集团型国企总部数字化转型白皮书-

集团型国企总部数字化转型在数字经济成为国家战略核心引擎、产业升级加速演进的当下，国企作为国民经济的重要支柱，肩负着服务国家战略、保障民生福祉、推动产业协同升级的关键使命。然而，面对业务多元复杂、组织层级偏多、各单元数字化水平参差不齐的固有特点，以及“高投入低成效、组织能力短板、数据价值未释放”等转型痛点，如何系统性推进数字化转型，已成为国企实现高质量发展的必答题。本白皮书旨在为集团型国企搭建“看现状、明趋势、找方法”的系统性参考框架，助力国企在数字化浪潮中找准定位、破解痛点，实现从“技术赋能”到“战略引领”的跨越。首先，剖析集团型国企的转型基础与现存不足——既总结“数字基建加速布局、数据中台成核心载体、管理数字化全地成效感知弱、组织能力断层、管理透明度不足、投入与风险矛盾凸显、数据技术瓶颈待破”等现实挑战；继而，结合政策导向与技术演进，探讨“政策驱动穿透管理、集约共享强化管控、数据驱动战略决策、AI深化场景应用、自主可控替代升级、数字化保障持续彰显”六大转型趋势；最后，从“优化总部IT定位、推进顶层设计穿透、坚持管理业务驱动、强化数据保障、深化业技一体化”等维度提出“十五五”转型建议。 (一)国企集团特点 (二)现状及不足 3 9（一）穿透式管理不断深化 9（二）集约共享持续助力效率重构 9（三）组织不断完善推动数据价值释放 （四）AI战略地位升级推动全域赋能 （五）自主可控向价值创新演进 （六）数字化保障逐步升级为战略投资 （一）梳理优化总部IT定位和职责 （二）推进集团级统筹顶层设计与战略穿透 （三）坚持管理与业务驱动 （四）强化数据基础 （五）持续推进业务IT一体化 11.业务多元性与复杂性大型国企集团作为国家经济的重要支柱，往往肩负着服务国家战略、保障民生、推动产业升级的重要使命，使得其业务布局呈现出鲜明的多元性与复杂性的特点。从业务广度来看，大型国企集团多采用“核心产业+多元化业务”的布局模式。例如，一家能源化工类国企集团，除了核心的冶金、矿产资源开发、电力生产与供应业务外，可能还涉及金融、产权交易、纺织服装、钢铁、房地产等行业和挖掘协同价值，但也使得业务生态极为庞大。从业务复杂性来看，由于不同业务板块的发展阶段、客户群体和管理重点各不相同，其数字化需求也呈现出巨大差异，如制造业可能聚焦于工业互联网与智能制造系统的建设，金融板块更关注数据安全与风控系统的数字化升级，而能源领域则侧重于智能电网与碳排放管理系统的集成等，这种多元性与复杂性也带来了管理上的挑战，使得集团在推进整体数字化转型时面临统一规划与个性需求之间的平衡难题。2.组织层级多国企集团通常采用“集团总部-二级产业板块-三级业务2单元”的多层级组织架构。这种多层级架构的形成，一方面是由于集团业务的不断扩张、跨区域布局以及历史沿革导致的；另一方面，也与国企需要加强对下属单位的管控、确保各下属单位能够按照集团的总体战略和规划来运作，促进国有资产保值增值的目标密切相关。然而，多层级架构也带来了效率与管控方面的显著挑战。在信息传递方面，信息需要经过多个层级的流转，容易出现信息延迟、失真、遗漏等问题，导致集团总部难以快速、准确地掌握下属单位的真实经营状况与业务动态。在管理效率方面，多层级意味着多环节的审批流程、多部门的协调工作，往往导致决策周期长、执行效率低，难以快速响应市场变化与客户需求。同时，多层级架构也可能导致“总部空心化”或“基层僵化”的问题，总部对下属单位的管控要么过于松散、难以形成合力，要么过于集权、抑制下属单位的积极性与创新活力，这些都为数字化转型中实现“上下贯通、协同高效”的管理体系建设带来了不小的障碍。3.各单元数字化水平参差不齐由于集团下属各单元的业务类型、发展阶段、资源投入等存在较大差异，导致各单元的数字化水平呈现出显著的参从业务类型来看，那些面向消费市场、竞争激烈的业务单元（如金融科技、互联网服务等板块由于面临着来自民3营互联网企业的激烈竞争，往往更早地意识到数字化转型的重要性，在数字化基础设施建设、业务数字化应用等方面投入较大，数字化水平相对较高。而那些传统的重资产、生产型业务单元，如煤炭、钢铁、化工、传统制造业等，由于业务模式相对固化、生产流程复杂、数字化改造难度大且投入高，数字化水平往往相对滞后，部分单位甚至仍处于“纸质化办公+基础信息化系统”的初级阶段。从发展阶段与资源投入来看，集团内的核心骨干企业、利润贡献大的单位，往往能够获得更多的资金、技术与人才支持，数字化转型推进速度较快；而一些规模较小、效益较差、处于培育期的下属单位，由于资源有限，在数字化转型方面的投入不足，进展缓慢。这种数字化发展不均衡的现象，在一定程度上影响了集团整体数字化战略的推进速度和协同效应的发挥。(二)现状及不足1.国企数字化转型现状(1)不断夯实数字基础设施基础，推进集约化建设“十四五”期间，国企加速推进数字基建，积极把握数字化、网络化、智能化融合发展机遇，全面布局以5G、人工智能、大数据中心、工业互联网为代表的新型基础设施建设，助力数字中国战略落地。数字基础设施作为国企承载数据要素、支撑业务数字化运行的“底座”，其完善程度直接决定转4型的深度与广度。当前，多数国企总部正通过统一规划数据中心、算网资源建设，解决过往资源分散、利用率不高等问题，如南方电网通过私有云与公有云结合的基座，纳管超7000台服务器，承载800+业务应用，实现了资源的高效弹性调度与资产共享，为业务创新提供了高可靠、高性能的底(2)聚焦数据中台建设，持续发挥数据价值近年来，数据中台作为破解业务协同壁垒、激活数据价值的核心载体，已成为国企集团数字化转型的重中之重。企业正通过构建统一的数据中台，实现数据的汇聚、治理与价值挖掘，如鞍钢集团通过打造企业级国产分布式数仓，实现了跨系统数据的整合与共享，支撑超1000张报表及管理驾驶舱；某电网集团依托统一数据中台，贯通发电、输电、配电、用电全环节数据，显著提升了电网调度智能化与新能源消纳效率；这种平台化的集约模式，确保了数据标准的统一与流程的贯通，为业务流程优化、智能分析预测乃至产业链协同提供了单一可信的数据源，为国企奠定了灵活响应业务变化的数字底座。(3)管理数字化全面推进，AI初步嵌入管理流程一方面，绝大多数国企已完成或正在升级统一的协同办公平台（OA实现了流程审批、公文管理、会议组织、知识文档等核心办公业务的线上化与移动化，从简单的无纸化5转向“集团级数字化”，打破下属单位的“各自为政”的状态，实现集中管控和高效协同。如太重集团、南都电源等企业通过构建智慧协同门户，实现了效率、体验和安全的全面提升。另一方面，国企迅速拥抱大模型技术，大模型等AI技术开始嵌入管理流程，但目前多集中于通用场景，如智能知识问答、合同审阅初稿生成、招标文件辅助撰写等，业务价值相(4)加快推进信创升级，落地进度呈现行业差异性当前国企的安全可信和国产化在替代顺序上呈现同质性，在进度上呈现行业异质性；落地路径大致按照替代的难易程度，基础设施软硬件、自主数智底座等基础领域率先替换，再逐步扩展至办公系统、非核心业务系统，直至核心业务系统。但是，不同行业替代进度存在差异，党政替代进入全面建设阶段；金融、电信、交通、能源等行业国企正加快多个环节的采购和替换节奏；地产、工业、烟草等行业进度相对较慢。另外，不同领域增长驱动因素多元，基础硬件规模最大，2025年市场规模为9800亿元，年增长率22%，增长源于党政及行业服务器采购需求爆发；基础软件增速最快，2025年市场规模为1860亿元，年增长率35%，得益于数据库、操作系统国产化率突破；应用软件2025年市场规模为8500亿元，年增长率18%，增长来自金融、医疗行业核心系统替代加速；信息安全2025年市场规模为1840亿元，年增6长率28%，则依靠零信任架构在能源、政务领域普及。2.存在不足及挑战国企集团因业务多元化、组织层级多、数字化水平不一的特点，带来管理透明度不足的挑战，尤其在穿透管理和风险监管方面尤为突出。一是穿透管理难，当前，部分国企集团对下属单位的数据采集仍依赖手工层层上报的传统方式，滞后且易出错，又因缺乏统一标准，导致同一指标统计口径不一、数出多门，最终导致总部难以掌握真实经营情况；二是监管风控难，目前数据分散在各系统，缺乏统一分析平台，导致决策时无法联动多类数据进行研判，决策科学性不足，且债务、投融资风险无自动化预警机制，依赖人工排查，导致风险响应滞后。（2）技术与数据存在不少瓶颈一方面，国企普遍存在大量老旧设备和信息系统，这些系统接口封闭、协议不一，导致数据采集与集成复杂度高、成本巨大，多数国企面临原有系统无法打通的困境，大量业务仍依赖分散的ERP、CRM等系统，形成“烟囱式”架构，传统信息系统的历史包袱成为技术升级的最大障碍。另一方面，数据治理体系缺失，组织机制方面，数据相关组织职责有待明晰，管理制度和常态化运营机制仍需健全，数据打通方面，基础数据管理能力有待夯实，数据质量待提升。核心数据汇7聚不足，集团层面仅掌握少量数据，大量数据分散在各子公司。数据难共享，跨业务跨系统之间的数据协同水平仍需提高。数据应用层次相对较浅，对内多集中于单域静态指标展示，跨域联动分析与智能决策能力不足，对外尚未形成体系化可输出的数据服务能力。总体上，数据标准不统一、质量管控不到位等问题仍在一定程度上制约着数据要素的规范管理和有效利用。（3）数字化组织能力构建不足在“十四五”期间，国企数字化转型虽已全面启动，但在组织能力构建方面仍面临系统性短板，尤其体现在组织架构僵化、人员能力断层、流程协同不畅、方法体系缺失等多个维度。组织层面，多数国企仍沿用“金字塔式”层级结构，决缺乏战略话语权，难以推动跨部门协同与资源统筹，集团与子公司之间管控模式粗放，缺乏统一的数字化治理架构，导致“上下脱节”；人员层面，数字人才集中在技术岗位，复合型人才（懂业务+技术+管理）严重短缺，业务人员普遍缺乏数字思维，仍将数字化视为“IT部门的事”，对数据驱动决策接受度低，激励机制不灵活，难以吸引和留住高端数字人才，内部培养体系尚未建立；流程层面，流程数字化停留在“线下流程线上化”，未能实现基于数据的智能决策与自动化执行，各业务系统独立建设，数据标准不统一，难以实现跨系统、8跨环节的数据贯通；方法层面，缺乏系统性方法论与落地路径，转型多由技术驱动，缺乏顶层设计，目标不清晰，路径不明确，缺乏可复制、可推广的转型方法体系，试点成功难以上升为全局变革，对转型的长期性、复杂性认识不足，容易陷入“重建设、轻运营”的误区。（4）资金投入与投资回报存在矛盾的现实困境，突出表现为资金投入与风险容错之间的矛盾，导致数字化转型项目推进缓慢、投资回报率偏低，亟需系统性破解。数字化转型涉及基础设施升级（如云平台、数据中单个项目投资动辄数千万甚至上亿元，对国企来说投资回报周期长，往往需3-5年才能显现效益，与企业年度考核指标（如利润、ROE）存在短期冲突，另外部分项目重建设、轻运营，系统建成后使用率低，数据未有效沉淀与应用，并且未能有效转化为生产效率提升、成本降低或商业模式创新，投资回报率（ROI）难以量化。国企普遍强调“合规、稳健、问责”，对失败容忍度低，缺乏“容错—迭代—优化”的创新文9（一）穿透式管理不断深化从“数据孤岛”到“治理中枢”：传统层级架构导致信息衰减与决策滞后，未来趋势是构建集团级数据中枢，强制汇聚关键经营、财务、投资、资产数据，打破“数出多门”，实现“一数一源、一源多用”，为穿透式管理提供真实底座。从“事后监管”到“事前预警”：风险防控不再依赖人工排查。未来趋势是建立动态风险指标库与智能预警模型，对债将风险管控嵌入业务流程。从“粗放管控”到“精细管理”：穿透将从面向三重一大等关键事项，到面向人、财、项目、业务端到端关键环节的统一纳管。通过统一的管理要求、构建统一的管控平台，总部可以精准识别下属单位的运营管理水平，针对性的提出管理改进方向和要求，更好的进行战略和重大事项决策。（二）集约共享持续助力效率重构为强化资源集约、实现降本增效，国企集团数字化转型正从“分散建设”向“集约共享”转变，同时业务IT并行变革，IT管控不断加强。在IT建设方面，过去子分公司IT系统、基础设施等常是各自独立建设，导致下属单元技术架构差异大、重复建设现象普遍。未来国企将不断通过集约建设IT系统和技术底座，如IT系统包括办公、人力、财务等管理数字化系统和ERP等产业数字化共性能力，技术底座包括统一的数据中台、AI中台，全集团一朵云、一张网，既避免了重复投入，又通过标准化架构提升技术适配性。在内部管理方面，过去子分公司业务较为独立，即使是同一业务类型，存在不同公司间业务流程、标准不一。未来国企集团将不断推动各类享中心的建设，如财务、人力、采购等板块，以实现共性事务性职能集中，提高效率并降低成本。同步进行配套IT建设，如财务共享平台、人力平台、采购平台等，实现数字化手段赋能。在IT管控方面，过去集团对子分公司IT建设、技术标准等管控较弱，未来逐渐向“强管控”转变。具体表现在一是对集团及子公司数字化整体战略和发展方向进行统一规划；二是对子公司数字化项目立项、建设、运维进行集中管理；三是集团牵头围绕业务、应用、数据和技术制定统一的数字化政策、规划和标准等。（三）组织不断完善推动数据价值释放为实现数据资产化与业务赋能的核心目标，未来将重点聚焦夯实数据治理组织及职责，拓展数据统一汇聚范围与数据集构建深度，强化数据IT能力向基础管理、合规流通等延伸，推动数据应用场景深入与对外拓展。一是成立集团级数据治理委员会，统筹规划与协调各项数据治理工作。强化业务部门与IT部门在数据管理中的责任衔接，特别是明确关键数据的负责人（DataOwner确保数据管理要求有效落地。二是强化数据统一汇聚与数据质量提升。在现有经营管理数据基础上，进一步推进业务运营数据与外部数据的接入与整合。构建面向人工智能训练需求的高质量、标准化数据集，持续提升数据可用性。加强数据技术能力建设，推动数据平台从加工处理向数据服务、质量管理、合规流通等综合三是深化数据应用场景，推动数据价值内外部释放。推动数据分析应用从经营可视化向决策支持、运营改进、一线赋能等全场景的拓展。更进一步，积极推动数据要素由内部应用向对外赋能转化，探索形成可交易的数据产品与服务，释放数据资产价值。（四）AI战略地位升级推动全域赋能“十五五”期间，国企集团AI战略地位不断升级，以专项行动推进AI项目开展，AI建设应用层面，AI基础底座建设从分散到集团集约建设，应用范围从局部到全域，逐步探索战略地位的“一把手工程”：2025年国务院国资委部署深化中央企业“AI+”专项行动，强调国资央企要抓住AI产业发展的战略窗口期，坚定攻关大模型，加速推进成果转化。越来越多的国企将AI视为核心战略，并在资金投入、技术研发和项目落地等方面取得显著进展。技术底座的集约化供给：AI基础底座建设从分散到集约建设，国企总部统筹开展全集团AI战略落地，结合全集团AI场景应用需求，统一构建AI基础设施(算力、存储等)，赋能子企业，建设全集团统一的MaaS服务能力，为各业务单元提供AI模型的开发、训推和数据集供给服务等AI一站式落地的模型服务，实现基础设施集中部署与调度。应用场景的全域化深化：在AI应用落地层面，技术成熟度和边际成本递减使AI从局部试点向规模化应用，实现从局部试点到全面落地，从内部服务到商业化推广。如从“智能客服、OCR识别”等浅层应用，向智能制造、智能风控、智能供应链、AI辅助决策等核心领域深化。更进一步，探索AI的“商业化输出”，如工业质检模型对外服务，形成新盈利模未来国企将逐步从“合规驱动”转向“价值驱动”，进入高质量发展阶段。当前信创正从简单“产品替代”向“升级替代”“价值替代”转变，72%的国企已将“降本增效”“业务创新”列为信创首要目标，这一比例远超“合规达标”的28%，具体体现为系统升级、架构创新以及体系化信创等方面。与此同时，国企的生态适配也从“全量覆盖”迈向“深度优化”，过去生态适配仅追求“能跑就行”，未来更追求“跑得多好”，例如某国产操作系统，不仅能兼容某工业软件，还针对该软件优化了内存管理，运行速度提升20%。此外，未来XC不再是如某国企用XC服务器搭建AI训练平台，训练工业质检模型，检测准确率达99.8%，比人工快10倍。（六）数字化保障逐步升级为战略投资国企总部在数字化转型过程中将持续增加整体数字化投入，其中数据与AI预算增速明显，未来重点投入方向从数字基础设施升级向核心技术应用和数据治理方向转变，在文化层面，逐步强化数字化转型战略意识，推进数字化转型流程变革，同时增强复合型人才培育。数字化转型被视为“一把手工程”，需要与长期战略深度融合，并推行“一把手负责制”。未来，国企集团将重点投入数据与AI领域，推动数字基础设施升级向核心技术应用和数据治理方向转变。通过倡导容错创新文化，建立试错机制，激发创新活力。在流程方面，将基于主业务流构建数字化能力，推进流程梳理和线上化。在人才方面，国企集团将重视复合型人才的培养，特别是数据和AI关键岗位的人才，以抢占技术高点。（一）梳理优化总部IT定位和职责国企总部要重新梳理IT部门的定位，明确其为独立关键的一级部门，使其能从集团战略高度统筹信息化建设全局，对数字化转型的方向、资源调配等进行整体把控，同时引入数转委员会，负责统筹集团数字化转型的战略制定与重大决策。在此基础上，重新设计IT组织和人员体系，打破僵化架构和部门壁垒，通过内培外引重塑人员能力，开展业务与IT双向培训，打造既懂业务又懂技术的复合型人才队伍，建立激励机制调动人员参与数转的主观能动性。此外还需要推动流程重塑，对IT项目从需求调研、规划设计到开发实施、运维优化的全流程进行梳理优化，建立跨业务与IT部门的联合工作机制。（二）推进集团级统筹顶层设计与战略穿透国企集团推进数字化转型，需以集团为核心统筹顶层设计，打破分散建设惯性，推动战略向子分公司的全面穿透，实现战略与资源的精准匹配。在顶层设计阶段，要强化需求牵引，统筹规划。一方面紧密围绕国家数字化转型战略、行业数转要求，主动接应公司自身战略和发展要求，充分关注集团及子分公司内部用户核心需求和数字化体验，注重转型实效。另一方面，打破“总部单向规划”模式，建立“总部牵头+子分公司深度参与”的协同机制