人力基础资源管理 3

项目七绩效管理教学目标知识目标：£１.了解绩效、绩效考核和绩效管理的内涵及绩效考核与绩效管理的关系。£２.熟悉绩效考核的组织与实施流程、绩效考核的方法。£３.掌握绩效管理流程，可以制订绩效计划。能力目标：£１.能够运用绩效考核的方法、按照绩效考核的组织与实施流程进行企业实际绩效考核的实施。£２.能够熟练运用绩效管理流程，帮助员工制订绩效计划，并根据绩效管理流程完成企业绩效管理工作。素质目标：£１.树立正确的价值观，积极投身乡村振兴中。£２.培养较高的思想觉悟和家国情怀，积极投身社会主义建设中。教学重点绩效考核的方法、绩效管理流程、制订绩效计划教学难点绩效考核的方法的运用教学方法理实一体、项目教学法、任务驱动法、案例研讨、小组讨论与协作、汇报交流、成果展示实施手段职教云平台、多媒体教学、工作任务单、阶段小测教学学时4教学内容与教学过程设计注释任务一绩效考核与绩效管理〖任务导入〗改进员工的工作绩效某重型机械设备有限公司的张总和公司的资深顾问李先生以及他的几位同事一起在办公室里讨论一些问题。李先生直截了当地问道：“张总，您认为公司在追求一个什么样的绩效目标呢？”张总自信地回答：“迅速增长的市场占有率、领先对手的成本优势和突出的服务质量是最重要的。”“据我们了解，与企业高速发展相适应的高资本投入形成鲜明对比的，是人工费用率的缓慢增长。您是否考虑过，实际上真正影响目标实现的是您的员工，而不是单纯的物质投入呢？”李先生笑着问道，并接着说：“我想向您汇报一下这几天来对企业的一些调研结论。”随着李先生的调研叙述的展开，张总也开始回忆企业最近发生的问题。不断听到员工的抱怨，他们认为很难说清谁干得比别人更好，干好干坏最后拿的奖金都差不多。张总和他的助手努力建立的评估制度，却在实施过程中遇到了很大的困难。员工满意度不高，人才流失率也一直困扰着企业……“从资格和经验方面考察，公司的员工具有机械设备领域所必要的技能、技术，企业业务发展也为他们提供了很好的发展机会。但是企业的激励制度与绩效脱钩已经造成了内部的不满，而且工作环境也不尽如人意。这些问题直接影响了绩效目标的实现。”张总聚精会神地听着李先生及其同事们对企业问题的分析，不断地点头。但是张总还是很想知道，过去他带领设计的绩效考评制度问题出在哪里。“我想你们做了非常细致和深入的工作，你们对公司的问题分析得很深入。那么，我们应该从什么地方入手来建立绩效管理制度呢？”张总显得有点迫不及待。“或许我们应该首先来想想，到底该如何确定员工在绩效管理中的角色？公司又是如何评估员工价值的？我们来共同探讨和研究这些问题吧。”听到李先生这样建议，张总知道是该好好共同设计公司的绩效管理方案了。〖理论知识〗一、理解绩效绩效是组织或个人为实现其目标而采取的态度、行为及取得的结果，包括组织绩效和个人绩效两个方面。（一）绩效的多因性绩效的实现受多种因素的影响，这些因素主要有激励、技能、环境与机会等。１.内部因素员工是有各种层次需要的，如安全与稳定需要、友谊与温暖需要、尊重与荣誉需要、实现自身价值需要、技能提升需要等，优秀的企业文化对员工的激励作用是不可忽视的。２.外部因素外部因素对绩效的影响主要包括环境和机会。（二）绩效的多维性在绩效实现过程中，由于受各种内部因素和外部因素的影响，评价绩效不应只注重结果，还应注重过程，即需要从多个维度分析和评价绩效。如评价一名员工的绩效，既要注重产品的完成情况，又要注重产品在完成过程中的原材料消耗率、能源消耗率，还要注重员工的出勤率、是否遵守生产规章制度等方面的表现。（三）绩效的动态性员工的绩效随着时间的变化会发生改变，人力资源管理者要用发展的眼光评价员工的绩效，对员工的绩效充满信心。对于绩效好的员工让其保持并发展得更好，对于绩效差的员工则帮助其进步，以更好地实现组织的发展战略。二、绩效考核概述绩效考核是按照一定的工作目标或绩效标准，采用科学的考核方法，对员工的工作任务完成情况、工作职责履行程度和员工的发展情况进行评价，并将评价结果反馈给员工的过程。（一）绩效考核的目的１.转变工作理念绩效考核体现组织按劳分配、多劳多得、奖优罚劣的分配原则，督促员工提高知识技能水平，帮助员工树立终身学习的理念，充分调动员工学习和工作的积极性和主动性，增强员工的竞争意识和服务意识，增强组织凝聚力和竞争力，提升组织的整体形象。２.规范日常行为绩效考核的实施使企业所有人员对现有的工作岗位进行科学的分析和研究，进一步明确工作岗位性质、自身的知识技能水平和日常工作中的行为规范，使个人行为更加规范，工作运行更加有序。３.提高综合素质绩效考核不仅评价工作结果，还评价员工在工作和生活中的态度与修养。绩效考核评价的高低，既反映员工工作的实际情况，也反映员工的综合素质。通过绩效考核加强并培养员工的综合素质，增强员工的使命感和责任感，是企业提高综合竞争力的重要手段。（二）绩效考核的类型１.特征导向型特征导向型绩效考核的重点是员工的个人特质，着眼于“他这个人怎么样”，如诚实度、合作性、沟通能力等，即考量员工是一个怎样的人。个人特质一般很难具体掌握，并且考核的操作性和信度、效度较差。２.行为导向型行为导向型绩效考核的重点是员工的工作方式和工作行为，着眼于“干什么”“如何干”，如服务员的态度、待人接物的方法等，即对工作过程的考量。行为导向型绩效考核注重工作过程，考核标准较容易确定，操作性较强，适用于对管理性、事务性工作进行考核，特别适用于对人际交往频繁的岗位工作。３.结果导向型结果导向型绩效考核的重点是工作内容和工作质量，着眼于“干出了什么”，如员工完成的工作任务和生产的产品质量。结果导向型绩效考核注重工作结果，考核标准容易确定，操作性很强，适合对生产性、操作性及工作结果可以计量的工作进行考核。三、绩效管理概述绩效管理是为实现组织的发展战略和目标，采用科学的方法，实现绩效计划的制订、绩效考核的实施、绩效结果的反馈及应用的基本活动过程。（一）绩效管理对企业的作用１.诊断在绩效目标明确的前提下，绩效管理采用科学的方法对组织进行诊断，及时发现组织中存在的共性问题为组织变革和组织发展提供依据。２.监测通过绩效管理体系的运行，各层次管理者根据绩效计划，对人力、物力和财力等资源配置及运行情况进行检查、监测，发现问题及时调整，有利于实现预定的绩效目标。３.导向各层级管理者在明确组织绩效管理目标的前提下，通过绩效沟通和绩效反馈面谈，积极引导、激励员工实现绩效计划，帮助员工改正自身存在的问题，更好地改进绩效，实现自身和组织更好的发展。４.竞争绩效管理与企业薪酬奖励、晋升调配等制度密切相关。绩效管理的结果是优秀的员工会受到奖励甚至还可能获得晋升，较差的员工可能受到处罚。（二）绩效管理对员工的作用１.激励绩效管理可以充分肯定员工的工作业绩，使员工体验到被肯定的满足感与自豪感，这是一种正向激励。２.规范绩效管理为员工提供完成绩效目标的绩效标准和行为规范，使员工更加明确工作岗位职责，不断改正绩效管理实施前存在的一些不规范行为，使工作质量不断得到提升。３.发展组织根据绩效考核的结果制订培训计划，充分发挥每个员工的长处，以达到提高全体员工素质的目标，实现个人发展目标与组织发展目标的有效结合。４.控制通过绩效管理过程中绩效计划的制订，管理者根据组织的发展战略目标科学规划本部门每个岗位工作量，将每个岗位员工工作的数量和质量控制在合理的范围内。５.沟通绩效管理过程中绩效计划的制订是需要管理者和员工相互沟通完成的，通过有效的沟通让员工确认工作数量、质量、难易程度等，双方达成一致。四、绩效考核与绩效管理的关系（一）联系１.绩效考核是绩效管理的组成部分绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，是指通过定期的绩效考核，对员工的行为和产出做出客观公正的综合评价，可以为企业绩效管理的改善提供依据，既可以帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，又可以帮助管理者提升管理水平。２.绩效管理为绩效考核提供企业理念科学的绩效管理都是将“以人为本”的企业理念作为绩效考核实施的前提，结合企业经营发展战略目标与员工沟通过程中制订绩效考核计划，确定考核的内容和目标，客观看待考核结果，淡化绩效考核单纯的加薪、晋升导向，更多地把它当作激励员工的手段和引导员工自我发展的依据。区别序号项目绩效考核绩效管理1目的事后算账解决问题2方式判断式计划式3时间出现在特定的时期伴随管理活动的全过程4关注点关注过去的绩效关注未来的绩效5过程绩效管理中的一个环节完整的一个管理过程6侧重点侧重判断和评价侧重相互沟通与绩效提高7结果注重结果注重结果和过程8关系紧张、对立关系绩效合作伙伴关系绩效管理“三支柱”的实施流程（一）ＣＯＥ作为设计者、管控者和技术专家，ＣＯＥ在绩效管理的实施过程中负责制定和完善企业所有的绩效考核制度与流程。（二）ＢＰ作为战略伙伴、解决方案集成者、ＨＲ流程执行者、变革推动者、关系管理者，ＢＰ负责：１.根据企业及部门战略目标，协助所在部门经理及员工制定适宜的年度绩效考核目标。２.协助部门主管与员工进行绩效反馈、沟通，共同修订绩效目标并制订改进计划。３.监督指导和推进目标的完成和绩效考核。（三）ＳＳＣ作为员工呼叫中心、ＨＲ流程事务处理中心、ＨＲ运营管理中心，ＳＳＣ负责：１.做好绩效数据的保密和维护工作。２.核算绩效工资。３.修订员工薪资情况等。任务二绩效考核的组织与实施确定绩效考核主体被考核者的上级被考核者的下级被考核者的同事被考核者本人有考核经验的专家确定考核绩效周期岗位性质指标性质标准性质确定绩效考核指标（一）品质特征型绩效考核指标（二）行为过程型绩效考核指标（三）工作结果型绩效考核指标确定绩效考核标准常见的绩效考核标准主要有以下四种：（一）程度式考核标准这种考核标准采用带有程度差异的形容词、副词、名词等词组表示不同的等级水平，如“较好”“好”“一般”“差”“较差”。（二）等级式考核标准这种考核标准使用一些能够体现等级顺序的字词、字母或数字表示不同的考核等级，如“优”“良”“中”“差”、“甲等”“乙等”“丙等”“丁等”及“１”“２”“３”等。（三）数量式考核标准这种考核标准是用具有量化意义的数字表示不同的等级水平，包括离散型和连续型两种。（四）定义式考核标准这种考核标准规定了定义式的标度。五、确定绩效考核方法（一）３６０度绩效考核法1.优点（１）３６０度绩效考核法是一种全方位、多角度的考核方法，所获得的考核信息较全面，使考核结果较科学、客观，误差较小。（２）３６０度绩效考核法是基于胜任特征的一种考核方法，使考核结果更加全面、深刻。（３）３６０度绩效考核法采取匿名方式进行，使考核结果更加有效。（４）３６０度绩效考核法防止被考核者片面追求某项业务指标完成的短期行为，使其着眼于企业或部门的长远发展，全面提高自己的绩效水平，有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势。2.缺点（１）３６０度绩效考核法的信息来源渠道广，收集到的信息较多，但从不同渠道得到的信息并非总是一致的，增加了数据处理的难度。（２）３６０度绩效考核法侧重对被考核者的综合评价，且定性评价比重较大，定量评价比重较小。（３）３６０度绩效考核法如果处理不当，可能会在组织内造成紧张的气氛，影响组织成员的工作情绪。3.注意问题（１）绩效考核组织者应准确识别考核主体的偏见对考核结果的影响。（２）对考核主体的评价意见实施保密。（３）实施３６０度绩效考核法应选择最佳的时机，当组织面临士气问题、处于过渡期或经营不景气时，不宜采用３６０度绩效考核法。（二）目标管理法依据企业战略目标和部门目标，管理者和员工共同协商制定个人目标，作为对员工考核的依据，使员工目标与组织目标保持一致。1.目标管理法的实施程序：（１）目标设置（２）过程管理（３）结果评估2.目标管理法的优点目标管理法使组织各级管理者和员工都明确组织的战略总目标、组织的结构体系、组织的分工与合作及各自的任务，当目标成为组织的每个层次、每个部门和每个员工在一定时期内要完成的一种结果，且实现的可能性很大时，目标就成为激励组织成员的一种有效手段，尤其是当实现这种目标后组织还有相应的奖励时，目标的激励效用就会更大，这种激励效用既有利于员工实现自我管理，又有利于组织对员工实现有效的控制。3.目标管理法的缺点一个组织的目标有时只能定性地描述，真正可用于考核的可度量的目标很难设定，且因为组织的短期目标易于分解，所以在大多数目标管理中，组织常常强调短期目标的实现而对长期目标不关心，这显然对组织的长远发展不利。（三）关键绩效指标法关键绩效指标（ＫＰＩ）法是对企业宏观的战略目标进行层层分解后，将企业战略目标转化为具有可操作性的战术目标及若干个考核指标，并从中提取重要性和关键性指标，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。关键绩效指标法作为一种新的考核方法，提取关键绩效考核指标的程序为：１.分析工作产出（１）内部工作产出：公司财务部是彩电项目组的一个内部客户，项目组需向财务部提供与财务有关的数据和票据，及时将货款收缴入账。彩电项目组向销售部经理提供的工作产出为：促销方案、销售额、净利润和销售费用。（２）外部工作产出：对于彩电生产厂家来说，彩电项目组的工作产出为产品需求量、性价比、客户对产品的意见等。对于彩电经销商来说，彩电项目组的工作产出为产品供货量、销售价格、促销活动与促销品、特殊问题解答与处理等。对于最终客户—彩电使用者来说，彩电项目组的工作产出为客户对产品的意见及对售后服务的满意度。2.关键绩效考核指标一般可以分为数量指标、质量指标、成本指标和时限指标四类。１.数量指标。数量指标一般包括产品产量、销货量、销售额、利润等，可以通过工作记录、统计报表、财务票据等方式获取。２.质量指标。质量指标一般包括破损率、独特性、准确性、一次检验合格率、成品率等，可以通过生产记录、上级评估、客户反馈等方式获取。３.成本指标。成本指标一般包括单位产品的成本、投资回报率等，可以通过财务方面获取。４.时限指标。时限指标一般包括供货及时性、供货周期、到货时间、完工时间等，可以通过上级评估或客户评估等方式获取。３.设定考核标准（１）基本标准水平。这种标准水平是每个被考核者经过一定程度的努力都能够达到的水平，用于判断被考核者的绩效是否能够满足企业的基本要求，其考核结果用于非激励性的工资支付等。（２）平均标准水平。这种标准水平包括本行业的平均标准水平、国内同类企业的平均标准水平及国际同类企业的平均标准水平。（３）先进标准水平。这种标准水平包括本行业的先进标准水平、国内同类企业的先进标准水平及国际同类企业的先进标准水平。在设定考核标准后，还需要对这些关键绩效指标和标准进行进一步审核，判断其工作产出是否为最终产品、关键绩效指标是否为被考核者８０％以上的工作目标、是否具有可操作性、是否预留出可以超越的空间等。如果存在问题，应对关键绩效指标体系进行修改、完善，不断提高其科学性、可行性和准确性。任务三绩效管理流程绩效计划绩效计划是绩效管理系统闭合循环中的第一个环节，是整个绩效管理流程的起点。绩效计划是管理者和员工针对工作目标和标准达成一致意见，形成绩效合约的过程。（一）绩效计划的特征１.绩效计划是一个双向沟通的过程２.绩效计划需要员工参与和承诺３.绩效计划的结果是签订绩效合同（二）绩效计划的实施１.准备阶段这一阶段的主要任务是让员工认识到制定绩效目标对于企业和员工发展的重要意义。制定绩效目标是绩效计划的核心工作，而绩效目标来源于组织目标。在新的绩效周期开始前，组织高层管理者对组织的经营发展战略目标进行规划，中层管理者在明确组织战略目标的基础上制定部门工作目标，形成员工个人绩效目标。２.沟通阶段沟通阶段是制定绩效目标的重要方式，是绩效计划的关键环节。在这个阶段，管理者与员工经过充分的交流，帮助员工制定在绩效周期内的绩效目标。３.形成阶段这一阶段是对通过管理者和员工沟通形成绩效目标的确认。（三）绩效合同的设计绩效合同是指员工绩效工作目标确定后，管理者和员工经沟通确定绩效周期内实现绩效工作目标的行动计划，以书面文字的形式加以确认，双方签字生效后作为绩效管理实施的方向和依据。绩效合同没有固定的格式，一般包括以下内容：（１）受约人信息。即被考核员工的基本信息，包括员工姓名、岗位、所在部门等。（２）发约人信息。即被考核员工上级的基本信息，包括发约人姓名、岗位。（３）绩效周期。即规定绩效合同的有效期。（４）绩效计划内容。即管理者与员工经沟通对绩效管理周期内的绩效目标及如何实现预期绩效问题达成的共识，主要包括绩效指标、考核权重、绩效标准等，用于衡量被考核员工的关键工作成果，是绩效合同的主要组成部分。（５）考核意见。在绩效考核结束后，发约人根据被考核员工的实际表现，分析绩效结果的优点和不足，并提出绩效改进的建议。（６）签字确认。绩效合同需要经双方签字确认后方可生效。绩效实施（一）收集信息（二）持续的绩效沟通（三）系统全面的监督（四）适时的绩效辅导（五）定期的有效评价绩效考核（一）明确绩效考核的目的（二）成立绩效考核工作小组（三）明确绩效考核的内容（四）选择绩效考核的方法（五）确定绩效考核实施程序绩效结果反馈（一）绩效面谈的目的（二）绩效面谈的实施（三）提高绩效面谈有效性的措施绩效改进（一）预防性策略和制止性策略１.预防性策略在员工完成绩效目标前，由管理者制定详细的绩效目标标准，明确什么是正确、有效的行为，什么是错误、无效的行为，并经过系统的培训，使员工掌握完成绩效目标的标准作业程序和方法，可以有效地防止和减少员工在工作中出现重复性差错和失误。２.制止性策略各个管理层次的管理人员对员工实现绩效目标的过程进行全面的跟踪检查和监测，及时发现问题并予以纠正，使员工及时克服自己的缺点，发挥自己的优势，不断提高自己的工作绩效。（二）正向激励策略和负向激励策略１.正向激励策略通过制定一系列的行为标准及与之相配套的激励策略，如晋级、升职、奖励等，鼓励员