华融总结报告完整版1001

发展战略和实施方案咨询项目2002年10月8日中国北京北京华融综合投资公司评估和现有战略诊断总结报告2002年10月8日0文件、会议总议程

内容 时间 人员 一、报告内容汇报 上午9:00-11:00 二、管理团队参与 上午11:00-12:00 全体华融高管 三、自由讨论交流 下午13:30-17:00 全体参会人员2002年10月8日1文件、汇报议程一、报告摘要二、项目进展回顾三、华融公司战略和核心竞争力分析四、华融公司的发展战略总体构思五、提高华融公司的治理结构竞争力六、提高华融公司的管理竞争力七、提高华融某省市场竞争力八、下一步工作安排九、附录2002年10月8日2文件、重要说明本报告是基于某著名企业对华融的访谈和对现有战略资料的审阅而提出的某著名企业对华融发展战略和实施方案咨询项目的初步设想，还不是某著名企业的最终结论。这些初步设想是某著名企业进行后续工作的分析起点。在继续工作的过程中，某著名企业会不断检验、修正初步的方案，并最后逐渐形成切实可行的适合华融的战略实施方案。2002年10月8日3文件、本次报告的九大结论一、华融目前正处于一个关键的历史时期（一）华融的历史用三句话来概括： 1、政府任务很重； 2、遗留问题很多； 3、发展目标很大。（二）华融的现状用三句话来概括： 1、从“政府任务型某省市场导向型”转变 2、从“资源优势型”向“能力优势型”转变 3、从“本埠型公司”向“全国性公司”转变（三）华融的成功关键因素用三句话来概括：“天时、地利、人和”（四）华融的现有能力分析表明，华融目前的能力是“四有四没有” 1、有“房地产业核心能力”，但没有“控股投资公司核心能力”； 2、有“房地产项目公司的战术性开发运作能力”，但没有“房地产公司的战略某省市场营销能力”； 3、有“股东资源竞争力”，但没有“客户资源竞争力”； 4、有“良好的学习能力”，但没有“突出的创新能力”；（五）总之，华融目前还不是一个真正意义上的集团，还只是一个房地产公司；而且还只是 一个“房地产项目物理混合体”，不是一个“房地产公司化学反应体”，在集团下 面，每一个独立的项目公司是一个独立的单体。2002年10月8日4文件、本次报告的九大结论二、华融现有战略评估表明华融的战略规划存在“七大不足”1、企业没有建立起战略规划和管理体系。2、企业缺乏愿景、使命，定位不清，缺乏长远目标，这不有利于企业凝聚力的形成和激励员工。3、“三年做大，六年做强”的战略目标描述不清晰，缺乏指导性。4、“四业”的发展战略执行的过程中，由于企业的现有资源不相匹配，目前华融系统还是一业（房地产开发业）独大的局面。5、华融目前的集团管理模式是“混合型”：既有财务管理型，又有战略管理型，还有操作管理型。6、华融目前的公司管理资源分配调度能力是“强二级子公司，弱总部职能部门”的状况。7、高层领导危机意识很强，中低层员工的危机意识不够，管理上存在“高低配置”现象，不利于从培养人才，造成华融高级管理人才培养的不足，公司战略实施能力落后。2002年10月8日5文件、本次报告的九大结论三、华融的发展战略目标1、战略目标：“三年做大，六年做强” 2000年—2002年，做大 2003年—2005年，做强2、企业定位：以综合性房地产开发为主业的综合投资公司3、做“强”的五个指标： （1）总资产规模至少达到50亿元； （2）房地产主营业务年销售收入至少达到30亿元； （3）净资产收益率至少达到10%； （4）房地产开发业务摆脱地域性，立足若干房地某省市场； （5）公司品牌在全国范围内具备广泛的知名度、良好的美誉度以及一定的顾客忠诚度。2002年10月8日6文件、本次报告的九大结论四、华融的发展战略应该是“吃一个、夹一个、看一个”（1）华融的核心业务房地产开发业目标：争取在未来三年内，集中精力将房地产开发业务做强，以增加盈利能力为目标，在这一领域中真正培育出自己的核心竞争力；（2）第二层面业务是物业经营和物业管理：销售收入增长为主目标，盈利能力为辅目标，在2007年前成为华融稳定的现金流来源。（3）为了避免房地产业务的，因此，必须有第三层面的新业务。选择的范围可以从金融、高科技和文化旅游中选择。2002年10月8日7文件、本次报告的九大结论五、华融的核心业务房地产开发业的发展战略思路：采用“密集成长型战略”，大力推进“四化”，抓住“七个重点”（一）推进“四化”：“产品多元化，服务综合化，区域全国化，资源国际化”从产品角度看，进入住某省市场；从服务某省市场角度看，成为集开发和物业经营服务于一体的综合房地产公司；从项目地域看，走出西城区某省市，成为全国性公司；从资源构成看，进行国际化。（二）抓住“七个重点”1、明确细分客户群；2、清某省市场定位；3、提供不同产品组合；4、重新调整每个子公司的职能和核心能力；5、加强资源共享程度，统一设计采购；6、整合和优化各集团和子公司业务管理流程；7、统一公司品牌营销；2002年10月8日8文件、本次报告的九大结论六、华融在完成“三年做大”的目标后，为实现“六年做强”，需要从“三个层面”创新入手，系统培养华融自己的核心竞争力： 1、制度创新 2、管理创新 3、技术创新 具体而言，培养华融的“三个竞争力”： 1、治理结构竞争力 2、管理竞争力 某省市场竞争力2002年10月8日9文件、本次报告的九大结论七、提高华融公司的治理结构竞争力要解决“五大问题”1、合资方的股东利益与公司经营发展战略目标不一致，国有独资公司和合资公司股东价值追求目标不同；某省市公司某省市公司股东目标的差异；3、董事会本身的运营问题；4、董事会对公司经营管理层的考核、激励和约束；某著名企业对二级权属子公司的治理模式。八、提高华融公司的管理竞争力要解决“五大问题”1、建立战略规划的能力和程序；2、调整管理模式和组织结构；3、建立战略考核和激励制度；4、制定战略职能；5、完善管理制度和业务流程。2002年10月8日10文件、本次报告的九大结论九、提高华融某省市场竞争力要解决“五大问题”1、品牌统一问题；2、从价值链环节看，问题存在于项目某省市场营销能力；3、从产品角度看，是进入住某省市场的问题；从服务某省市场角色看，是从单一开发商城为集开发和物业经营服务于一体的综合房地产公司；4、从项目实施（土地某省市场地域看，是走出西城区某省市，成为全国性公司的问题；5、从资源构成看，是进行国际化的问题。2002年10月8日11文件、汇报议程一、报告摘要二、项目进展回顾三、华融公司战略和核心竞争力分析四、华融公司的发展战略总体构思五、提高华融公司的治理结构竞争力六、提高华融公司的管理竞争力七、提高华融某省市场竞争力八、下一步工作安排九、附录2002年10月8日12文件、为了迅速了解华融，某著名企业项目组访谈了华融公司和下属二级公司的45位中高层管理人员4人1人2人4人4人3人3人2人2人4人2人7人7人2002年10月8日13文件、在访谈的基础上完成了对华融的评估和现有战略的初步诊断项目启动会介绍工作方法和计划安排第一阶段工作启动管理层访谈明确问题和诊断战略判断和初步建议现状分析审阅华融现有战略材料财务培训和数据收集资源评估和核心技能分析第一期报告修改和定稿现有战略诊断报告公司现有资源配置、竞争特点、核心技能分析报告华融系统及关键二级企业未来五年货币资金需求预测2002年10月8日14文件、项目进度基本按照计划进行主要任务时间安排(星期)1234567891011121314第一阶段:环境分析管理层访谈经营现状分析资源评估现有战略和核心能力评估政策和任务环境分析行业分析多元产业分析第二阶段:战略制订使命和战略目标设计公司成长战略和业务组合战略业务战略设计第三阶段:系统设计组织管理体系设计职能战略设计激励约束机制设计核心业务流程诊断和设计管理制度制订实施计划汇报安排10/810/2811/2512/202002年10月8日15文件、汇报议程一、报告摘要二、项目进展回顾三、华融公司战略和核心竞争力分析四、华融公司的发展战略总体构思五、提高华融公司的治理结构竞争力六、提高华融公司的管理竞争力七、提高华融某省市场竞争力八、下一步工作安排九、附录2002年10月8日16文件、自1999年华融重组以来，经营业绩稳步增长，已成为实力雄厚的大型企业，为下一步腾飞奠定了基础至2001年底，华融系统总资产52.2亿元，同比增长55.13%；公司业务以房地产为核心(占90%业务），并且扩文化旅游、商业、服务业等方面。*2002年为预测数字2002年10月8日17文件、华融的核心子公司金融街成绩骄人，具有良好的成长潜力房某省市公司财务分析根据沪某省市以及香港联交所40余家房某省市公司公布的2001年财务数据，金融街净资产收益率名列前茅《财经时报》新地产出的中国房某省市公司排名中，金融街控股公司综合名列第十二位，成长排名列第一位以目前的发展趋势，控股公司未来五年将为华融贡献利润八个亿，直接融资接近九亿2002年10月8日18文件、但是华融各下属公司的发展极不平衡，各现存业务的贡献也相差悬殊金融街股份占到了全部利润贡献的95%绝大多数子公司处在长期亏损或微利状态金融街股份作为华融集团的旗舰公司，销售收入占集团总销售的一半以上其他业务如物业、文化旅游营收规模过小，业务分布没有形成层次2002年10月8日19文件、华融目前正处于一个关键的历史时期华融的历史用三句话来概括：1、政府任务很重；2、遗留问题很多；3、发展目标很大。华融的现状用三句话来概括：1、从“政府任务型某省市场导向型”转变2、从“资源优势型”向“能力优势型”转变3、从“本埠型公司”向“全国性公司”转变2002年10月8日20文件、从华融过去的发展经验来看，成功因素主要在于天时人和地利西城区所属骨干企业，可以较低成本获取土地良好的政府关系和社会资源使华融在土地开发上运作顺利房地产业走出低谷中国入世及北京申奥成功，写字楼某省市场需求旺盛抓住北京重点工程金融街开发的契机金某省市融资促进华融迅速发展管理团队风气正，凝聚力强，培养了一批业务素质过硬的年轻队伍员工有强烈的归属感和自豪感务实敬业的工作作风总结说来，华融公司利用自己的区位优势，抓住了历史机遇，扩大了规模，锻炼了队伍，初步形成了一个品牌和较强的区域开发能力。2002年10月8日21文件、华融的现有能力分析表明，华融目前的能力是“四有四没有”1、有“房地产业核心能力”，但没有“控股投资公司核心能力”；2、有“房地产项目公司的战术性开发运作能力”，但没有“房地产公司的某省市场营销能力”；3、有“股东资源竞争力”，但没有“客户资源竞争力”；4、有“良好的学习能力”，但没有“突出的创新能力”。2002年10月8日22文件、华融还没有形成系统的核心竞争力一种组织能力，这种能力是通过对下述技能、价值、流程和技术的综合学习及运用获得的。能决定组织结构是否成功的关键性因素。能够显著地为客户带来收益或节约成本。与竞争对手相比，具有独特性，而且难以模仿。企业精神社会资源融资能力专有人才专利技术品牌战略资源储备华融具有良好的调动和利用社会资源的能力，但这种优势仅限于某省市和西城区区域以内。华融具有精明强干的有凝聚力的管理团队，工作作风务实敬业，但整个华融系统的企业文化没有成型。“金融街”品牌具有一定知名度，但更倾向于地域品牌而非企业品牌，也还没有形成全国知名度。华融较强的区域开发能力还没有经某省市场化的检验，现有的项目管理能力还没有固化机制。核心竞争力的定义构成要素华融的潜在核心竞争力2002年10月8日23文件、由于五大客观原因，华融的“战略发展观”的形成和实施比国内先进同行某著名企业要晚至少五年1、出生于“名门望族”，作为“大家闺秀”，能拿到好地，不愁吃、不愁穿，没有生存竞争压力。2、房地产业本身的暴利。3、华远原来在西城区的房地产龙头老大的地位。4、1999年发生的两大公司重组。5、北京作为首都的特殊性，“首长工程、政府工程”多。2002年10月8日24文件、但是根据某著名企业的“中某著名企业业产业竞争发展四阶段”模型，华融的主业房地产业在中国还处于“有限竞争阶段”，所以一切还来得及管制垄断竞争阶段企业经营侧重点-品牌推广-扩大有效需求代表行业证券，保险金融，汽车，某著名企业，电力，石化，媒体入世对行业影响最大有限竞争阶段-专业-规模房地产化工品不大充分竞争阶段-综合-资本运营消费电子品日用化妆品家电最小某省市场竞争垄断阶段-产业资源-新技术无大2002年10月8日25文件、根据某著名企业“中某著名企业业危机”观点，华融目前面临“竞争危机”1-2年3-4年5-6年7年以上1、生存危机(Living)2、领导能力危机(Leading)3、竞争危机petition)4、企业文化危机(Culture)某著名企业“L2C2”模型客户产品现金流决策方法管理团队组织结构新品研发信息技术新业务发展管理效率市场反应经营道德企业1企业2企业3企业n企业漏斗2002年10月8日26文件、房地产企业“强”的标杆研究表明华融的房地产业务还需进一步做强资产雄厚全国布局知名品牌

总资产规模至少达到50亿元；房地产主营业务年销售收入至少达到30亿元；净资产收益率至少达到10%；房地产开发业务能够摆脱地域性，立足若干房地某省市场；公司品牌具备广泛的知名度、良好的美誉度以及一定的顾客忠诚度。通过对某著名企业、某著名企业、中远房地产等标杆企业的研究，某著名企业认为在房地产业“做强”应至少达到以下五个指标2002年10月8日27文件、价值链分析表明：华融部分环节优势突出，但关键环节存在劣势明确的公司理念和战略方向政府关系和社会资源的利用项目运作中的协调能力人员经验和判别能力历史成功经验积累外部信息的获取和反馈宏观经济和行业分析市场化运作经验和操作能力规模开发经验和成功案例外部信息的获取和反馈管理中的透明度销售经验政策的研判资金实力和融资能力资金运作能力创新能力流程通畅的保证某省市场定位，细某省市场和目标客户全国布局的土地储备组织和人员保证质量控制能力工期控制能力成本控制能力市场趋势预测、客户某省市场营销能力某省市场壁垒突破能力新技术、新材料的研发和利用品牌优势和管理能力资金运作的保证组织和人员的保证组织和人员的保证整体较弱区域内较强区域外较弱整体能力较强整体能力较强整体能力强整体能力一般投资策划土地获取规划设计施工管理销售管理土地开发利润劣势优势无差异人力资源融资能力组织机构研发能力价值链前端环节较弱或呈弱化状态，价值链中间各环节呈较强状态部分关键环节的能力有弱化的危险，将导致未来总利润的下降可复制的能力多体现在中间环节华融价值链分析弱强2002年10月8日28文件、在市场化竞争中，华融现有能力还没有形成强大的竞争优势利润投资策划土地获取规划设计施工管理销售管理土地开发人力资源融资能力组织机构研发能力价值链中各环节对利润的贡献率逐级递减越靠近价值链前端，风险越大，利润越高相对劣势保持优势保持优势市场同质化使该环节逐步淡出市场同质化使该环节逐步淡出市场化程度加强和区域外开发增加，原有优势将弱化华融现有某省市场化竞争中可能的利润贡献率各环节在价值链中的利润贡献率

房地产开发企业的竞争优势主要体现在价值链的前几个环节华融公司在投资策划环节中的能力相对较弱，是公司的劣势由于西城区内的可用土地资源减少和土某省市场化进程的加快，华融土地获取环节的能力呈弱化趋势华融在区域开发上积累了相当的经验，但还没有经某省市场化的检验，还没有形成强大的竞争优势，进而培养成核心竞争能力华融价值链分析华融目前的政府任务导向使公司忽视了对投资策划能力的培养2002年10月8日29文件、专门化，专做房地产业，寻求通过资本运作获得企业所需的资源。细某省市场，尤其是城郊结合部的中档住宅。文科某著名企业：重营销，重炒作，文化鲜明。某著名企业给顾客的第一印象：年轻的、活力的、亲和的、。优质永远——砺炼自我的大气口号；为理想去实现——造物主般的美好追求；每一天我们持续超越——我们其实挑战的是自己！建筑无限生活。全国性品牌，地方性运作；法人治理结构完善。一支业内公认的较强的职业经理人队伍，有自己的“黄埔军校”-《某著名企业杂志》推崇西点模式：斯巴达（严格治理）+雅典（艺术灵活）较强的项目前期策划、运作能力形成品牌优势，表现在从建筑质量、品质控制、营销策划、物业管理各方面，有品牌溢价。政府关系是弱项。强调规范化、数字化、成本管理，该优势体现在品牌溢价上。战略结构员工技能风格共享价值观系统7S战略评估模型:某著名企业2002年10月8日30文件、7S战略评估模型:某著名企业战略从多元化收缩，集中在房地产和购物广场建设经营，东北最早股份制改造企业，有战略眼光和决心。强调质量和规模。房地产主要集中在超大规模住宅区开发。个人的军人背景的影响比较大强调诚信、务实。领导强有力。企业精神：超值奉献，优质创新。企业原则：诚实做人，精明做事。企业口号：让一切工作成为精品。企业目标：追求最好，追求最大。全国性品牌，统一布局，职能部门相对集中在总部。人员素质较高，较强的职业经理人队伍，有自己的研究院。员工敬业，低调。激励机制比较完善。市场化程度高，国际合作经验丰富（电梯、商场都是合作项目）策划营销能力强政府关系是强项，从区域公司开始全国扩张，也从政府关系入手。区域开发能力较强。强调规范化、管理严格。结构员工技能风格共享价值观系统2002年10月8日31文件、选择某著名企业作为标杆的原因某著名企业的现状表明在目前国内房地产企业中，某著名企业是比较优秀的。某著名企业从区域内迅速拓展成为全国布局规模较大的房地产开发企业，其经验是有指导意义的。某著名企业发展过程中盲目培育知名度，错误地实施品牌战略，搞多元化经营的教训是有借鉴意义的。3年前的某著名企业也同样提出做强主业的发展战略，这点与华融的现状是有可比性的。某著名企业提出诚实做人，精明做事，不作秀的管理风格与华融高层管理风格相似。某著名企业也同样具有很强的区域开发能力和成功经验。2002年10月8日32文件、7S战略评估模型:华融集中在房地产开发，做大做强，战略受政府指导成分多。房地产主要集中在大规模区域整体开发。高调做事，低调做人。没有成形的企业文化。法人治理结构较完善，董事长位置前移。人员素质较高，但结构单一，职业化程度较低。员工敬业精神和忠诚度高。政府关系是强项，规划、协调能力强。有一定的国际合作经验。区域开发能力较强。但是品牌优势还未某省市场化程度低。强调规范化、严格管理，但是职能部门功能弱化。战略结构员工技能风格共享价值观系统2002年10月8日33文件、对华融的现有战略诊断表明，华融缺乏系统化的战略规划和管理体系

使命目标策略政策反馈

社会环境

行业分析

组织结构企业资源

企业文化

企业存在的理由在什么时间达到什么结果

完成任务

的计划

作决策的指导方针

方案

预算程序

评估结果并作出修改

结果外部战略实施战略规划评估和控制环境评估系统化的战略管理体系华融现状战略的提出来源可以归结为政府的指导因素、自身的经验和感觉三个方面，缺乏科学的论证过程和评估标准总公司层面缺乏强有力的参谋团队的支持，目前也缺乏建立战略规划团队的机制战略的制订和执行过程缺乏广泛的沟通2002年10月8日34文件、华融的愿景和使命缺失，企业的定位不明行动规划目标体系战略目标使命愿景一体化程度具体化程度具体而言，愿景和使命是在回答两个极端重要的问题愿景：我们渴望成为什么样的企业?使命：我们处在哪一行业、谁是我们的客户、我们为客户提供什麽价值？愿景和使命是制定企业战略的总纲。华融在这两个环节的缺失，将使企业未来的发展失去方向感。特别是华融正处于从政府任务型某省市场导向型定位的转型阶段，提出符合企业自身状况的愿景和使命是华融统一思想、提高企业凝聚力的有力手段，更是制定中长期战略规划的当务之急。举例华融现状福特愿景：成为全球领先的提供汽车产品和服务的消费品公司某著名企业使命：建筑无限生活2002年10月8日35文件、“三年做大，六年做强”的战略目标缺乏指导性精确可衡量涉及最重要的议题有挑战性但是可以实现有具体的时间限制公司愿景目标公司利润目标公司净资产预计公司销售收入目标公司预计总成本开支净资产收益率销售利润率房地产销售收入测其它业务销售收入预测某省市场某省市场上海深圳广州比较调整+-+++提供预测设定目标目标组成和设定示意管理费用研发费用公司总部分公司分公司1分公司2分公司3++++财务费用销售成本++清晰的战略目标必须符合以下四个标准成长性目标销售收入及其增长率市场份额及其增长率资产及其增长率效益性目标投资收益率销售利润率净资产收益率目标细分化按主要业务按地域系统化的战略目标2002年10月8日36文件、“四业”的发展战略并没有落实，值得商榷华融系统目前的营业收入构成华融系统目前的利润构成99年华融重组后确定的“四业”发展现状房地产开发仍然是华融的绝对主业。公司绝大部分收入和利润都来自房地产开发业务。相应地，公司的主要资源也主要分配给了房地产业；依托于阜景项目的文化旅游产业目前囿于资源和人才的匮乏而前景不明；高科技行业之所以在当时被提出作为华融的四业之一带有较大的时代特征。高科技泡沫破灭后，华融在该领域基本处于停顿状态；华融高层对于公司未来在金融业的发展抱有很大的期望，但金融业的政策和资金门槛使华融在该领域到目前为止也没有大的作为。华融发展战略方向基于华融业务组合的现状和未来分散单一房地产业务经营风险的需要，华融应在未来逐步降低整个系统对房地产开发业务的依赖，提高其它业务在公司业务收入和利润构成中所占的比重华融系统未来的利润构成示意华融系统未来的营业收入构成示意2002年10月8日37文件、高层领导危机意识很强，中低层员工的危机意识不够，管理上存在“高低配置”现象，不利于从培养人才，造成华融高级管理人才培养的不足，公司战略实施能力落后管理级别低高管理职位低高高高配置高低配置低高配置低低配置1243管理危机孕育管理危机爆发某著名企业中某著名企业业的人才危机2002年10月8日38文件、汇报议程一、报告摘要二、项目进展回顾三、华融公司战略和核心竞争力分析四、华融公司的发展战略总体构思五、提高华融公司的治理结构竞争力六、提高华融公司的管理竞争力七、提高华融某省市场竞争力八、下一步工作安排九、附录2002年10月8日39文件、强劲的企业发展战略大都有近期和长期的规划，华融目前的业务缺乏层次性，必须考虑对三个发展层面进行均衡管理，保证企业长期稳定增长价值第一层面拓展并确保核心业务的运作第二层面发展新业务第三层面开创未来业务的机会时间安排利润投资回报销售收入选择方案价值衡量标准以财务为主以里程碑为主以具体工作为主激励完整的能力基础通过购买或自己发展需要的能力能力要求可能不十分清楚能力三年五年五至十年三层面示意2002年10月8日40文件、某著名企业认为，除了诸如行业吸引力和竞争状况等通常因素外，华融在制定发展战略时必须考虑现实资源、核心能力某省市场以及风险关联度这四个方面的因素现实资源发展战略的制定要受到公司现实资源状况的约束，企业的资源包括人、财、物三个主要方面。目前，华融在企业资源方面仍然存在诸多瓶颈，如：人才结构单一、发展资金不足等。如果脱离华融的现实资源制定发展战略则无疑是纸上谈兵核心能力客观的讲，华融目前即使在自己的核心业务—房地产开发领域也还没有形成系统的核心竞争力，但公司通过多年的积累，在某些价值链环节上已经初步具备了某些竞争优势，如何最大限度的发挥这些优势，将是华融制定发展战略时必须考虑的因素市场关联度发展战略的制定可以围绕着某省市场和客户群来建立，满足同一群客户不同的产品需求往往是企业做业务延伸或多元化的首选，经营风险的降低和营销成本的减少将直接增加企业的赢利能力风险关联度房地产业的和在2008年以后奥运概念退潮可能面临整体效益滑坡的风险（特别是华融重心所在的高档写字楼开发），因而，在制定发展战略时必须考虑组合中业务与房地产业的风险关联度华融发展战略2002年10月8日41文件、华融现存业务和潜在业务的初步评估（除核心的房地产开发业务）文化旅游高科技金融物业管理物业经营监理业广告娱乐家电分销玻璃加工现实资源核心能力市场关联度风险关联度2002年10月8日42文件、某著名企业认为，华融的三层面发展战略考虑可以初步总结为“吃一个、夹一个、看一个”价值第一层面房地产开发第二层面房地产开发衍生产业，如物业经营和物业管理第三层面金融业高科技文化旅游其他业务选择时间安排三年五年五至十年华融三层面示意即所谓“吃一个”，就是争取在未来三年内，集中精力将房地产开发业务做强，以增加盈利能力为目标，在这一领域中真正培育出自己的核心竞争力即所谓“夹一个”，就是借助华融目前在这些领域的战略存在，配合第一层面业务，在资源分配上适当倾斜，以销售收入增长为主和盈利能力为辅为目标，争取在三到五年内使这些领域成为稳定的现金流来源即所谓“看一个”，公司在现阶段的工作主要是积累资金、储备人才、评估机会，以少量投资、增大选择的可能性与灵活性为主，以待时机成熟时和政策进入这些领域目标控制手段控股控股或相对控股参股2002年10月8日43文件、对于核心的房地产业务，华融应采取密集型增长战略，强化自我的竞争能力和盈利能力，同时为新层面业务的成长提供资金外地本地土地开发房产开发华融应充分利用公司在项目上的经验积累，发挥优势，在产品组合某省市场作出定位和选择，可以考虑选择特定某省市场，如高档写字楼和中低某省市场，某省市场营造相应品牌，实现在房地产领域的密集成长住宅写字楼高档低档在区域某省市场选择上，华融公司可以考虑借助“金融街”开发的经验积累和良好口碑，实现异地扩展，摆脱西城区的资源束缚；并量力而行，以实现公司的规模成长。市场选择产品选择2002年10月8日44文件、华融在完成“三年做大”的目标后，为实现“六年做强”，需要从“三个层面”创新入手，系统培养自己的核心竞争力制度创新管理创新技术创新某著名企业三个层面创新模型客户细某省市场细分——营销策划战略——组织——流程——规章制度股东会——董事会——高管层——中层——基层员工2002年10月8日45文件、具体而言，应从“三个方面”同时入手，培养华融的核心竞争力华融核心竞争力管理竞争力：员工——中层管理人员——高管市场竞争力：客户——经销商——供应商——合作伙伴治理结构竞争力：股东（-政府机构-社会机构）——董事会——高管2002年10月8日46文件、将华融核心竞争力的培养分解成“三个竞争力”的提高，就是要使华融实现两个转变，即：从“政府任务型某省市场导向型”转变，从“资源优势型”向“能力优势型”转变市场竞争力管理竞争力治理结构竞争力政府任务型市场导向型资源优势型能力优势型股东配给资源的管理模式单某省市场竞争力模式短期完成项目任务的管理模式以股东价值最大化为价值取向的股权结构、发展战略和激励约束机制某省市场细分、客户定位清晰化的市场营销战略适当集权和分权、整合资源、优化流程的扁平式管理更大的能力带来更多的资源2002年10月8日47文件、汇报议程一、报告摘要二、项目进展回顾三、华融公司战略和核心竞争力分析四、华融公司的发展战略总体构思五、提高华融公司的治理结构竞争力六、提高华融公司的管理竞争力七、提高华融某省市场竞争力八、下一步工作安排九、附录2002年10月8日48文件、华融的治理结构竞争力方面共存在五个方面的问题1、合资方的股东利益与公司经营发展战略目标不一致，国有独资公司和合资公司股东价值追求目标不同；某省市公司某省市公司股东目标的差异；3、董事会本身的运营问题；4、董事会对公司经营管理层的考核、激励和约束；某著名企业对二级权属子公司的治理模式。2002年10月8日49文件、公司治理结构竞争力“重要性—迫某著名企业对二级权属子公司的治理模式是最重要和最迫切的问题最迫切最不迫切最重要最不重要54321EDCBAP5P3P4P1P2P1：合资方的股东利益与公司经营发展战略目标不一致，国有独资公司和合资公司股东价值追求目标不同；P某省市公司某省市公司股东目标的差异；P3：董事会本身的运营问题；P4：董事会对公司经营管理层的考核、激励和约束；某著名企业对二级权属子公司的治理模式。2002年10月8日50文件、由于华融历史上的“政府任务型”以及“资源优势型”经营模式给华融的治理结构竞争力带来了很大的先天不足公司名称华融所占股份其他公司所占股份金融街控股62%其他股东38%德胜公司40%北京城建等两大股东各占30%敬远公司51%华远等两大股东占49%嘉鸿公司53%天恒置业占47%金70%育荣公司占30%2002年10月8日51文件、从合作股东的结构看，这种治理结构带来三大弊端股东利益上战略发展上管理操作上弊端举例合资公司的利益最大化与合资股东的利益最大化有矛盾华融要在德胜公司增资扩股，合资的另外两方不同意合资股东方对合资公司未来的发展方向达成共识比较困难，因而，合资公司本身也左右为难各大股东方都在合资公司中派进自己的管理人员，造成行动掣肘，内耗严重嘉鸿公司的董事长与总经理来自不同的股东方，矛盾尖锐，影响了公司的正常运作原华融股份投资策略不一致导致股东方矛盾激化2002年10月8日52文件、从合作股东的性质看，这三大弊端只有通过华融对核心业务二级子公司尽量实行绝对控股才能解决公司名称目前所占股份未来股份增持（减持）目标金融街控股62%51%德胜公司40%67%嘉鸿公司53%67%金70%维持不变敬远公司51%33%2002年10月8日53文件、要解决华融公司法人治理结构竞争力的第一个问题，就必须解决国有独资公司和合资公司股东价值追求目标的差异华融/西城区政府外资（个人）内资某著名企业战略目标的长短投资的去向管理层追求区政府主要班子任期内的长远性第三长最好投在西城区，以便使GDP和税收留在西城区合资公司生存期长短，如敬远第二长取决于项目合作期的长短，如德胜、嘉鸿、金易最短能和“我”合作，且有其他附加利益符合公司战略发展的投向追求任期内的长远战略最长与“我”合作，不和别人合作2002年10月8日54文件、应围绕“把华融办成基业常青的公司”这一目标来调整公司的股东结构内资合资（含最终是国有资本的外资）民营控股公司上市公司真正外资1.以此为核心，运用其资金收购其他公司的股权2.不同定位组成不某省市公司：将物业、住宅和目前的金融借控股拆分开1.今后合作的一类合作伙伴2.范围放在下面一类企业：有资金方、有经验方1.原则上逐步全额收购现有伙伴的股份或全部出售自己在这些合资企业的股份2.今后，凡到外地开发找当地合作伙伴合资时，华融要控股67%以上3.最终是和某著名企业的合作方合作，只有一个标准：对方有土地资源1.限定在一些新进入业务中，如物业管理、设计、咨询等2.对等持股50%，以便可以保持合并报表某省市公司的可能性长远目标：管理层持股20%以上；在具体情况下，学习两个模式之一：TCL模式和联想模式TCL模式：从年薪制突破向“与业绩挂钩的国有资产授权经营企业的管理者增值奖励转股权”转变联想模式：从增量入手，以某一具体方法计算折成股权2002年10月8日55文件、华融公司法人治理结构竞争力的第二个问题，是华融系统某省市公司某省市公司的不同之处的存在，具体有五个方面的差异点资金来源资金去向资金运作程序上市公司某省市公司战略导向的原则管理一体化原则股本融资，短期资金压力低信贷融资+债券融资+私募融资必须严格按配股说明书规划投向（75%）可以根据项目的进退灵活处理，变动资金投向董事会批准，而董事会是由华融控制的除了100%控股的金融街开发等公司外，其他合资形式的公司需要争得其他主要股东方的同意任何投资都必须以赢利为目的只能在既定战略下投资以奥运工程为导向以政府任务为导向在某些方面可以和集团方便地保持一致（如ERP系统的选型），但必须执行证监会的“三分开”原则每个某著名企业的管理可以一致，也可以不一致2002年10月8日56文件、要解决华融公司法人治理结构竞争力的第三个问题，就必须提升华融董事会的运营效率提升董事会运营效率的四个台阶有效管理董事会高效管理董事会成功管理董事会科学管理董事会第一阶段改造的四个目标：1、没有规范董事会的家族企业和股份制企业，首先是建立规范董事会；2、有了董事会但不发挥作用的，让它真正发挥作用；3、董事会和经营管理层职、责、利混淆不清的，真正把二者的作用、功能分开来；4、董事会决策体系没有或不明确或不规范的，把决策体系规范化。在这个阶段，最重要的核心是“选择正确的人”（即“Person”）2002年10月8日57文件、有效管理董事会高效管理董事会成功管理董事会科学管理董事会第二阶段改造的四个目标：1、理念趋同过程：董事会成员在企业发展战略等各方面有相同或相近的价值观，这是董事会决策快，没有根本性争吵和分歧的关键因素。2、信息对称过程：为了开好董事会，必须让董事会成员拥有决策需要的充分的各种信息，包括管理某省市场竞争信息、人才竞争信息和财务细分信息。3、非正式沟通过程：为了使正式决策过程更加高效，必须有与之相补充的非正式沟通，让董事会每个成员都能对决策事件的脉络大致了解。4、议决组合过程：有的议题“议而不决”，强调“议”；有的则“议而有决”，强调“决”。每季度一次董事会，就是各种议题议和决的不同组合。在这个阶段，最重要的核心是“拥有充分的信息”（即Information）要解决华融公司法人治理结构竞争力的第三个问题，就必须提升华融董事会的运营效率（续）提升董事会运营效率的四个台阶2002年10月8日58文件、有效管理董事会高效管理董事会成功管理董事会科学管理董事会第三阶段改造的四个目标：1、战略监控：对公司战略制定和实施的动态跟进检查，及时分析新情况，据此适当调整战略内容和实施方式。2、财务监控：对公司财务状况从收入结构、成本结构、资金运用结构等各方面进行详细分析。3、人才监控：对公司高层管理人员进行素质判断，在对其实施战略能力、改变公司经营状况能力产生怀疑时，要把这种素质判断扩大到公司中层。4、风险监控：对战略推进过程中可能出现的来自政府、资金提供者（股东或银行）、竞争对手、消费者、管理层、员工、战略合作方的各种风险充分估计，并及时反应。在这个阶段，最重要的核心是“坚持高标准”（即HighStandard）要解决华融公司法人治理结构竞争力的第三个问题，就必须提升华融董事会的运营效率（续）提升董事会运营效率的四个台阶2002年10月8日59文件、有效管理董事会高效管理董事会成功管理董事会科学管理董事会第四阶段改造的四个目标：1、战略管理改造：把董事会从操作性管理改造为战略性管理。2、资本经营改造：把董事会从关注产品经营改造成关注资本经营。3、制度创新改造：解决资本经营改造中出现的与原企业制度的冲突。4、文化再造改造：由于第三个制度创新改造而带来的企业文化再造。在这个阶段，最重要的核心是“努力到永远”（即Consistence）要解决华融公司法人治理结构竞争力的第三个问题，就必须提升华融董事会的运营效率（续）提升董事会运营效率的四个台阶2002年10月8日60文件、董事会管理的四个阶段，构成了一个完整的整体——“芯”CHIP选择正确的人Person拥有充分的信息Information坚持高标准HighStandard努力到永远ConsistenceCHIP2002年10月8日61文件、要解决华融公司法人治理结构竞争力的第四个问题，就要发挥目前董事会对公司最高管理层的考评、激励和约束作用制定人制定原则制定方法华融总部上市公司制定时间考核时间兑现情况其他二级公司三级公司区政府和国资委集团董事会集团董事会二级公司董事会根据公司运营特点根据公司特点和任职期限下一个任期前根据历史资料和未来的发展趋势预测，同管理层共同协商有挑战性、可完成、可实现、可兑现、有竞争力2002年10月8日62文件、最高管理层的考评指标体系应该是综合性指标体系财务指标市场指标管理指标二级指标三级指标创新指标一级指标公司战略目标综合计分卡开发总面积/资产负债率净资产收益率/速动比融资能力直接融资能力间接融资能力市场地位品牌价值全国布局认知度/溢价能力满意度/项目/储备土地法人治理结构/项目成功率资源整合能力项目总体控制能力集团资源整合能力社会资源整合能力工程质量/工期控制能力人力资源/企业文化系统化市场营销策划能力第二主业收入比例/人均利润率高级人才比率培训体系和费用2002年10月8日63文件、公司最高管理层的全部收入构成应是由五个部分组成的基本工资短期奖金计划正常福利高级人员的岗位津贴长期激励计划示意2002年10月8日64文件、根据某著名企业的研究，某省市公司最高管理层的长期激励计划有十大模式一、业绩股票二、股票增值三、股票期权四、复合模式五、虚拟股权六、MBO七、业绩单位八、经营者持股九、延期支付十、员工持股2002年10月8日65文件、某省市公司最高管理层的长期激励模式一:业绩股票业绩股票是公司用普通股作为长期激励性报酬支付给经营者,股权的转移由经营者是否达到了事先规定的业绩指标来决定。

佛山照明（000541）自2001年起，佛山照明建立了中高级管理人员股权激励制度。股权激励对象为高层、中层管理人员和技术骨干。基金确定标准以每年公司年度ROE的6％为是否授予股权激励基金的考核指标。凡低于6％（不含6％）的，不得提取股权激励基金；凡达到6％时，即可按税后利润总值5％的比例计提股权激励基金操作方式案例模式分析优点缺点奖励基金通过按某省市价某省市场上购买本公司股票的方式完成，从而绕开了目前《公司法》中有关股票期权的法律障碍有一定的长期激励约束效用只能适用于经营业绩良好、现金流量充足的企业。较高的激励成本决定了激励对象难以扩大2002年10月8日66文件、某省市公司最高管理层的长期激励模式二:股票增值股票增值权是指公司给予激励对象一种权利：经营者可以在规定时间内获得规定数的股票股价上升所带来的收益，但不拥有这些股票的所有权，自然也不拥有表决权、配股权中石化(600028)中石化2000年向境外发行H股时，预留股份作为股票来源，对高层管理人员采用股票增值权进行激励。某省市时股票价格与行使时股价的差额，将股价上升部分作为奖励分配给增值权持有人。股票增值权数量为2.517亿H股，占总股本的0.3%。授予对象为480名在关键部门工作的中高级管理人员操作方式案例模式分析优点缺点相对于股票期权，股票增值权比较简单，更作激励收益金额较低，管理人员创造的价值与他们的所得仍不成比例这样股票增值权应有的激励效率便会降低，影响员工的士气和公司的业绩2002年10月8日67文件、某省市公司最高管理层的长期激励模式三:股票期权持有这种权利的人员，即股票期权受权人，可以按约定的价格和数量在受权以后的约定时间内购买股票，并有权在一定时间后将所购的某省市上出售，但股票期权本身不可转让。长源电力（000966）主体思路是在公司业绩达到规定了指标后，公司的薪酬与考核委员会某省市购买规定数量股票，按规定价格售予公司的管理层。激励范围为公司董事、监事、高管人员及全资和控股电厂的主要负责人，考核指标为ROE于9％、总资产报酬率高于3.87％；股票期权数量为公众股的0.1%；期权的赠予时间为股东大会后；行权价为公司股票首次发行价6.1元110%—120%。操作方式案例模式分析优点缺点

有长期激励作用为跨国公司广泛采用国有股的出让受到诸多限制并必须经过严格的审批程序期权行使制度、相关的税法和会计法等目前政策空白某省市市场价格很难反反映公司的实际情况，管理层的努力程度与股票价格无明显相关性2002年10月8日68文件、某省市公司最高管理层的长期激励模式四:复合模式复合模式是指综合采用了多种股权激励模式表2000年7月通过了实施股票期权、期股和员工持股计划的议案。采用“期权＋期股”的组合激励约束机制，方案初次人员仅限于公司决策层、管理层、主要研发人员和关键岗位人员。期权、期股所需股票来源渠道为：期权所需股票来源某省市场流通股票或公司定向增发新股；期股所需股票来源为公司定向增发新股和国有股转让。公司每年利润增长率和净资产收益率都应达到一定水平，否则被授予人也不准行权，实施结果：国家持股比率由47.37％降低到30％操作方式案例模式分析优点缺点双重长期激励计划，激励约束相融。期权、期股的实行取决某省市场的股票价格，而我国目前的股票价格无法真实反映企业的业绩严格的限制，将使实施股票期权制度给高管人员带来的收益长期只停留在账面上而不能兑现，进而削弱了其激励作用的发挥。2002年10月8日69文件、某省市公司最高管理层的长期激励模式五:虚拟股权虚拟股票是指公司授予激励对象一种“虚拟”的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值收益，但没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。上海贝岭1999年7月开始在企业试行“虚拟股票赠予与持有”激励计划，现阶段计划的授予对象主要为公司的高级管理人员与技术骨干。主体思路是将每年员工奖励基金转换为公司的“虚拟股票”并由授予对象持有，持有人在规定的期限后按照公司的真某省市场价格以现金分期兑现；借鉴股票期权的操作及计算方式，将奖金延期支付，并非真正的股票期权；公司每年从税后利润中提取一定数额的奖励基金，然后从奖励基金中拿出一部分来实施这一计划。操作方式案例模式分析优点缺点虚拟股票的发放不会影响公司的总资本和所有权结构目前，广大公司所实施的期权期股计划奖励的范围太小，一般员工被排除在外，可能会由于激励不够而使计划失败2002年10月8日70文件、某省市公司最高管理层的长期激励模式六:MBO

又称“经理层融资收购”，指公司的管理层利用借贷资本购买本公司的股份，改变公司资产结构，进而达到重组本公司目的并获取预期收益的一种收购行为粤美的（000527）

2000年4月，由美的集团管理层和工会于共同出资组建收购主某著名企业，注册资本为1036.87万元，法定代表人为粤美的董事长何享健，经营范围包括对制造业、商业进行投资以及国内商业、物资供销业。美托投资的股份结构为何享健持股25％，为第一大股东；美的集团执行董事陈大江持股10.3％，为第二大股东。在美的，持有美托股份的管理层大约有２０多人，约占“美托”总股本的78％；剩下22％的股份为工会持有，主要用于将来符合条件的人员新持或增持。操作方式案例模式分析优点缺点目前有关的金融制度不健全、法律制度的不完某省市公司实现MBO造成的一定的困难。股份转让价格的确定涉及到国有资产在转让中是否流失的问题

克服了人控制的问题，并能有效地促进公司治理结构的完善，提高企业的经营效率，在西方一度流行2002年10月8日71文件、某省市公司最高管理层的长期激励模式七:业绩单位

业绩单位支付的是现金，而且是按考核某省市盈率计算的股价折算的现金东方创业2000年10月东方创业通过经营层及主要业务骨干激励方案。方案规定，实现经营目标（税后利润指标），提取税后利润的2％作为基本奖励金；超额完成指标，再按超额区间分段提取，作为超额奖励金。激励方案特别强调收益风险对等原则，在设置奖励金的同时规定，若实现税后利润低于指标的10％，按上年度经营者收入扣减30％。奖励基金中，30％采用现金形式，分发给有关个人，70％为风险基金，由公司统一托管操作方式案例模式分析优点缺点高层管理人员的收入是现金某省市值等于现金的股票，除了某省市盈率这一价格影响的痕迹外，不再受股价的任何其他影响衡量指标容公司长期发展利益2002年10月8日72文件、某省市公司最高管理层的长期激励模式八:经营者持股

中远发展（600641）

中远发展借公司增发新股之际，向三位主要的管理人员定向增发了一定数量的股票。股票的增发价格8.87元低于某省市场价格（10元左右）12%。可以说在公司管理人员持股计划当中，公司做了一定的补偿。管理层的持股数量较大。公司三位管理人员的总持股数量达到了75万股左右，虽不足总股本的千分之二，但绝对数值达到700万之巨。操作方式案例模式分析优点缺点某省市公司高层管理广泛采用较高的管理增值股比例反映出公司管理层对公司发展的信心。公司若无偿赠送经营者股票往往会被理解成国有资产的流失，遭受很大的阻力在股票持有计划模式中，公司要求管理层持有一定数量的本公司股票并进行一定期限的锁定。这些股票的来源有：公司无偿赠送给受益人；由公司补贴、受益人购买；公司强行要求受益人自行出资购买。受益人在拥有公司股票后，成为自身经营企业的股东。2002年10月8日73文件、某省市公司最高管理层的长期激励模式九:延期支付延期支付计划是指公司将管理层的部分薪酬，特别是年度奖金、股权激励收入等按当日公某省市场价格折算成股票数量，存入公司为管理层单独设立的延期支付帐户。在既定的期限后或在人员退休以后，再以公司的股票形式或根据期满时某省市场价格以现金方式支付给受益人操作方式案例模式分析优点缺点奖励与惩罚并存的延期支付方式可以激励公司管理层作出符合公司长远利益的决策，从而有效地避免即期支付引发的经营者行为短期化的倾向延期期限过长将减弱激励作用三木集团（000632）公司对完成考核指标的管理层进行“效益薪金”奖励，其中70%须用来购买本公司的股票，并进行一定时间的某著名企业及子公司的管理层。考核指标为利润指标及对公司长远发展努力程度。激励额度为净利润的5%提取效益薪金制度，其中70%用于购买本公司股票，并于锁定。延期时限为任职期限。2002年10月8日74文件、某省市公司最高管理层的长期激励模式十:员工持股

金地集团（600383）1994年，金地集团实施员工持股。设计了2530万股作为员工持股总额，每股面值为1元。员工持股总值不超过总股本的30％。实行员工持股后，公司总股本中约70％为国有股和法人股，约30％为职工股。员工持股资金来源主要由个人出资、公司划出专项资金借给员工、工会从历年积累的公益金中划转三部分组成。员工委托工会以社团法人参股，成为公司第二大股东。操作方式案例模式分析优点缺点工会社团法人持有公司较大比例的股份，员工有效参与公司决策避税功能：金融机构向职工持股占30％以上的公司贷款，其利息收入减半征收所得税反收购功能认股权制度需要健某省市，当股份不能反映公司业绩时，认股权的激励作用自然大打折扣员工持股计划：指由公司员工个人出资认购本公司部分股份，并委托公司工会持股会进行集中管理的产权组织形式，其本质是一种股票奖励计划，通常做法有两种：一种是通过信托基金组织，另一种方法是一次性购买原股东的股票，企业建立工人信托基金组织2002年10月8日75文件、要解决华融公司法人治理结构竞争力的第五个问题，就要解决目前华融总部对二级公司管理不顺的问题，华融目前的管理模式既有财务管理型，又有战略管理型，还有操作管理型。形成“强二级子公司，弱总部职能部门”的状况财务管理型战略管理型操作管理型现在华融集团的管理某著名企业对二级公司的管理最高级别的管理水平，对管理团队的要求高，子公司业务很成熟中间水准的管理水平，对子公司团队要求中等，子公司的业务正在成熟最低级别的管理水平，对子公司团队要求弱，子公司的业务可以不成熟对家电公司、玻璃公司、动感影院项目对敬远公司对金融街开发、金融街控股、德胜公司、嘉鸿公司等2002年10月8日76文件、目前华融这种对子公司的管理模式可以称之为“物理混合模式”，它存在五大问题对核心产业——房地产业的管理存在“重复、分散”的弊端，不能资源共享；对非核心产业，采用了财务管理模式，存在“管理精力分散、投资回报不值”的问题；总部最高管理层管理面广，精力、时间不集中，人很疲劳，而效果不彰；总部职能部门无法对二级子公司实行从上而下的职能领导和资源整合；二级子公司相互之间的文化差异大，整个公司形成不了统一的文化。2002年10月8日77文件、对于一个已经做大的公司，要避免“大而软散”的大企业毛病，首先要有一个强势的企业文化，才能形成“企业文化”和“企业管理”。要做成一个强大的公司，必须达到“六个统一”统一的财务管理体系统一的信息系统统一的人力资源管理统一的企业文化理念统一的投资决策统一的公司品牌形象2002年10月8日78文件、提高华融公司的治理结构竞争力小结以公司五年发展战略规划方案的出台为契机，通过实施公司五年发展战略，调整公司产业结构，优化股东结构，强化公司的治理结构核心竞争力改进公司董事会的管理，优化对集团内二级子公司的公司治理模式某著名企业的整体核心能力和二级子公司在各自定位上的核心能力2002年10月8日79文件、汇报议程一、报告摘要二、项目进展回顾三、华融公司战略和核心竞争力分析四、华融公司的发展战略总体构思五、提高华融公司的治理结构竞争力六、提高华融公司的管理竞争力七、提高华融某省市场竞争力八、下一步工作安排九、附录2002年10月8日80文件、按照某著名企业“中国公司的企业管理发展三步曲”的观点，华融目前是处于能人管理阶段创业阶段：熟人管理同事企业上下级企业家族企业同学企业成长阶段：能人管理融人：期股权融资：创业投资融技：核心新技术发展阶段：职业经理人管理上市融资辅导上市上市后改进2002年10月8日81文件、华融的管理竞争力方面共存在五个方面的问题需要解决建立战略规划的能力和程序；调整管理模式和组织结构；建立战略考核和激励制度；制定战略职能；完善管理制度和业务流程。2002年10月8日82文件、某著名企业认为，管理竞争力“重要性—迫切性”分析表明，建立战略规划能力和程序是最重要和最迫切的问题最迫切最不迫切最重要最不重要54321EDCBAP1P5P2P4P3P1：建立战略规划的能力和程序；P2：调整管理模式和组织结构；P3：建立战略考核和激励制度；P4：制定职能战略；P5：完善管理制度和业务流程。2002年10月8日83文件、在总部层面，华融应该建立起强有力的战略规划能力和相应的战略规划程序，以保证公司的经营方向美国通用电气公司战略制定和管理程序总公司决策层总公司业务规划部、财务计划部战略经营单位环境分析环境分析方向性指导起草战略评价战略分配资源具体化计划预算评价预算调整预算核定预算战略实施评价和控制举例2002年10月8日84文件、华融应调整管理模式和组织结构，以达到资源的优化配置和有效竞争目前华融总部定位于投资管理公司，总部具有管理的主要职能如：财务、人事、投资、研究等，但企业在实际运作中，下属的运营单位的领导都是企业的经营班子成员，运营管理主要依靠股东代表、“董事长位置前移”来管理，更类似于操作型管理模式。而职能部门的相对弱化不能很好地提供支持和服务，还造成了与下属公司的摩擦。目前下属公司有7个房地产公司，它们多是配置健全的项目公司，在产品上也没有显著不同的定位。这不但在公司造成资源配置的效率不高，而且可能在下属公司某省市场上的直接竞争。华融现状调整以支持公司新的发展战略、提高资源配置效率为目标。调整必须考虑到现阶段华融的实际情况逐步推进，不能急于求成，打乱华融的正常工作开展。针对不同性质的业务可以考虑采用不同的管理模式，以达到有效管理。组织结构调整思路2002年10月8日85文件、华融组织结构调整思路2002年10月8日86文件、建立和完善战略考核体系和激励约束制度目前华融的考核体系，过于简单化，难以全面评价和发掘员工的潜力。目前华融系统内某些企业如金融街控股推行了激励基金机制，一定程度上调动了下属公司高层的积极性，但整个华融系统内的激某省市场化、专业化程度较低，激励手段单一，强度小，效果不尽人意。华融现状分解战略指标公司战略目标财务客户运营监控评估执行计划时间表报告制度授权范围控制指导和激励反馈员工评估激励制度企业文化绩效障碍人才技术流程文化绩效目标短期目标长期目标排除障碍人才技术流程文化确定经营方向确定执行障碍根据战略调整奖励政策，将执行表现作为重要考核指标。确保战略执行所需的资源，尤其是预算建立战略支持体系，引导企业建立新的文化，给予充分授权建立报告和反馈制度，保证信息沟通激励约束制度考核体系示意2002年10月8日87文件、明确职能部门功能，并建立相应的关键职能战略

投资战略：该战略涉及到企业的资金在各部门、产品、项目间分配的问题。融资战略：即决定什么是企业的最佳筹资组合或资本结构。投资收益分配战略：这一战略会影响到投资者和股东对企业的看法和股票某省市场上的表现。没有清晰的资本结构和投资规划，资金筹措和使用缺乏统筹规划，随意性较大，财务资源使用效率有待进一步提高。市场战略某省市场定位到品牌管理等方面的内容。华融在房地产业务上没有一个某省市场定位，很多项目带有浓厚的政府任务指令色彩。

市场推广处于无序状态，各自为政，缺乏统一的规划和管理。金融街的区位优势有待转化为华融的品牌优势。

涉及人才规划、招聘录用、培训、职业生涯规划等方面。公司没有成体系的人才规划、培训和使用计划。公司目前的人才结构与不能很好地支持公司未来的发展。公司某省市场化程度较低，无法吸引急需的专业人才。人才激励机制不完善，没有完全到位。

财务战略人力资源战略市场战略华融现状华融现状华融现状2002年10月8日88文件、并完善关键管理制度和业务流程。制度和流程是企业管理体系运行的基础，是保证战略实施到位的保障

名称战略管理制度/流程战略管理职能管理运营管理人力资源制度/流程财务管理制度/流程投资管理制度/流程运营监控管理制度/流程实施流程行政管理制度/流程类别举例2002年10月8日89文件、汇报议程一、报告摘要二、项目进展回顾三、华融公司战略和核心竞争力分析四、华融公司的发展战略总体构思五、提高华融公司的治理结构竞争力六、提高华融公司的管理竞争力七、提高华融某省市场竞争力八、下一步工作安排九、附录2002年10月8日90文件、某省市场竞争力方面共存在五个方面的问题品牌统一问题从价值链环节看，问题主要存在于投资某省市场营销能力从产品角度看，是进入其某省市场如住某省市场的问题；从服务某省市场角色看，是从单纯的开发商到集开发和物业经营服务于一体的综合房地产公司的问题从项目实施（土地某省市场地域看，是走出西城区某省市，成为全国性公司的问题从资源构成看，是进行国际化的问题2002年10月8日91文件、某省市场竞争力“重要性—迫切性”分析表明，投资某省市场营销能力是最重要和最迫切的问题最紧要最不紧要最重要最不重要54321EDCBAP4P1P2P3P5P1：品牌统一问题；P2：从价值链环节看，问题存在于项目某省市场营销能力；P3：从产品角度看，是是否进入住某省市场的问题；从服务某省市场角色看，是从单一开发商城为集开发和物业经营服务于一体的综合房地产公司；P4：从项目实施（土地某省市场地域看，是是否走出西城区某省市，成为全国性公司的问题；P5：从资源构成看，是是否进行国际化的问题2002年10月8日92文件、某省市场竞争力的第一个问题，是品牌的问题。品牌是公司的一项重要的战略资产，是建立竞争优势和未来收益的基础，忽视品牌管理必将让公司付出沉痛的代价第一选择第二选择第三选择优先次序方案第四选择优点缺点沿用华融品牌沿用金融街品牌沿用现在某一下属子公司的品牌新创一个品牌顺理成章以后如进入金融行业有好处，有一定知名度某省市公司支撑，有呼应可以借用过去的资源已经有历史重新开始，较一个理想的字号可能不能注册定位会被局限在写字楼和商业区可某省市场号召力过去的积累用不上2002年10月8日93文件、某省市场竞争力的第二个问题，是投资某省市场营销能力的问题土地储备品牌价值拿地块的能力拿客户的能力房地产项目成功的关键：地段！地段！还是地段！房地产公司成功的关键：客户！客户！还是客户！土地资源市场营销可获得性；有目的的去拿某些特定的地段；竞拍土地地块的资金实力。整个客户群的分析把握能力；对连续性项目的策划能力；对合作伙伴的筛选和长期战略伙伴的选择。投资策划2002年10月8日94文件、投资策划能力（STP模型）比较分析表明，华融的投资策划能力不强，有待提高某著名企业某著名企业华融项目发展计划预可行性分析市场需求分析（SEGMENTATION)目标客户群分析(TARGETING)客户定位分析(POSITIONING)产品设计概案设计公司选择有明确的经营理念和公司发展战略为指导有专业的高素质队伍和长期成功运作经验，项目成功率较高专业人员进行经济和行业分析，曾成功预测国某省市场将长久保持上升趋势准确分析出中高档住宅是是某省市场需求把中高等收入且具有一定文化素质人群作为最终服务对象利用品牌，统一形象，创造内涵。“建筑无限生活”认为建筑设计的差异性不重要，很少高成本聘请国外设计公司公司有统一战略规划，倡导规模经济，大手笔运作高成本聘请国外专业机构进行调研分析，与公司内研发分析对比，大型项目成功率较高市场需求分析准确，动态把握能力强，成功抢占商业房地产领域，购物广场开发在全国呈规模扩张住宅地产以中高档住宅和大面积小区建设为主，商业地产只建设未来需求较大的大型购物广场住宅地产把中高等收入和动迁户作为服务对象，商业地产把急于在中国拓展业务的国际零售商作为服务对象力求特色，创造精品，追求完美。注重设计品质，通常选择知名的设计公司政府任务导向型，圆满、经济、保质、按期是首要选择。多体现社会效益由政府有关部门代行个别项目有所体现，但总体能力不强个别项目有所体现，但总体能力不强个别项目有所体现，但总体能力不强特性鲜明，富有创意，又成功案例聘请国际著名设计公司2002年10月8日95文件、某省市场竞争力的第三个问题是产品和服务系列问题在产品系列上，华融要明确的一个产品策略是：把住宅作为整区域开发中的一部分，还是作为独立的产品来发展优点不足适用情况住宅作为整区域开发的一部分住宅作为独立产品来开发清晰的定位独立运作，难度大没有综合优势在西城区和合作伙伴一起做地理位置，地段面积要有标准配套优势没有单独运作能力外埠战略选择战略行动为辅为主以某一公司为依托，主攻开某省市场住宅作为整区域开发的一部分住宅作为独立产品来开发2002年10月8日96文件、在产品系列的选择上，必须有一个强烈的清晰的理念：

1、在西城区内，属政府股东指令性而不得已为之的，可以不分产品，都做；

2、除此之外，只选择符合战略定位的土地资源进行储备和开发，以便积极主动通过项目集中管理、集中精力、积累经验，从而形成核心竞争力，一定要避免非战略性、对形成核心竞争力没有帮助的项目。100%2007200620052004200320082010200920122013政府指令性开盘面积比例按照明确的核心竞争力战略去寻找、储备和开发的土地面积示意2002年10月8日97文件、在服务系列上，华融的物业管理服务要走专业化的道路方案一方案二方案三方案四方式好处坏处不进入合资独立做，按楼盘分别成立物业公司按功能独立做：-电梯分公司-水暖电工分公司-保安分公司-清洁分公司不分心-如何使收入更稳定-如何使楼盘升值-未来的长期收入来源学习先进经验，获得增值的品牌便于积累经验，可以小规模开始-利益流失某省市场未必能换来技术和管理-专业化服务-水准更高-专业化程度低必须达到一定的规模才能形成专业化2002年10月8日98文件、物业经营和物业管理服务的收入随着房地产主业的发展，应该形成以下趋势2007200620052004200320082010200920122013房地产当年开盘销售收入比例物业收入比例示意2002年10月8日99文件、在香港，房地产行业属于成熟行业，地产公司为了维持企业业绩的持续性，一般在地产业务上兼顾物业开发（如住宅）和物业投资（