院)捐款的咨询公司中国咨询业第一起企业兼并案的承接企业中国第一家有限合伙制风险投资机构的创办者中国第一家参加瑞士达沃斯“世界经济论坛”的咨询公司中国第一家在“哈佛中国评论”年会上演讲的咨询公司中国第一家经过民主选举的北京科技咨询协会理事长单位中国第一家向可可西里国家藏羚羊保护区捐资的咨询公司中国第一家为抗击SARS的医护人员捐资建雕塑的咨询公司某著名企业在中国管理咨询业界创造的“第一”时代管理创新的推动者复杂管理问题的解决者东方管理方法的创造者现代管理理论的传播者成功管理经验的总结者优秀管理人才的培育者帮助中某著名企业业争创一流，建立持续发展核心优势某著名企业管理顾问公司的使命和宗旨某著名企业管理顾问公司的定位和特色客户导向：立某省市场和政策环境，针对性地发现和解决客户的实际问题。

1结果导向：始终关注咨询方案的可操作性，为方案的实施提供多种形式的支持。

2价值导向：同步培养客户的管理人才并扫清变革障碍，实现服务价值的最大化。

3吸收西方现代管理精华深入中某著名企业业变革一线做中国管理咨询的实践派

定位特色某著名企业管理顾问公司的核心竞争力品牌（Reputation）：持续增长的品牌价值R知识（Intelligence）：厚实缜密的知识管理I人才（Staff）：忠诚高效的人才团队S执行（Enforcement）：脚踏实地的执行精神ER-I-S-E某著名企业管理顾问公司的优势在于其强大的国际和国内背景，以及将西方现代管理理论和经验某省市场与环境相结合的核心能力。同国际知名管理咨询企业相比，某著名企业对中某著名企业业的理解更深入、更全面，拥有更丰富的本土企业经营管理的实践经验，因而能提供更实用的和更有效的专业咨询服务；与本土管理咨询企业相比，某著名企业站在更高的国际角度，具有丰富的国际管理实践经验和更系统的西方管理理论训练。这些优势使得我们能为企业提供带来明显实际效果又适合企业特色的高质量管理解决方案某著名企业管理顾问公司的优势某著名企业管理顾问公司的五大优势是：1、对西方现代管理的精深理解和实践经验某省市场的丰富管理实践经验2、毕业于国内外一流商学院的高素质专业咨询师3、某省市场各行各业的近百个管理咨询成功案例4、在管理咨询行业的专业信誉和品牌5、以实施性和客户最终价值最大化为目标的过程咨询某著名企业管理顾问公司的团队

某著名企业管理顾问公司拥有一支毕业于国际国内一流商学院的强大专业咨询师队伍。咨询师们除了拥有良好的的管理和商业教育背景外，均拥有数年的战略、营销、人力资源、管理、投资或工程技术等方面的一线国内或国际一流企业实际工作经验。某著名企业管理顾问公司的领域包括公司战略、组织和人力资源、营销、企业信息化、业务流程及培训等多个方面某著名企业的经验分布于各行各业某著名企业近期服务过的部分客户－北京房某省市公司－某省市电力开发公司－中国建筑机械集团－北京国家级开发区－福建房某省市公司－中国西部公路某省市公司某省市级电力施工公司－中国生物某省市公司－中国包装某省市公司－中国某省市公司－中国摩某省市公司－中国电某省市公司－中国农业技术公司－中国洗衣机生产商－中国冰箱生产商－中国小家电生产商－中国服装生产公司－中国综合性进出口公司－中国某省市公司－中国葡某省市公司－中国某省市公司－中国最大某著名企业通信集团－中国最大运动用品生产商－海洋石油某省市公司某著名企业－中国某省市公司－某省市公司中国地产子公司－中国通信设备公司－中国乳业集团－中国化肥生产商－中国某省市公司－中国通信某省市公司－中国通信运营公司－中国国家级开发区－中国某省市公司－中国洗涤用品公司－中国中央空调生产商－中国汽车配件公司－中国生物制品公司－中国医药公司－中国光学技术开发公司－中国某省市公司－中国建筑某省市公司－中国最大的期货公司－中国重型汽车公司－中国最大客车公司－中国汽车营销和某省市公司－中国某省市公司－美国主要的通讯设备公司－美国著名的综合性娱乐公司－美国最大的环保科技公司－美国航空某省市公司－美国大型制药公司－美国大型矿山机械公司－美国最大日用品公司－美国主要化妆品公司－美国主要石油公司－英国主要商业协会－德国重型机械设备制造商－韩国最大通讯公司－韩国最大家电公司－韩国最大化工公司－英国某大学某著名企业管理咨询的部分客户清单2001年：《哈佛商业评论精萃》系列9本2002年：《总裁成功》系列8本信息技术的商业价值

非赢利性组织创业精神价值链管理不确定性管理公司战略品牌战略危机管理谈判与冲突化解

总裁思维 战略远见战略创新

永远忠诚开发智力资本战略实践战略定位未来人力资源管理某著名企业推出的《某著名企业管理丛书》，既有国际第一流的战略、营销、人力资源、IT技术、创业、并购又有自己撰写的中国管理实践的总结2003年：《企业并购》系列3本2004年:《信用治理》系列1本金字塔原理改造董事会一线万金咨询的真相某著名企业的高级咨询人员在众多主流经济报纸和财经杂志上长期发表文章、专业研究报告，并开办专栏财富 财经英才 公司经理人大公报新财富新财经赢 财经时报新闻 中外管理中国经营报经济观察报国际金融报中某著名企业业家环球企业家 世界经理人

IT经理世界

IT时代互联网中国经济时报北京现代商报21世纪经济报道新浪网易某著名企业世界经理人网中国信息产业网中华管理咨询网中央人民广播电台

TOM

搜狐中央电视台慧聪商务网中华管理信息网中某著名企业业管理世界网某著名企业同时与电视、电台、网络等多种媒体开展合作某著名企业的高级咨询人员被20多所大学邀请，发表演讲，举办讲座，进行企业管理案例培训，广泛传播企业管理咨询实践经验和技巧中国投资论坛亚洲资本论坛中某著名企业业高峰会哈佛中国评论会北京国际科技产业博览会中国留学人员回国创业与发展论坛博鳌亚洲论坛世界经济论坛中国咨询高峰会中某著名企业业家论坛中某著名企业业领袖年会

某著名企业的高级咨询人员多次被邀请参加国内外大型会议和论坛，并发表演讲1999年中国第一家向大学商学院捐款的本土管理咨询公司某著名企业光华管理学院“某著名企业管理研究奖励基金”2002年第一家向国家级自然保护区（可可西里藏羚羊自然保护区）捐款的中国管理咨询公司2003年共同发起“中某著名企业业家反对战争签名”某著名企业积极参加社会公益活动，承担“社会公民”的职责 “改造董事会”观点“中国三代企业家”观点“中某著名企业业的危机”观点“中国产业发展三个阶段”观点“中某著名企业业管理发展三步曲”观点“中某著名企业业的人才危机”观点

“中某著名企业业的员工价值生命”观点某著名企业在总结了中某著名企业业管理实践的基础上，提出了自己的观点和观察某著名企业集团创始人，某著名企业集团企业委员会主席，北京某某著名企业创始人、董事长、总裁。作为某著名企业集团的主要创办者之一，自1992年起，成功地为几十家大型跨国公司、国有某省市公司和快速成长民营企业提供管理咨询服务，是中国最早致力于管理咨询的专业从业人员之一。1999年，发起向北大光华管理学院捐资100万，设立“某著名企业管理研究奖励基金”，成为中国第一家也是目前唯一一家向中国的大学商学院捐款设立研究基金的专业管理咨询公司。2000年，主持和组织翻译出版了哈佛商学院《哈佛商业评论精萃丛书》九本图书。2001年，创办了中国第一家有限合伙制风险投资机构--北京天绿创业投资中心。2002年，在深圳证券交市公司独立董事培训班”某省市公司战略管理培训班”特邀授课。2002年，领导了关于某省市公司的两个独立研究。第一个研究“某省市公司高管激励机制十大模式”，包括了截止2001年底某省市公司中所有的高管激励实际操作模式，对某省市公司多年来高管激励实践进行了一次系统的总结。第二个研究“管理咨询和某省市公司业绩相关性研究”，是国内第一份通过客观的大量的数据分析，在中国首次研究了管理咨询和提高中某著名企业业的管理水平提高之间的关系。著有《改造董事会》一书。此书汇集了近年来对公司治理课题的研究成果和实践体会，是管理经验和实践的一次阶段性总结。2001年，被世界著名的瑞士达沃斯（Davos）的“世界经济论坛”(WorldEconomicForum)评为“2001年100名全球未来先导”（GlobalLeadersforTomorrow）之一，是中国目前唯一被授予如此荣誉的中国管理咨询专家。2002年，被美中关系全国委员会组织发起的“美中杰出青年论坛”评为“2001年杰出青年”之一。作为中方被授予该称号的代表之一，是唯一的中国管理咨询专家。2002年，作为归国创业30名优秀海归学子之一，受到党和国家领导人亲切接见，并应邀参加了“中国53庆招待会”。是北京科技咨询业协会理事长，全国青联委员，欧美同学会商会理事，某著名企业光华管理学院和某著名企业经济管理学院MBA招生面试客座考官。专业领域涉及：公司某省市场营销、法人治理结构等，涉及行业包括通讯、IT、汽车、家电、机械、房地产、FMCG等。创办某著名企业公司前任职于国家对外经济贸。美国哈佛大学商学院EMBA，南京工学院计算机工学士。历高晓春简历某著名企业管理顾问公司高级合伙人，执行董事、高级副总裁。美国芝加哥大学商学院MBA优秀毕业生，美国某著名企业诺伊大学机，某著名企业工学士在中国和美国十五年管理与咨询经验，具有系统的现代管理训练和丰富某省市场管理实践经验，并对中西管理结合有独到的见解。在企业某省市场营销、管理运营、企业信息化、资本运作和高科技企业投资等方面具有丰富的国际国内实践经验，主持和参与的管理咨询项目数十个。专业领域涉及：战略、营销策略和管理、人力资源规划、供应链管理、新产品开发、生产管理、业务流程重组、IT规划、投资和融资等。涉及行业包括通讯、IT、医药、制造业、房地产、投资、家电、物流、生化、农业、日用消费品等。先后任职于某省市管理咨询公司、位于硅谷的战略决策集团（StrategicDecisionsGroup）公司高级咨询经理，北美最大食品公司美国卡夫（KraftFoods）公司芝加哥总部商业顾问和IT项目经理，美国WEBToolManufacturing公司工程部经理，美国SellstromManufacturing公司工程部经理，美国LakewoodEngineering&Manufacturing公司项目工程师，美国某著名企业诺伊大学机械工程系研究员。共同组织翻译出版了哈佛商学院《哈佛商业评论精萃丛书》九本：《创业精神》、《非赢利性组织》、《信息技术的商业价值》、《不确定性管理》、《公司战略》、《品牌战略》、《价值链管理》、《危机管理》、《谈判与冲突化解》。2003年，共同领导某著名企业开始出版《某著名企业管理丛书》系列。在中关村共同创办了中国第一家有限合伙制风险投资机构—北京天绿创业投资中心并出任总经理。在此之前，参与创办中国最早的知名风险投资咨询公司之一，某著名企业，并出任总裁。在风险投资界具有广泛的影响和资源，为风险投资在中国的推广发展作出了突出的贡献。同时还是多家媒体的特约撰稿人。多次应邀在北京、上海、广州、武汉、南京等地大学做演讲和讲座。拥有证监会认某省市公司独立董事资格。简历某著名企业管理顾问公司合伙人、首席咨询师。美国亚利桑那大学EMBA，对外经贸大学国际企业管理学院MBA，某著名企业理学士。作为我国改革开放后最早接受系统训练的咨询业专业人员，在近10年的管理咨询经历中，积累了对企业的深入理解和管理咨询丰富经验，而这些也提供了为国内企业制订发展战略和管理问题解决方案的牢固基础。在公司战略、财务管理、流程再造、战略规划、人力资源管理、成本控制、债务重组、企业兼并与重组、企业融资等方面都有着丰富的咨询经验，主持和参与的管理咨询项目几十个。服务的企业涉及到消费类电子产品、家电、通讯、电脑、快速消费品、汽车、电力、建材、工程机械、教育等行业。曾为众多的国有独资企业，股份制公某省市公司，中外合资企业及私营企业提供管理咨询的经验，涉及的管理咨询项目包括但不限于：某大型通信设备集团战略和管理咨询，某大型中药集团战略和管理咨询，某美国空调厂商分销策略咨询，某美国著名压缩机公司战略咨询，某欧洲食品公某省市场进入策略咨询，某国际著名通信设备商手机业务增长战略咨询，某全球最大的电脑厂商分销策略咨询，某北京电器公司营销管理运行体及人力资源管理咨询，某中国最大的汽车厂商之一核心流程和采购成本控制咨询等等。先后任职于美国贝恩咨询公司（Bain&pany），中国国际信托投资公司，合资Avante电子公在投身咨询业之前，某省市政府工作人员，并曾在对外经济贸任教。某著名企业，某著名企业和某著名企业MBA特邀面试官。清华科技园创业园常年顾问。某著名企业创业大赛评委。多次参与国内各种经济论坛和年会，接受多家媒体的采访和撰写管理文章多篇，多次应邀在相关大学、商学院、知名企业进行演讲。简历某著名企业管理顾问公司合伙人，执行董事、副总裁。某著名企业MBA，中山大学国际贸。在中国有着10多年管理工作和管理咨询的经验，在企业战略、组织管理、管理某省市场营销、人力资源等方面具有丰富的实践经验，主持和参与的管理咨询项目几十个。专业领域涉及：公司战略、营销战略和营销管理、业务流程重组、战略性的组织和人力资源等。涉及行业包括房地产、投资、建筑、通讯、汽车、家电、生化、医药、IT、农业、日用消费品等。管理咨询的经验包括但不限于：某建筑某省市公司发展战略、组织结构和人力资源咨询，某家电公司营销战略咨询某省市场进入战略咨询，某家电公司销售区域划分咨询，某摩托车公司管理体系、