华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书－某著名企业0716

华仪电器集团

全面管理体系提升咨询项目建议书2004年7月和声明本项目建议书为某著名企业与华仪电器集团（以下简称“华仪集团”）的文件，对方书面同意，任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所包含的一切信息；某著名企业拥有该项目建议书的全部和，受。某著名企业书面授权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用、复制、修改、抄录、传播或与其它产品捆绑使用销售；对任何侵犯和泄密的行为，以及由此对某著名企业造成的经济损失，某著名企业公司保留追究其法律责任的权力。客户阅读该项目建议书即表明遵守该和约定；对本项目建设书如有任何疑问，请与某著名企业联系，联系人： 高晓春-130，， 李伟-267，，重要说明该项目建议书基于我们对华仪集团需求提出的初步设想。这些初步设想是在对华仪集团极其有限的了解基础上提出的，远不是某著名企业的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合华仪集团实际的管理咨询方案，需要： （1）深入广泛的访谈； （2）具体情况的详细分析； （3）客户、顾问间的充分沟通； （4）基于事实的数据分析； （5）过去经验的充分参照； （6）管理工具的创造性运用； （7）切实可行的评价建议。但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合华仪集团的咨询方案。项目背景及目标项目的内容和思路项目工作步骤和成果项目运作方式某著名企业相关咨询案例举例某著名企业管理咨询简介目录项目背景及目标项目的内容和思路项目工作步骤和成果项目运作方式某著名企业相关咨询案例举例某著名企业管理咨询简介目录中国民营企业的崛起和发展已经成为中国经济发展不可或缺的重要支柱，政策的放开为民营企业的发展提供了难得的机遇1996年2002年221万2002年民营企业数量比1996年增长了170%1996年2002年2002年民营从业人员比1996年增长了150%2936万1996年2002年2002年民营企业注册资金比1996年增长了461%21000亿1996年2002年2002年民营企业产值比1996年增长了128%7300亿资料来源：中国国家统计局但随着企业的发展壮大，民营企业在走向规模化和产业化发展的进途中，普遍地某省市场、管理、技术和资金等问题，其中管理问题尤为突出民营企业管理中的普遍问题主要问题管理体制寻求突破战略能力成为缺憾核心能力难以维续人才建设目光短视问题描述爆发时期解决方案家族、亲情关系危机的爆发，对外来人员的轻视，裙带关系、重情多于重贤。缺乏规范的管理体系、从人治到法治的过度对战略理解的不充分，没有系统地制定企业未来的方向、规划、实施、组织、能力、文化、制度等优势能力被用之殆尽，弱势能力没有得到很好地改善，核心能力变成单一能力缺乏有效的人才培养机制，“近亲繁殖”造成人才素质下降，“爱才疑才”难以形成职业化的氛围起步阶段后期，发展阶段前期发展阶段前期转型阶段前期发展阶段中期家族、亲情关系的淡出，股权关系的明确，产权与管理权逐步剥离。完善管理体系确立系统的战略目标和规划，并制定完善的实施方案全面剖析自身能力，取长补短，不断循环引进现代企业人力资源管理体系，完善人才培养机制某著名企业认为：民营企业打破坚冰，实现跨台阶发展的根本动力在于转变意识、破除陋习、吸收和借鉴先进管理经验，全面提升企业整体管理水平家族的团结，个人才智和努力管理体制寻求突破，业务发展从传统优势型向管理优势型转变，企业有维系长远发展的要求，开始研究和制定企业发展战略，人才问题日益突出企业核心竞争能力成为发展的关键，成功的民营企业已逐步向现代管理模式转变成功的民营企业已经从传统的管理模式转变成具有现代管理模式的现代化企业起步阶段发展阶段转型阶段成熟阶段管理提升的关键阶段经过18年的摸索，作为民营企业的华仪集团获得了长足的进展，并跻身中国输配电行业的前十强工业总产值：企业2003年实现工业总产值10.2亿元，综合实力跻身行业前十位产业格局：华仪集团目前下辖控股子公司11家、合资企业6家、各类协作企业近百家，形成集产、供、销为一体，以高压输配电设备为主，风能、低压、灯具、房地产多元化经营的“一业为主、多元发展”的产业格局产品门类：主要生产35KV及以下成套开关设备、配电自动化开关及终端装置、风力发电、高压元件、仪器仪表、低压电器等9大类48个系列、100多个品种、500多种规格的产品，是国内高压电器领域品种最多、跨度最大的制造企业之一区域贸：华仪与世界30多个国家和地区开展经贸往来，在全国各地设有300多家销售分公司和特约经销处，在香港、加纳设立办事处随着企业规模的不断扩大，如同其他民营企业一样，华仪集团要实现跨越式的发展，全面管理体系提升是关键全面管理体系由企业运营流程、组织结构和管理制度体系组成。战略监控体系是在企业运营过程中监控各部门、各岗位目标实现情况的体系，主要通过绩效考核以及薪酬体系（属于人力资源管理范畴）实现。人力资源管理平台包括符合企业发展阶段的人力资源规划、绩效考核与薪酬体系、员工职业发展及培训体系等。战略目标运营流程组织结构人力资源管理平台岗位分析、评估战略监控体系管理制度体系全面管理体系问题1：面某省市场形势，在理解集团战略的基础上如何设计一套合适的母子公司管理模式？华仪集团某著名企业某著名企业某著名企业某著名企业某著名企业浙某著名企业某著名企业某著名企业某著名企业其他所属公司如何管理？问题2：如何优化集团的关键管理流程，完善集团组织架构，明确部门职责？集团总部人力资源部企管部办公室财务部审计部发展战略部采购部销售部示意1、关键管理流程上存在哪些问题？哪些管理节点需要完善？2、集团总部应该设置哪些部门才比较合理？3、这些部门应该肩负哪些职责？问题3：如何优化集团总部各部门和子公司的业绩评价方案，并对集团总部员工和下属公司主管进行公平有效的考核激励？华仪集团总部高管华仪集团总部总部各部门员工总部各部门下属公司主管下属公司1、如何对总部各部门和下属公司进行业绩评价？2、对集团总部员工和下属公司的主管如何进行考核激励，才能做到外部公平、公平和自我公平，提高他们的工作积极性，实现集团的战略目标？问题4：如何优化集团科学高效的营销管理体系，建立先进合理的营销模式，加强营销人员的考核激励？明晰销售模式理顺销售流程优化销售组织结构明确岗位职责设计考核方案制定激励方案1、销售模式是否合理？2、销售流程是否顺畅？3、组织结构是否合理？4、岗位职责是否明确？5、如何进行业绩考核？6、如何设计激励方案？问题5：如何通过奖惩制度和行为规范的制定提高员工的工作积极性，体现某省市场价值观？如何通过培训改变员工的当前的精神风貌？如何通过行为规范和奖惩制度的实施提高员工的工作积极性？如何通过企业文化传播营造某省市场价值导向”的企业价值观？如何通过企业管理模式的设计体现企业文化？如何通过企业管理制度的制定体现企业文化？如何通过企业行为规范管理体某省市场化价值观？企业理念：先做人、后做事，致力于民族工业的振兴企业精神：团结敬业，力求超越社会责任：造就员工，造福社会，产业报国企业目标：成为国际知名企业集团核心层面执行层面制度层面某著名企业将协助客户，通过本次管理咨询，达到以下目标：短期目标在理解集团战略的基础上优化母子公司管理模式理顺关键流程，优化总部组织架构，优化总部及下属公司主管薪酬考核体系优化目前的营销模式和组织结构，建立销售人员管理体系梳理集团的核心理念，通过管理制度设计体现集团文化，并对集团文化建设提出参考意见长期目标强化集团管理体系，提升集团的核心竞争力，实现集团的可持续发展以管理促发展，通过管理降低成本，提升经营业绩，使集团在某省市场竞争中获取竞争优势通过项目参与培养管理人才，实施人才战略，建立华仪集团的高级人才梯队项目背景及目标项目的内容和思路项目工作步骤和成果项目运作方式某著名企业相关咨询案例举例某著名企业管理咨询简介目录为了达到上述目标，某著名企业将从以下五个阶段展开管理咨询：全面管理诊断与战略明晰收集内外资料行业专家访谈供应商访谈客户访谈企业访谈管理问卷调查管理诊断分析结论战略明晰管理模式与组织结构优化管理模式设计管理流程优化组织结构设计部门职责明晰中高层培训人力资源管理提升部门业绩评价方案设计总部及子公司主管岗位职责说明书考核体系设计薪酬方案设计相关人员培训营销管理体系优化对标研究优化营销模式理顺营销管理流程优化营销组织结构编制营销人员岗位说明书营销人员薪酬考核优化方案方案培训企业文化建设建议明确集团核心理念收集集团与文化相关的奖惩制度和行为规范对集团文化建设提出参考意见企业文化理念培训第一阶段，某著名企业将集团进行全面管理诊断并明确集团的发展战略全面管理诊断与战略明晰收集内外资料行业专家访谈供应商访谈客户访谈企业访谈管理问卷调查管理诊断分析结论战略明晰管理模式与组织结构优化人力资源管理提升营销管理体系优化企业文化建设建议通过多年积累，某著名企业已经形成了一整套成熟的管理诊断工具，有助于找到影响集团未来发展的关键问题问题优先排序法PQM模型最紧要最不紧要最重要最不重要4321EDCBAP1P4P5P6P75P3P2全面管理诊断外围访谈问卷调查树形分析法访谈找出关键问题明晰集团战略是建立集团管理运营体系和人力资源管理平台的前提和基础愿景使命战略目标体系实施方案和各业务单元发展策略企业文化和价值观企业发展战略体系构成战略规划内容战略目标体系公司年度各项指标构成，包括各项财务某省市场占有率等公司各业务单元组合战略和年度指标……战略实施方案实现战略目标的具体计划和措施，包括投资、技术改造、成本控制、管理提升等……各业务发展策略各业务单元的发展策略及实施方案等……示意第二阶段，在明确集团战略之后，某著名企业将协助集团设计科学合理的管理模式和组织结构全面管理诊断与战略明晰管理模式与组织结构优化管理模式设计管理流程优化组织结构设计部门职责明晰中高层培训人力资源管理提升营销管理体系优化企业文化建设建议根据集分权程度的不同，管理模式可以分为财务、战略和操作三种基本模式，以及由此衍生出来的财务战略型、战略操作型两种混合模式管理类型财务管理型财务战略型战略管理型战略操作型操作管理型分权集权根据集团的发展目标、管理风格以及产业投资特点选择不同的管理模式财务管理型战略管理型操作管理型分权集权以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资运作以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源相关型或单一产业领域内的发展通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域局限性公司与下属分公司的关系发展目标管理手段应用方式示意在对原有管理模式充分调研的基础上，某著名企业将根据集团投资特点对当前的集团管理模式进行优化某著名企业某著名企业某著名企业某著名企业某著名企业浙某著名企业某著名企业某著名企业某著名企业其他所属公司华仪集团我们在设计华仪集团对下属公司管理模式时，主要考虑以下因素：出资形式：华仪集团下属子公司有控股型、参股型、全资型、合资型地域分布：子公司地域分布状况对管理模式的影响管理风格：集团领导的管理风格以及下属子公司的独立运作能力业务协同性：华仪集团各个子公司有的相互独立，有的存在业务上下游之间的关系确定公司的管理模式后，将具体进行公司管理权利的划分，从而明确公司总部的监控权，使监控权具体化管理模式——集分权的划分品牌、文化管理权战略规划权投资决策权物资采购权制度优化权财务控制权人事权业务控制权经营计划和费用预算权公司管理的9大权利划分华仪集团对下属公司管理权利划分示意图公司总部业务单元战略规划权投资决策权物资采购权经营计划和费用预算权业务控制权人事权财务控制权制度优化权品牌、文化管理权示意较为集权的管理模式示意根据集团的管理模式和管理权利的划分，设计集团的关键管理流程1、根据公司总部的职能，确定管理流程清单2、绘制管理流程3、与公司有关人员进行沟通，根据反馈意见进行修改，并定稿1.1根据集分权划分，总结公司总部的核心管理职能1.2根据核心管理职能，确定流程清单某著名企业通过多年的管理经验研究发现：管理流程的设计必须符合以下六大原则匹配性（与战略是否匹配）竞争性（在成本、速度、质量灵活性和服务等方面的竞争性）一致性（流程实施效果与管理目标是否一致）依赖性（流程所依赖的关系）控制性（控制是定量还是定性）振荡性（流程始终点之间的振荡情况）流程流程与战略的匹配性：流程的设计是否与公司的发展战略相匹配。关系依赖性：一个流程结果的实现要依靠多少任务的完成？（是否经济？）流程的振荡性：流程中每一个环节或子流程的重复都可以视为一次振荡。振荡次数越多，流程就越复杂，效率也就越低。流程的控制性：(推动力量）谁最终对整个流程进行负责和控制？控制什么？效果与目标的一致性：流程的实施效果与管理目标是否一致？竞争性：流程的实施成本（增值成本和非增值成本）、速度（时间的延滞性）、质量（流程节点是否落实？信息处理是否准确快速？产出是否符合要求等）是否具有竞争力？要素释义流程设计符合六大要素某著名企业管理流程举例适用范围：本流程适用于公司投资决策委员会议事过程中所涉及的各项工作控制目的：本流程旨在规范公司投资决策委员会议事过程，特别是明确各部门在该过程中的职责执行部门：项目申请单位、公司计划资金部、各业务主管部门、投资决策委员会、审计部门关键控制点：4.1客观性：对投资项目的可行性研究和经济评价工作要本着客观、科学的原则来进行，力求客观公正4.2及时性：对投资项目的可行性研究的审议要迅速、高效，某省市场机遇，获取较高的投资回报率4.3谨慎性：对投资项目的审议要本着谨慎的原则，力求降低风险，获取较高的投资回报率本流程的管理者为公司计划资金部

投资决策委员会议事流程（计划资金管理流程）流程编号

版本号

项目生效日期修改版本编制人：

计划资金管理流程——投资决策委员会议事流程

失效序号序号日期举例主要步骤责任者具体操作1项目申请单位：主管副总经理由项目申请单位提出投资项目可行性研究报告和经济评价报告，以及其他投资项目文件和资料，报计划资金部审核2计划资金部：投资管理规划岗位计划资金部审核项目申请单位提出的投资项目可行性研究报告和经济评价报告，报投资决策委员会3投资决策委员会投资决策委员会召开审查会议4计划资金部：投资管理规划岗位计划资金部负责整理会议纪要，报投资决策委员会主任审核、签发5项目申请单位：主管副总经理由项目申请单位根据会议决定，落实会议决定要求事项，修改完善报审文件和资料，报计划资金部和投资决策委员会6计划资金部：投资管理规划岗位需上报国家主管部门批准的项目，投资决策委员会同意后，由计划资金部负责上报，并跟踪催办，对进展情况和结果及时向主管领导汇报7计划资金部：投资管理规划岗位投资项目被批准后，由计划资金部负责拟文批复8项目申请单位：主管副总经理对批准实施的项目，由项目申请单位负责执行，并严格做好项目进度、质量和费用的三大控制。在项目竣工后3个月内，项目执行单位负责编制项目决算及总结，上报业务主管部门和计划资金部9行政管理部：纪检监察岗位审计部门进行项目竣工审计，并将所有文件存档投资决策委员会议事流程（计划资金管理流程）流程编号

版本号

举例项目申请单位计划资金部业务主管部门审核投资决策委员会召开审查会议会议记要审核签发根据会议决定，修改完善报审文件和资料，落实会议决定要求事项督促检查督促检查国家主管部门/总公司审核审核是否需上级批准审核批准拟文批复是否执行项目竣工决算及项目总结审核审核行政管理部项目竣工审计存档存档可行性研究报告投资项目经济评价投资决策委员会议事流程（计划资金管理流程）流程编号

版本号

举例在优化管理流程的基础上，某著名企业将协助集团进行总部组织结构的调整组织结构调整的工作步骤组织结构的调整主要遵循以战略导向为核心的一系列原则精于高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高权责利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应客户导向原则组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用管理明确原则即避免多都指挥和无人负责现象以战略为核心的组织管理实施以公司战略取向决定组织管理体系和功能的设置，而组织管理实施应保证战略的有效实施同时需要考虑公司总部的定位和对于子公司的管理模式对于公司总部组织体系提出的职能要求新业务开发、决策权利对于子公司负责人的考核激励权利公司战略管理权对于经营核心业务子公司的深度管理权公司总部定位/公司管理模式……公司制度优化权行业特点及集团区域布局以这些职能要求为基础，提出公司的职能部门设置方案互动型各职能单位之间的合作依赖形式所要求的组织协调方式决策链标准化流程规章制度计划和时间表事先安排会议计划部门间负责联络的角色 非计划性的会议工作小组任务负责组项目经理客户流水线型客户合伙型客户具体到职能部门的设置，某著名企业将根据申华控股的战略要求和业务特点，按照各职能单位之间的依赖程度来设计组织结构调整后，某著名企业将对公司总部各部门的部门职责作出清晰的说明和界定部门职责示意主要职能：1. 为保证公司各项经营活动的正常进行，制定各项财务管理制度并负责实施。2. 财务预算与核算管理2.1 负责编制财务预算并监督财务预算的执行，及时向各部门提供预算执行情况等相关财务信息；2.2 负责会计核算工作；2.3 负责成本计划、核算、分析和考核，进行决算分析，提交决算报告；2.4 参与制定公司财务考核指标。3. 资金计划管理和资金支出管理3.1 公司资金的调度，合理安排资金的使用；3.2 负责全公司现金流量的计划、预测，合理安排现金流，编制资金使用计划；3.3 对资金计划的执行情况进行监督和控制。4. 实施日常的出纳和会计工作，并进行财务报表的编制和统计4.1 财务报表及会计科目明细表的编制；4.2 有关收入的单据审核及账务处理；4.3 各项费用支付审核及账务处理；4.4 应收账款账务处理；4.5 负责审核会计凭证，编制公司对外会计报表和管理报表，并向有关部门上报统计资料；4.6 进行财务结构以及财务状况分析，为公司管理层提供决策依据。5. 税收和保险工作5.1 协调与税务、银行等部门关系；5.2 办理公司保险业务。6. 固定资产和物资的管理工作及账务处理6.1 负责固定资产的清查盘存工作；6.2 负责库存核算情况的汇总分析。7. 负责提出公司财务的各类岗位专业培训、技能培训计划，并按照有关部门的要求组织实施。8. 承办公司领导交办的其他工作。部门名称财务部部门负责人财务部部长直接上级 总经理编写日期 编写部门以避免出现职责交叉、缺失、重叠、错位的现象甲乙两个属同层次部门的职责有交叉部分甲乙两个属不同层次部门的职责有交叉部分应该由甲部门负责的职责现在由乙部门负责职责交叉甲乙甲乙甲乙甲乙乙甲职责重叠职责错位甲乙两个属同层次部门的职责中有缺失部分职责缺失另外，某著某著名企业的管理模式进行分析研究，为华仪集团的管理模式提供借鉴－－西门子集团总部对下属子公司采用操作管理模式进行管控。监事会，由21人组成。执委会电机KWU）自动化（AUT）交通系统（VT）无源件及电子管（PR）SIEMENSNIXDORFAG(SNI)地区性组织：地区分部，地区代表处，子公司，销售公司，销售代理。OSRAM有限责任公司产品部能源传输（EV）公共通信网络（ON）汽车（AT）电动机械元件（EC）独立法人实体工业及大楼系统（ANL）私人通信系统（PN）医疗工程事业部视听系统（AV）网络系统（VS）动力及标准件（ASI）电子防御SI）半导体（HL）总部财务（ZF）科研发展中心（ZFE）人力资源开发（ZP）生产及物流（ZPL）计划发展中心（ZU）经济研究及公关（UK）总部沟通（WPA）公用设施服务（ID）人事服务（PD）计算机网络（RK）总部横向协调职能部门总部办公室举例而ABB集团将下属控股公司做为利润中心对待，采用财务管理模式管控，由集团总部提供产品设计、研发和品牌的统一支持下属控股公司的职责范围通过独立采购，控制制造成本；独立为区域客户提供服务；集团与控股子公司关系集团总部对下属控股子公司的利润指标进行控制；对各控股公司的主要负责人进行考核；集团对控股子公司的管理目标各控股公司专业化发展，专门生产它最擅长的产品，并放弃不能盈利的业务；各控股公司做为利润中心对待；集团总部的职责提供全球性的产品设计和研究开发支持；提供全球性的品牌支持；举例第三阶段，某著名企业将协助集文化建设立总部各部门和子公司的业绩评价体系，设计集团总部及子公司主管的薪酬考核方案全面管理诊断与战略明晰管理模式与组织结构优化人力资源管理提升部门业绩评价方案设计总部及子公司主管岗位职责说明书考核体系设计薪酬方案设计相关人员培训营销管理体系优化企业文化建设建议第一步，某著名企业将采用平衡计分卡设计总部各部门和子公司的业绩评价体系

财务的角度我们给股东带来何种回报？客户的角度我们以何种形象展现给客户？

管理的角度

我们的经营效率如何？学习与成长的角度我们的员工感觉如何？《商业》1000强中55％企业在进行经营管理目标考核时使用了平衡计分卡第二步，某著名企业将协助集团编制总部员工及子公司主管岗位职责说明书，作为薪酬考核的基础一、基本情况职位名称：经理职位编号：所属部门：人力资源部直接上级：分管副总裁直接下属职位名称：副经理、招聘培训、考核管理部门职能：某著名企业限制和未来发展的需要二、工作职责某著名企业人力资源管理体系某著名企业用人需求（3）……

三、工作内容（1）组织某著名企业各项人力资源管理制度和方案（2某著名企业人力资源规划某著名企业改革、改制方案（4某著名企业招聘、培训计划（5某著名企业薪酬、福利预算（6）……

四、工作职权（1）公司人力资源相关管理制度的审核权和执行权（2）公司改革、改制方案的提案权，组织机构设置的提案权（3）……

五、工作关系汇报关系：定期或不定期向上级汇报……

督导关系：督导副经理完成有关工作……

协调关系：就考核等人力资源工作与相关部门协调

六、任职资格个人背景：本科及以上，管理类专业，35－55岁，性别不限工作经验：有5年以上企业人力资源管理负责人的工作经验工作技能：良好的领导、组织、协调沟通能力和专业技能某著名企业相关规章制度其他要求：精通国家和本地劳动政策法规示意人力资源部经理职位说明书第三步，在确定岗位职责的基础上，某著名企业将运用目标管理和KPI（关键绩效指标）考核方法，建立中高层绩效考核体系企业愿景和使命企业战略规划成功关键因素（CSF）战略性财务KPI和非财务KPIKPI指标与行为模块的对接KPI指标体系结构KPI指标库KPI指标体系落实对接经营检讨机制关键绩效指标是公司战略目标分解和落实的表现关键绩效指标是……1、对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而不断修正2、是能有效反应关键业绩驱动因素的衡量参数3、分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与岗位职责及业务发展战略相一致的软性参数等。4、是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映5、由高层领导确定并被考核者认同的关键绩效指标能……1、使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况2、使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动3、有力推动公司战略的执行4、为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础5、使经营管理者集中精力于对业绩有最大贡献的经营活动中某著名企业将制定详细的考核量化标准，以保证考核系统的可操作性注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，参考示意考核指标量化得分（X）标准90≤X≤10080≤X<9070≤X<8050≤X<700≤X<50招聘工作在规定的时间之前完成招聘，入职员工的数量和质量完全满足公司需求在规定的时间内完成招聘，入职员工的质量完全满足公司需求，完成绝大多数的招聘数量基本上达到规定的时间、入职员工数量和质量等工作标准偶有小的疏漏，有时在时间、入职员工数量和质量上不能满足用人要求工作中出现较大的失误，或在时间、入职员工数量和质量上与用人要求相距甚远培训质量培训具有革新性价值，经培训过的员工相关工作绩效有突破性提高培训具有重大价值，经培训过的员工相关工作绩效有显著提高培训具有较高价值，经培训过的员工相关工作绩效有一定提高培训价值一般，经培训过的员工相关工作绩效在考核期内提高不明显培训价值较低，经培训过的员工相关工作绩效在考核期内基本上无提高培训计划完成率90≤P≤100（其中P＝实际培训人时/计划培训人时）80≤P<90（其中P＝实际培训人时/计划培训人时）70≤P<80（其中P＝实际培训人时/计划培训人时）50≤P<70（其中P＝实际培训人时/计划培训人时）0≤P<50（其中P＝实际培训人时/计划培训人时）部门管理目标考核结果量化办法同部门经理（主任），在上期考核结果出来之前，该项指标得分为“75”与此同时，某著名企业将设计绩效考核结果运用办法，将绩效考核和培训、薪酬调整、人员晋升结合起来人力资源部考核者分管副总被考核者考核结果沟通接受考核申诉调查核实考核申诉内容考核结果分析考核结果分析工作改进建议工作改进完善考核表薪酬晋升决策培训需求分析考核表薪酬晋升方案员工培训计划审核执行新的考核表执行薪酬晋升方案执行员工培训计划申诉处理结果不接受，提出申诉接受考核申诉处理总经理审批通过未通过未通过通过并通过培训，让中高层了解考核管理流程，以保证方案的切实可行人力资源部考核者相关考核者被考核者被考核者绩效考核标准绩效考核结果存档履行工作职责执行工作计划确认被考核者工作考核信息确认被考核者工作考核信息考核中沟通执行考核考核结果审核组织考核后沟通通过未通过分管副总审核通过未通过审批未通过评价委员会第四步，结合总部及子公司主管岗位职责说明书和工作分析，运用某著名企业岗位价值评估法，确定岗位价值基本背景工作要求工作条件责任因素胜任该职位所必须具备的基本要求，包括：一、行业经验二、最低学历要求胜任该职位所必须的综合能力：一、工作合作性二、工作专业化胜任该职位所必须的体力、脑力要求：一、创新程度二、工作紧三、工作压力该职位在组织中所承担的责任大小、重要程度：一、职务责任二、决策层次评价指标某著名企业工作评价软件主要从基本背景、工作要求、工作条件和责任因素这四个评价指标在不同工作岗位中的相对重要性来判断不同岗位的相对价值。每一个评价因素对应一个分数表，将该因素在不同工作岗位中的重要性予以量化。依每类职位中四种要素的不同权重折算出相应的评分结果示意岗位价值评分结果示意职位分值职位分值职位分值集团总裁2023销售公司副总经理913品技处处长717上市公司总经理1552资产经营中心主任877财务部部长助理712集团书记1422人力资源中心主任873人力资源中心主任助理705工业公司副总经理1335制造部部长862制造部部长助理686总裁助理1298财务部副部长832投资处副处长685上市公司副总经理1245品技部副部长828采购部副经理681销售公司总经理1132企划部部长助理805品技处副处长641技术中心主任1090采购部经理794工装处副处长616战略中心主任1047工装部部长782一分厂厂长608财务部部长1017技术中心一所副所长779技术中心书记581企划部部长970投资处处长771五分厂厂长571技术中心一所所长941技术中心产品处副处长750一分厂副厂长536物资公司副总经理935制造部副部长745五分厂副厂长507示意注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，参考以岗位价值为基础，参照业内和地区薪酬水平，确定中高层岗位工资系数050000100000150000200000250000300000350000400000薪酬等级职位价值薪酬等级/职位价值并建立总部员工及子公司主管岗位薪酬序列表100020004000800010000200003040506070809010020职位价值月薪30000职位平均薪酬薪酬范围部门员工级主管级高管级其中各级别中平均薪酬曲线的斜率表示职位级差150030006000职位级别的价值范围示意在完成薪酬级别评定之后，某著名企业将根据不同的岗位级别设定不同的薪酬结构管理类职位薪酬结构体系一览图薪酬结构部门员工部门主管级高管级基本工资绩效工资奖金其它员工级别100%示意注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，参考完成薪酬结构和薪酬级别的设计之后，某著名企业将为华仪集团编写《总部及子公司主管薪酬管理制度》示意第四阶段，某著名企业将协助华仪集团完善目前的营销管理体系全面管理诊断与战略明晰管理模式与组织结构优化人力资源管理提升营销管理体系优化对标研究优化营销模式理顺营销管理流程优化营销组织结构编制营销人员岗位说明书营销人员薪酬考核优化方案方案培训企业文化建设建议第一步，研究对标企业的营销管理体系，作为华仪集团营销管理体系改革的参照对标企业参照标准ABB西门子施耐德特变电工营销战略营销渠道营销组织营销考核激励评价营销战略销售网络供应链网络销售供应链组织计划控制核算信息策略战略运作支持业务资金流营销管理体系第二步，分析集团营销管理模式存在哪些问题，并提出改进方案下属公司掌握本司某省市场管理工作，集团某省市场管理。集某省市场分析，销售政策制定，销售区域的整合和划分，销售模式的试验和推广；各个子公司负责本公司产品按照集团的政策和区域划分进行销售。集团公司控制集团下属各分某省市场分析，营销模式建立和推广，销售渠道管理某省市场销售工作。某省市场管理的介入程度华仪集团的选择？第三步，分析当前销售渠道存在的问题，某省市场变化和集团实际提出改进方案制造企业市场客户批发商零售商代理商/经销商直销营销渠道示意图渠道覆盖率渠道有效性低覆盖高效低覆盖低效高覆盖高效高覆盖低效这种混合营销渠道是否合适？存在哪问题？如何改进？某著名企业营销渠道诊断模型渠道覆盖率某省市场容量之间是否匹配决定了渠道的有效性，华仪集团渠道有效性如何？是否应该改进？如何改进？第四步，明确各项职能在集团各部门的划分，根据营销流程进行整合市场部销售部市场调研市场信息整合营销策划销售管理服务管理技术支持营销分析营销职能的分布具备该职能具备部分职能基本不具备该职能市场推广分子公司总部其它部门示意第五步，在理顺销售管理流程的基础上，优化销售公司的组织结构顾客需求不同顾客需求相似产品范围复杂产品范围简单消费群导向的设计某省市场导向的设计区域导向的设计产品导向的设计全职人员非全职人员永久组织临时组织攻关小组任务小组个人开发计划委员会

预算委员会某省市场经理品牌经理开发人员

临时雇员临时项目编外人员示意针对销售区域的不同特点设计标准化与差异化相结合的考核体系分公子司类别：A类某省市场型已建立了品牌知名度及某省市场份额B类：重某省市场型市场潜力大，但开发不足C类：某省市场型市场规模小，消费水平落后D类某省市场型品牌知名度不高，某省市场是窗某省市，是华仪集团不可忽视的展示形象的舞台A类分子公司B类分子公司C类分子公司D类分子公司考核指标与权重销售额25％占有率25％服务质量20％销售费用20％员工培训10％销售额20％增长率30％服务投诉率30％销售费用20％销售额25％占有率25％服务质量25％销售费用25％销售额15％知名度30％服务质量30％销售费用15％促销员培训10％运用目标管理和KPI考核方法，分解公司销售目标，明确销售人员的绩效考核办法内容关键首先要弄明白的是该职位的工作内容，既要确实掌握该职务的工作内容。通过与该职务的直接上级、主管经理进行沟通，找出该职务工作的关键点在哪里。这些关键点就是在绩效评估是需要重点评估的内容找到关键点之后，将各关键点所占的比例明确下来对于硬指标要列明详细的计算公式，以便于评分人操作对于软指标应设计相应的表格，并明确表格数据来源、数据标准等将确定的KPI目标每个关键点的内容进行细化，最终确定获得每项获得满分的标准结果，评估标准是KPI各项指标的明确解释，以便于打分人掌握打分的尺度步骤一确定KPI指标步骤二：软硬指标评估步骤三：建立评估标准步骤四：明确评估流程每项指标从数据收集、数据整理、直到将大量数据整理为评估标准的一系列过程明确KPI指标原始数据来源、数据收集人KPI评估流程设计的可操作性，以便于评估人顺利完成评估工作KPI指标能够反映该岗位主要工作结果通过合理设计的表格反映出软指标评估的内容以效益提成为基础，根据考核结果，制定销售人员的薪酬发放制度步骤销售提成确定方法示例1通过定岗定编确定各销售部门的销售人员数量某销售部门需要5位销售人员2通过岗位评估和考核确定每位销售人员的绩效薪酬及所有销售人员绩效薪酬总和5位销售人员绩效薪酬总和为6000元/月3根据该销售部门的年度销售计划确定各考核指标的目标值及权重目标销售额5000万，权重40%目标销售毛利润800万，权重30%目标回款率100%，权重30%4根据以上权重将绩效薪酬总和分解到各个考核指标销售额提成总额2400元销售毛利提成总额1800元回款率提成总额1800元5确定各项考核指标的提成比例销售额提成比例：0.0048%（2400/5000万）销售毛利润提成比例：0.0225%（1800/800万）销售回款提成比例：360×实际回款率（1800元/5人）6确定个人销售提成计算公式，并将该部门销售任务分解到每个人头上，并制定销售提成限制条件，个人销售目标低于限制条件，该项考核指标不得参与提成提成公式及限制条件如下：个人销售提成计算公式：个人销售提成＝个人销售额×0.0048%+个人销售毛利×0.0225%+360×个人实际回款率限制条件：个人销售额低于700万，销售额部分不得参与提成；个人销售毛利低于100万，销售毛利部分不得参与提成，个人回款率低于70%，回款率部分不得参与提成示意在《华仪集团销售管理体系优化方案》出台之后，某著名企业将组织相关人员进行培训，以便于方案的实施通过培训，促使营销管理人员了解该方案的有效性，减少实施障碍第五阶段，梳理华仪集团当前的文化建设体系全面管理诊断与战略明晰管理模式与组织结构优化人力资源管理提升营销管理体系优化企业文化建设建议明确集团核心理念收集集团与文化相关的奖惩制度和行为规范对集团文化建设提出参考意见企业文化理念培训在明确企业核心理念的基础上，分析企业的奖惩制度和行为规范，对企业文化建设提出改进意见企业文化建设建议管理培训灌输企业价值观提出文化建设改进意见收集企业管理制度明确企业核心理念项目背景及目标项目的内容和思路项目工作步骤和成果项目运作方式某著名企业相关咨询案例举例某著名企业管理咨询简介目录第一阶段，全面管理诊断与战略明晰工作计划和工作成果《华仪集团全面管理诊断报告》3周

资料收集企业访谈部门领导座谈会管理诊断调查问卷研讨项目启动会管理诊断战略明晰提交成果工作工作方式工作内容第二阶段，管理模式与组织结构优化工作计划和工作成果《华仪集团管理模式优化方案》《华仪集团关键管理流程优化方案》《华仪集团组织结构及部门职责优化方案》4周对标企业研究专家访谈集团高管访谈子公司领导访谈研讨

管理模式设计关键管理流程设计组织结构优化部门职责说明书培训提交成果工作工作方式工作内容第三阶段，华仪集团人力资源管理提升工作计划和工作成果工作内容工作方式工作提交成果部门业绩评价方案总部及子公司主管职位说明书考核方法岗位价值评价薪酬管理方案培训培训相关人员平衡计分卡和KPI原理工作分析职位调查某著名企业岗位价值评价组织人员打分设计薪酬序列表4周《华仪集团部门业绩评价方案》《华仪集团总部及子公司主管职位说明书》《华仪集团总部及子公司主管考核管理制度》《华仪集团总部及子公司主管薪酬管理制度》第四阶段，华仪集团营销管理体系优化工作计划与工作成果工作内容工作方式工作提交成果销售模式及渠道优化组织结构优化与部门职责明晰销售人员岗位说明书考核管理方案销售人员薪酬发放办法培训对标企业研究专家访谈销售代表访谈客户访谈高层访谈研讨4周《销售模式优化方案》《销售公司组织结构与部门职责优化方案》《销售公司考核管理制度》《销售公司薪酬管理制度》第五阶段，企业文化建设工作计划和工作成果工作内容工作方式工作提交成果明确公司企业文化理念，通过制度设计蕴涵公司企业文化，并对未来企业文化建设提出指导意见高管访谈问卷调研资料收集研讨培训1周《关于华仪集团企业文化建设的若干指导意见》总体工作计划表注：项目正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容和计划进行调整汇报12345678910111213141516管理诊断战略明晰管理模式设计管理流程优化组织结构优化编制岗位职责说明书业绩评价岗位评价薪酬考核方案营销模式及渠道优化营销组织结构优化营销人员薪酬考核方案企业文化建设建议阶段一阶段二阶段三阶段四阶段五第一期汇报第二期汇报终期汇报第三期汇报项目背景及目标项目的内容和思路项目工作步骤和成果项目运作方式某著名企业相关咨询案例举例某著名企业管理咨询简介目录问题分析的深入性项目内容的具体性双方沟通的及时性员工访谈的充分性项目成果的可行性成果执行的持续性某著名企业认为项目的成功依赖于以下六个关键因素：项目董事和总监二名项目经理一名项目成员三名支持人员按项目要求配置*2某著名企业华仪集团*1待定待定待定待定*注：1、配备华仪集团项目人员的目的：协助某著名企业项目组与公司人员进行沟通；利用公司人员的行业经验、对公司的深入理解以及其它成功经验，使项目解决方案更具有针对性、实用性和借鉴性；有选择地帮助某著名企业项目组完成基础性工作，同时为公司培养管理人才。2、支持人员属项目组编外人员，按需要为项目组提供数据收集和分析支持，工作地点在某著名企业。项目小组人员构成总体项目把握在各阶段讨论主要建议及方案每月一次讨论项目进程组织沟通清除项目进程中遇到的障碍决策每月按项目安排访谈安排根据需要安排随机沟通主要责任沟通时间具体制定工作计划领导项目进展日常工作的协调沟通

至少每访谈安排根据需要随时沟通非正式沟通收集数据资料数据分析相关人员访谈提出建议及方案制作相关报告文件访谈安排根据项目需要随时沟通项目经理项目成员项目董事项目人员职责项目背景及目标项目的内容和思路项目工作步骤和成果项目运作方式某著名企业相关咨询案例举例某著名企业管理咨询简介目录案例一：某著名企某著名企业NBBF提供管理体系与人力资源管理提升咨询服务

客户背景某著名企业是一家集文具的研制开发、生产销售和国际商贸服务于一体的大型民营制笔集团。公司成立于1994年，目前公司注册资金1005万美元，现有资产4.5亿元，员工4000余人，占地面积126000平方米。NBBF集团近几年销售额每年增长30％以上，2003年销售收入达6600万美元。NBBF集团是中国制笔行业里远远领先于其它公司的龙头企业。客户需要解决的主要问题(一)客户将公司分成经营、生产、行政等六大系统，各系统各自为政，本位主义及其严重－各部门只向各自的系统领导负责；－系统间沟通，经常必须通过系统领导才能进行；－遇到问题，各系统间相互推诿现象严重；某著名企业解决方案(一)某著名企业打破了客户的“系统”观念，而代之以分管领导的概念；同时推出责任中心考核方案－各分管领导有权对所有的部门或分厂进行考核，打破部门只向“系统”领导负责的局面；－推行责任中心考核，引入相关部门互相考核的机制，打破各部门各自为政的局面；－明确考核责任，诿责任的现象；客户需要解决的主要问题(二)客户的研发能力成为公司发展的瓶颈，理顺产品开发流程是目前客户当务之急－客户产品品种繁多，销售人员一味迎合客户需求，导致产品开发任务异常繁重；－产品开发过程中标准化执行不力，造成重复开发现象严重；－模具制造厂管理混乱，新开发的模具长期拖延移交时间，导致新产品不能某省市；某著名企业解决方案(二)某著名企业对客户的新产品开发流程进行了重组，调整了产品开发部门的组织结构－将原来客户多种不同类型产品完全共享开发资源的状况转变为分系列产品单独开发，统一制模，统一试制样品的开发模式；－新的开发模式让产品外形和结构设计人员更加专业化，提高开发效率，更加有利于促进标准化的推进；客户需要解决的主要问题(三)客户的人力资源管理体系不规范，薪酬体系混乱，关键岗位流动过快，员工责任心差－岗位冗余人员多，人浮于事现象严重；－没有绩效考核体系，员工没有积极性；－同岗不同酬现象较为严重；某著名企业解决方案(三)某著名企业通过深入调研分析，确定了裁员方案；制定了员工考核方案，薪酬方案；理顺了人力资源管理体系－经过深入的工作分析与现场访谈和调研，某著名企业确定了切实可行的裁员操作方案；－为客户建立了一套可操作的员工绩效考核方案，调动员工工作积极性－通过外部薪酬调查与岗位相对重要性评价，确定了对内公平，对外有竞争力的薪酬体系；－为客户理顺了人力资源管理的管理制度和流程体系，提高了人力资源管理的执行力；客户评价某著名企业是中国最大的民营制笔企业，98年底开始与咨询公司的合作，先后聘请了三家国际、国内管理咨询公司提供咨询服务，但是他们都折戟沉沙，无功而返。在企业面临管理转型的关键时期，我们经过对数十家国际、国内咨询公司的仔细筛选，最后选择了中西结合、实战派的代表——某著名企业管理咨询做为我们的合作伙伴，进行了《管理体系与人力资源管理提升咨询》。在为期三个月的咨询过程中，某著名企业咨询顾问们勤奋、严谨、专业。诊断准确，坚持原则，措施科学可行。不仅圆满完成了项目，而且赢得了公司富有正义感的广大员工的尊敬。让我们理解了什么是真正的管理咨询。我为我们的正确选择深感庆幸和欣慰，他们以职业素养证明了：某著名企业是中国最出色的管理咨询公司!案例二：某著名企业曾为某著名企业WH集团提供集团管理模式咨询服务客户背景客户前身是成立于1983年的烟台合成革总厂，是目前国内唯一能够配套生产异氰酸酯、聚氨酯合成革、聚酯多元醇、聚氨酯树脂、氯碱等五大系列产品的大型轻化工联合企业，是中国第一个聚氨酯工业基地，是中国人工制革行业的龙头企业。WH集团，被列入全国520户重点支持企业，并被认定为国家级企业技术中心和国家级高新技术企业，也某省市重点企业集团之一。客户需要解决的主要问题通过访谈和问卷调研，某著名企业总结出客户需要在以下关键方面改进企业的管理建立与集团发展战略相一致的管理模式，明确集团职能定位。建立与管理模式相适应的总部的部门设置及部门职责。明确总部职能部门和子公司管理层岗位设置和责权利关系。管理模式组织结构建立与管理模式相适应的业务与管理流程。管理流程建立与完善集团绩效管理体系。绩效管理建立与管理模式、组织结构、管理流程、绩效考核相适应的管理制度管理制度通过理顺管理结构，为以后的IT规划与信息化建设奠定基础。企业信息化某著名企业解决方案在充分结合先进集团管理理论和WH集团的实际情况，的基础上，设计WH集团的管理模式；2.依据集团管理模式，明确集团总部在集团管理中的定位，及集团总部与子公司的集分权关系；依据WH集团总部职能定位，设计集团总部组织结构，制定部门职责，确定岗位职责和职位说明书；设计全面的集团管理流程，制定和完善相关管理制度；建立集团总部和权属公司的绩效考核体系，设计完善的集团各责任中心绩效考核体系。某著名企业给予客户的其他增值服务在整个咨询项目期间，我们为客户进行了四次培训：1、WH集团管理模式培训；2、WH集团信息化建设培训；3、WH集团业绩评价和员工考核培训；4、WH集团管理控制系统培训。客户评价Y某著名企业，是位于烟台的一家大型轻化工联合企业，是中国第一个聚氨酯工业基地，是中国人工制革行业的龙头企业。为了推进集团某著名企业持续发展，我们聘请某某著名企业进行了《集团管理模式咨询》项目。在为期两个月的咨询过程中，某著名企业咨询顾问们在充分沟通的基础上提供方案、培训方法，不仅全面提升了公司的管理水平而且提升了管理人员的