【《精益生产在我国中小企业的应用研究-以A公司为例》12000字（论文）】

精益生产在我国中小企业的应用研究—以A公司为例摘要：本文主要以A木业有限公司为研究对象进行分析，由于木材加工业的发展前景在我国制造业中属于比较有优势的，但目前大部分木材加工企业仍然采用较为落后的生产经营和管理模式，在人力、物力和财力方面的浪费以及管理水平落后等都成为了限制木材加工企业发展的原因。本文首先以精益生产为媒介，针对生产现场的作业人员、机器、所需材料、相关法则以及作业环境等要素进行深入调研与分析，初步发现了生产现场的工作人员存在安全意识低下、缺乏合作和操作流程不规范等问题；设备布局不合理以及保养不及时的问题;物料方面存在随意堆放木材的问题;现场制度存在无标准化问题；环境存在现场木屑纷飞、出入库登记不及时的问题。接着对这些问题的成因进行了分析，最后结合A木业有限公司的实际情况和生产特点，提出了一种以“精益生产”为目标，以达到优化企业经营模式的目的。通过运用6S现场管理、现场布局优化、全面生产维护TPM等传统的改进措施，适当的控制生产费用，减少不必要的浪费，提升生产效率，从而增强企业的市场竞争力。关键词：精益生产，木材加工业，人机料法环目录TOC\o"1-3"\u第一章引言 第一章引言1.1研究背景及意义木材是世界上四大材料中唯一的绿色材料和可回收生物资源，由于其具有重量轻、外观美观、易于加工和加工过程中能耗低的特点，因此受到市场的青睐。在不可再生资源枯竭的背景下，木材在我们的经济生活中不可替代性越来越明显。但是，近些年来我国木材产量增长幅度有限，我国木材需大量进口才能满足客户需求。木材的大量消耗和出口，也使得我国对于木材加工的需求上升。根据数据显示，2021年，我国木材加工及木、竹、棕、草制品企业数量达到9876家。但是，在过去40年的发展中，我国木材加工业大部分规模都不大，行业利润普和产品质量整体水平都不高，同时生产设备先进程度不够也限制了企业发展[1]。目前，如何提高木材加工企业的经营管理水平已成为亟待解决的问题。在木材加工业中，技术上的技能并不局限于原材料的购入原木的质量、工厂机器的先进程度和产品的创新，而是体现在公司的经营能力上。比如生产设备和技术等，而这些都离不开企业的资质，只有经营水平，才能体现出木材加工企业和国际知名公司的差距。目前，我国的木材加工企业大多呈现出粗放、家族化、不规范等特征，对企业的发展造成了很大的影响，使企业的经营效益无法达到管理者的预期。精益生产的目标是持续的改善和精益制造，以减少无用的浪费，尽量实现不浪费，零库存，从而达到产品的多元化。对于精益生产的实施，首先要理解生产现场的运作方式，其次要对现场的布局情况、生产环境、现场物流情况、设备的维修保养以及人员素质等进行分析，找出问题所在，分析产生这些情况的原因，再采取6S改进、TPM操作和现场布局优化等精益生产方式，分析出存在的问题，并加以改进。在对正常生产不造成影响的情况下，对发现的问题进行了分析和不断改进。面对这些的问题，木材加工企业需要加强工厂的现场管理，减少不必要生产投入，加强工人的生产效率，产品才能在市场占据竞争力[2]。而通过引进精益生产的管理方法，可以逐步地解决这个问题。本文将以A木业有限公司作为研究对象，经过实地调查和分析，在生产现场发现了各种不合理的地方分析这些问题的原因，并相应地制定了一些解决办法。仔细分析问题，如不合理的生产场地布局、原材料的乱堆乱放导致劳动力浪费和等待时间。生产场地的不断完善，是中小型木材加工企业精益生产管理的深远意义。1.2国内外研究现状1.2.1国外研究现状日本丰田汽车公司的精益生产管理，在将近70多年的摸索与实践中，逐渐形成了一种以丰田为代表的管理模式。其创始人大野耐一提出了一套关于丰田汽车制造方法的理论与方法，这就是后来被人们熟知且被广泛运用的“丰田制造方法”起源[3]。有关文献表面他在1978年普遍认为准时和自动化是公司经营的中心，它能有效地提升公司的竞争能力。经过后续研究在1982年左右他也强调在生产过程中要想改变不良的习惯，尽量减少不必要的失误和浪费。很多日本的学者和企业经理在这个时期也开始致力于研究丰田公司的产品开发，门田安弘也是这其中一员，他把这个管理模式从生产的范畴扩展到了市场营销、产品研发和财务管理等方面，拓展了产品的使用范围，并使产品的内涵更加丰富[4]。1988年，美国波士顿大学组织行为学教授戴维斯S.M.Davis在讨论信息的价值和意义时，指出信息技术可用于重建企业的价值链，强调资讯社会的重要性，并将学习视为“最基本的可再生资源”[5]。1990年，美国管理学家彼得·圣吉Peter.Senge在《第五项修炼：学习型组织的艺术实践》中强调了“群体智力”、“团队”等要素，为现代企业提供了一种以系统思考、多元整合的全新管理与自我管理规范[6]。美国哈佛商学院教授迈克尔波特MichaelPorter提出价值链分析法，认为企业在提供产品给最终消费者手中的整个流程中与价值链相关的基本活动之间的紧密耦合有助于物流的顺畅和流程之间的信息流，应该指出，每个运营和运营之间的耦合应强调最终消费者的附加值部分。“价值链”的出现也是过程概念形成原型[7]。1990年，美国著名企业管理大师迈克尔·汉默MichaelHammer首次提出业务流程再造理论.再由它的奠基人迈克尔·汉默MichaelHammer和CSC管理顾问公司董事长杰姆斯·钱皮JamesChampy正式提出业务流程再造BPR概念[8]。他们认为，BPR是对企业业务流程的根本反映和完全重构，需要企业流程的根本性考虑和彻底的设计。其目的是在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得重大进展，接着陆续有Davenport、Morrow、Kaplan、Loewenthal、Gover等学者也相继提出了对类似于BPR思想进行的阐述[9]。1.2.2国内研究现状近年来，随着中国市场经济的发展，客户对产品的个性化要求不断提高，对产品的交付速度及其定价也提出了更高的要求，客户在交易关系中的主导地位，导致大规模生产逐渐被大量按需定制所取代。随着互联网的爆发式发展，中国制造市场向世界拓展，产品种类的不断增加也使得市场竞争更加激烈，产品更新迭代的速度也在加快。新品研发速度与发布导致市场的瞬息万变，也给企业的响应速度带来了更多的难题和挑战。企业要适应顾客的不同需要，就必须不断尝试采用新的过程和方式，以减少生产成本、提高生产效率，进而提升企业的市场竞争力。精益生产在1994年左右进入中国，目前，我国已从引进、消化、吸收的早期阶段逐步进入研究和实践阶段。其中一个更显著的成就是，一些大公司也意识到并开始实施精益生产的实践。陈力（2008）通过对我国企业的生产和经营管理现状的分析，提出中国制造企业在业务过程中存在的若干问题。以企业资源规划ERP为基础，针对中国企业的实际情况，给出了业务流程再造BPR模型及实施原则，并以具体的企业案例分析为基础，进行了BPR的设计。同时，以销售业务流程为实际案例，对企业业务流程再造BPR活动与企业资源规划ERP系统进行了分析和结合［10]。滕佳东在分析了目前我国制造业的流程建模和企业流程再造的特征之后，指出了我国传统企业的流程模型方法应用在制造业企业中的不足之处，并提出了以组件接口思想为基础，运用分布式协作建模技术来实现企业业务流程在新的网络化制造环境下的企业建模方法［11]。从BPR的相关文献中可以看出，目前国外关于BPR的研究大多数是从管理的视角来看，并且已经有一个较为完善的系统架构，但是关于BPR理论在各个企业的具体生产流程中的应用却很少有研究报告的。而流程则体现在具体的技术和工艺的实施中，比如，工业产品的制造技术就是在产品的加工过程中体现出来的，而财务流程则是通过会计技术的流程来实现的。但是BPR技术若不能与特定的工艺过程相结合，将很难获得具有实用价值的深度研究。BPR倡导者认为现行普遍的直线职能层次型管理制度，虽然分工更细致，但是各个部门的配合难免会让工作变得更加复杂。尤其是在现在这个科技发达的时代，很多流程都变得冗长，甚至有些中间环节更像是一种负担。一些额外的中间环节还会阻碍企业面向客户的工作，使客户无法及时得到满意的服务。未来BPR的研究方向趋势会是将抽象的业务流程再造深入到具体的业务活动中，并将业务流程再造与特定的技术相结合，从而为业务流程再造开辟新的空间[12]。1.3论文研究内容与主要研究方法本论文以A公司为例研究精益生产在我国中小企业的研究应用，本文总共分为五章，第一章是全文引言，主要分析了研究背景与意义，对国内外研究现状进行综述、最后总结了本文主要研究内容和采用的方法。第二章主要是精益生产的概念和发展以及精益生产相关理论概述，其中主要包括现场改善的概念和改善方法，如6s现场管理、现场布局优化以及TPM活动。第三章主要以A木业有限公司为例进行分析，首先对其现状进行分析，再从现场管理五要素人员、设备、物料、制度、环境五个方面所存在的问题。第四章结合精益生产相关理论针对A木业有限公司所存在的问题提出的对策建议。第五章则概括了项目实施效果。本文采用的主要研究方法是：（1）文献研究方法。主要通过网上调查和翻阅书籍和资料，查阅相关期刊等相关资料，从战略、运营、成本、供应链等方面的基本概念和精益生产的成功案例，从中收集并理解精益生产原则，在概括方法的基础上分析案例，总结出结论，形成本文的观点和概念。（2）案例分析方法。利用实践获取案例企业精益生产引入和实施过程的相关信息进行研究，分析遇到的问题并提出相应的解决方案，探索企业精益生产的推广方法和方法。（3）理论与实践研究方法。通过对精益生产管理相关理论的分析和总结，全面掌握其相关理论，然后围绕理论体系，并就如何在国内实施精益生产管理提供一些具体的建议和建议。第二章精益生产现场改善的相关理论概述2.1精益生产的概念和发展精益生产(LeanProduction)的发展离不开准时生产(Just-In-Time,JIT)，最初是由日本丰田集团于20世纪60年代创立发展起来的，因此该体系也被人们称为丰田生产系统[13]。当初在第二次世界大战爆发之后，各国经济受到重创，为了寻求发展，日本人创造出了适合他们本国国情的小需求量生产方式并结合未来发展趋势产生了丰田生产系统。在研究与应用过程中对各个环节不断进行改良，在生产效率提高的同时业绩甚至可以与许多欧美的王牌企业相媲美。在国内率先引进精益生产理念的制造业中，长春一汽在1978年派出了公司中的业务精英，组织了一支远赴日本丰田公司进行考察学习的研修班，并将日本的精益制造专家邀请到长春一汽进行授课教学。从20世纪80年代中期，该公司就已经开始对精益生产进行充分利用，最终成果也有目共睹。20世纪90年代初期，我国杰出的学术专家、各行业学者和企业家也开始了对精益生产的深入研究和应用，慢慢的企业也逐渐在生产管理中应用精益生产。2.2现场改善概念在现场管理中，对生产现场改进的定义是：运用科学的方法，对场地进行有效的综合与规划，再对各种组织进行协调，有效控制和准确的检测生产地点的各种要素，其中包括人、机、料、法、环在内的生产现场要素，使其保持在一个稳定且良好的状态。使企业实现高质量生产，达到高效且低能耗，安全均衡生产的目标。现场管理的水平将直接影响到企业的效率及产能[14]。2.2.1现场改善的要素现场管理的要素主要由表2-1所示，主要由人员，机器，材料，法则，以及环境所构成。表2-1现场管理要素现场管理要素主要内容人(Man)操作者和管理者人员技术、身体情况、对质量的认知等机(Machine)机器设备工具设备、机器的使用以及检修保养料(Material)原材料与辅助材料所需材料数量及质量能否符合标准法(Method)操作方法生产工艺指导手册、设备操作等环(Environment)作业环境工作现场布局要求以及清洁条件等人——企业要想对公司整体实力进行提升，首先必须要激发员工的工作热情，培养员工对公司的归属感，让他们感到自己是公司的一份子，在工作后有一种成就感。机——在生产过程中，对于工具的使用顺手或是耐用度和稳定性都是重要因素，而生产设备是否运行平稳同样对企业生产以及产品质量优良有着重要影响。料——由于生产越来越精细，分工越来越清晰，有时需要几十种原材料来生产一个产品，这就要求多个生产环节来互相支撑。在生产中，如果一些原料因为质量问题或是运输不及时而不能按时到达生产线，那么有些生产线就会出现停顿，从而影响到整个生产流程。法——主要指生产加工的操作方法，在工作流程中起标准化作用。一般包括生产计划表、加工图纸、工艺技术指导书、检验合格标准、包装规范等。极大限度消除由于员工随意作业产生的浪费而导致低生产率。环——指加工环境以及产品在生产地点放置是否符合生产逻辑，合理布局工具和设备并合理储存危险化学品，以及对作业现场的照明、温度、噪音等因素的要求。2.3现场改善的方法2.3.16S现场管理6S现场管理中的“S”是指6个生产现场的组成要素，其中包括整理、整顿、清扫、清洁、安全和素养，其英文缩写分别是Seiri、Seiton、Seiso、Seiketsu、Safety、Seituske。（1）整理第一阶段的整理合理区分在生产地点有用和无用的东西，并将无用或暂时不使用的东西从生产地中清除出去。例如，生产区使用的剩余材料或者员工私人物品等与生产流程无关的东西，这些东西不仅占用了生产场地还影响了生产效率。所以6S管理的主要任务就是将生产区内的有用与不能使用的物品进行分离，以确保生产环境的清洁。（2）整顿整理是把有用的物品合理地放在可以马上取用的地方，并明确数量和标识，以便在工作中员工能清楚地知道并使用工具、材料、设备等，方便工人们能迅速地了解生产情况，并能够顺利地进行工作，提高工作的效率。（3）清扫清扫生产区内杂乱无章和不整洁的区域，能够对生产设备的故障进行及时的维修，保持生产车间的干净整洁以及机器设备的正常运转，尽量确保产品质量不会受到环境不整洁或设备问题而造成的损失。（4）清洁清洁是为了营造一个洁净的工作现场，将整理整顿清扫3S进行到底，养成从业人员对日常工作问题的意识，持续增强改进他们的安全习惯，同时尽量保持工作环境的舒适整洁达到最佳状态。（5）安全安全的意义在于规范生产制度和措施，同时重视日常监督以及定期对工人进行安全教育。尽量避免生产现场工作人员行为不规范和危险物品带来的隐患。充分保障员工安全以及生产秩序的有序进行。（6）素养素养是指培养员工在生产工作中对规章制度的自觉遵守，培养积极主动的意识，营造吃苦好学、敢想敢拼的工作氛围。充分发挥员工的凝聚力和进取精神，以提高员工的职业素质。2.3.2现场布局优化科学合理化的对生产现场的生产机器进行安排布局，同时对工作流程及其涉及的人员配比合理化规划，使生产过程中的流程、机器设备以及人员等在生产流程中更具逻辑性。投入生产后对工作效率有提升。现场布局应保证生产流程与现场物流的统一，避免重复作业，减少重复性操作。确定设备和材料的使用方向，保证人员和设备的协同工作，并注意机器设备的维护和后勤物流保障。现场布局优化是指在生产现场安排高效便捷的机械、工具、物流等，旨在形成一条合理便捷的生产线，为现场设施提供安全高效生产。现场的布置应协调人员与机器、材料等之间的配合，符合操作顺序和物流方向，便于设备的清洁与维护，同时也能确保现场工作的顺利开展[15]。而场地的布局还需要考虑到环保、安全、节能和照明等，良好的生产布局应确保生产现场人员的走动和材料流动不受影响，从而最大限度避免不必要的移动和运输。2.3.3TPM活动全员生产维护（totalproductivemaintenance）简称TPM。其目的主要是针对设备综合利用率的提高，促进生产效率，维护整个生产线。通过对员工的行为进行规范，全面参与充分保障机器的正常运行与维修养护[16]。TPM的推行有助于员工和设备的正常运转，并让员工注意到设备的操作和运行。工人通过对机器设备的预检，排查机器可能发生的故障从而进行后续的检测，尽量避免机器设备发生较大故障，从而延长机器设备的使用寿命。在工人的参与下，TPM实施制定主动维护计划，预防性维护保护，减少因工人操作失误造成对设备的损害或财物损失。动员所有员工都参与其中，并有效维护全面生产。当TPM在木材加工业中实施时，可以尝试实施全新的管理方式，利用6S管理先对机器进行清洗，以确保机器没有边角木块或木屑残留；其次，对设备进行合理的优化布局，制定设备维护指南，开展工人业务能力的培训，提高职工的专业技术。企业也可以建立一个TPM推广团队作为试验来推动这个项目。2.3.4PDCA循环PDCA循环由休哈特于20世纪30年代提出，后来由美国质量管理专家戴明创立。PDCA循环的主要内容即Plan、Do、Check、Action的首字母缩写，其中主要分为四个步骤:“P”是指计划(Plan)，根据客户要求，我们确定政策和目标，并制定相应的计划，以达到预期的改进结果实现初步的想法;“D”是指做(Do)、执行，按照最初的预期，循序渐进，有方法地完成，以完成努力的目标，按计划实现过渡;“C”为检查(Check)，检查整个过程和实施结果，找出哪些做得好，哪些做得不好，并确定存在的问题，包括流程检查和产品测试;“A”表示整改行动(Action)，对循环上一环节检查出的问题采取措施，通过纠正整改对改善结果进行巩固。PDCA的最后阶段A优化了整个循环，接着继续下一个循环。通俗来说Action不仅仅是这个循环的结束，也是下一个PDCA循环的开始。可能一个PDCA循环只解决了部分不足，还有其他问题待解决，接着下一个循环就可以进行更深层次的思考。PDCA循环涉及到每个环节，生产相关人员、设备、操作等进行改善来制定措施并跟踪结果，有助于持续改进。

第三章A木业有限公司现场管理现状及存在的问题3.1A木业有限公司现场管理现状本文以A木业有限公司为研究对象，其主要业务是处理原木切割经销各地。该企业规模相对而言较小，车间布局区域划分较为清晰，人员职能构造也较简单。3.1.1企业管理现状公司内部由总经理（也可称之为厂长）主要负责工厂生产经营等日常业务，由于工厂一般任务责任划分比较简单清晰，各部门事务相比之下层次简单，该木业有限公司在总经理职能下主要设立了四个部门，包括综合办公部，生产部，采购部以及贸易部。综合办公部主要负责简单的行政与财务等事务目前设立员工两名；生产部主要负责木材存储、生产加工以及材料化验,共设立员工四十人左右；采购部主要负责各种所需材料或设备的采购设立员工三名；贸易部主要负责后勤管理以及顾客报检等设立员工五名。由图3-1公司管理结构图也可以看出公司人员结构较为简单，且便于管理。这种树型垂直结构简单明了的制度化管理模式更适合普遍的中小企业或者初步创业型企业。图3-1公司管理结构图3.1.2生产现场现状厂区生产现场布局图如下图3-2所示，厂区设立在郊区，虽然工厂规模较小但由于土地租金较为便宜，占地面积相比同规模木材厂较大，该厂总厂区占地10余亩。交通环境也非常发达，随着各厂区贸易与物流的发展以及政府的发展战略与规划，各企业的交通也越来越便利，该木业有限公司对物流的要求也更明显，厂区四通八达开设四个大门，分别包括正门、侧门、生活门以及生产门。加工车间主要包括板式车间和实木车间，两个车间所用的机器大致相同主要包括切割机、开料锯、砂光机、抛光机、冷压机或热压机等。其中板式车间主要工艺是将刨花板烘干粉碎后将颗粒状和纤维状这两种原料按比例分层混合再混以胶水进行压板等加工成型，表面饰以耐火耐磨材料如三聚氰胺脂，其成品特点较为结实且不易变形，价格也较为实惠；而实木车间大多数对切割好的木材只进行简单的烘干处理表面涂以油漆等，其价格相比于板式偏贵而且可能会随着环境干湿度变化而出现干裂变形等不方便打理。图3-2生产现场布局图3.2A木业有限公司生产现场存在的主要问题通过实地考察，发现该公司的生产现场存在着一定的问题可能影响到生产，比如车间内部机器布局存在不足，生产过程中产生的木屑没有及时清理或生产过程中存在的库存问题等。在A木业公司的现场管理中运用精益生产的现场管理方法，可以优化生产和管理流程，提高生产的效率，实现预期的产量，增强企业的竞争能力。3.2.1现场员工存在的问题（1）公司管理者中，大部分是家族式群体或是工厂老人，企业主也在很大程度上没有受过高等教育。总体仅有小部分员工是本科学历，其中有相当部分的工人群体仅仅只是会简单的识字，这就导致员工职业道德意识不高，消极怠工边聊天边工作，或是流动性高新员工上手较慢影响工作效率。（2）工人安全意识不高，缺乏相应的安全教育。对于木材加工厂而言，安全生产是其运营的根本，一般木材加工机器设备都很庞大，对操作的要求标准也会随之增加，如有操作不当很有可能会引发安全事故危害参与人员的生命安全，也会影响工厂的生产效率。（3）公司缺乏统一的操作流程培训，一般新员工经过简单参观介绍和口头培训就可以上岗参与就业，然后由工龄比较长的老员工依靠自身时间积累的生产操作经验进行教育和指导。这就容易导致每批员工由于理解能力和看待问题的角度不同，工作方式与习惯难以统一，操作准确度参差不齐从而导致车间管理难以统一，运作效率也难以统计。而随着木材企业的发展与扩大，这种言传身教以经验为主的生产模式很显然已不符合当前企业发展。3.2.2现场设备存在的问题（1）设备布局方面。如下图3-1现场机器设备可看出木材加工厂所涉及的机器都是比较庞大的。以实木加工车间为例，该车间生产现场的切割机共五台，摆放有一定间隔，如图3-2机器布局所示为直线型生产线。当工人开始工作时一般是所有设备一起运行，随着原材料的不断运输以及半成品、边角料木块和木屑的产生，对设备布局的要求会更高。虽然直线型生产布局留有充足的运输过道在生产过程中对于半成品搬运，保证了生产现场的物流顺畅，但是需要叉车不断来回在五台设备间搬运，才不会造成现场物流的拥堵，无形之中一定程度上提高了物流搬运成本。而且各机器间边角料和木屑处理不及时都会存在隐患，耽误工作进度，浪费时间，耗费员工体力和积极性。图3-1现场机器设备图3-2机器布局图（2）设备缺乏保养。当前一些比较大的机器设备如切割机是摆放在工厂户外宽阔处的，一般处于风吹日晒会对设备表面产生腐蚀，内部机油及链条等看不见的部分也可能损坏。而机器一旦出现了问题，首先会影响工人工作效率甚至严重时会危害工人的人生安全。但大多数工人甚至不知道何时添加润滑油或机油更不确定转轴运作过程中的正常温度等这些最基本的维护知识。3.2.3现场物料存在的问题（1）原材料管理方面。如下图3-2所示原材料一般数量较多体积较大导致储存管理难度较大，工厂疏于安排管理会将采购来的原木随意集中堆放在划分的原材料库空旷处，生产线的正常运转便会带来搬动不便和增加运输次数的影响。而且对于原木的尺寸直径长度都会存在个体偏差，木材用途也会随之不一样。不同的订单需要不同尺寸，负责调取原材料的工人也许会随意调取，造成边角料过多产生不必要浪费，增加了成本。图3-2现场原材料随意摆放（2）半成品存储管和管理也是一个待解决问题，一般半成品会堆放在生产区或厂区空旷处。传统的工作流程是一环扣一环的，上一个生产步骤完成再传到下一个工序，但一般木材加工厂同批次加工的木材数量较多，叉车会不停的搬运提供原材料，同时也会不断产出半成品和边角料，这就会导致大量的搬运成本以及半成品库存。3.2.4现场制度存在的问题（1）对制度方法应用不到位。在管理现状上，虽然公司采用的是大企业的管理模式，但效果并不明显。大多数制度方法都没有落实到位，而且在企业管理和生产加工方面做得不够好，此外，由于企业职工的文化素质不高，一些劳动者对一些制度方法不理解，只知道接收订单指标付出劳动力，规章制度一般限制不了现场工作行为规范。（2）没有明确的流程标准。对于部分繁琐的生产流程，一般新员工经过简单的安全知识培训和参观了解之后都是直接由老员工依靠积累的经验言传身教直接参与生产活动。培训中没有标准的操作程序，也缺乏相应的防范措施，对新人的训练太过依赖于对员工的理解和细心程度，很可能会造成技术技术水平不均衡，产品质量参差不齐不能得到统一的保证，从而影响到产品的产出。3.2.5现场工作环境存在的问题（1）生产环境方面。虽然厂区有规划原材料、半成品、设备等摆放区域，但是一般员工在不清楚具体数量和种类时，并不会归置到确定的位置，原材料、半成品和废物都随意摆放在空旷区域，可能影响道路通行，存在安全隐患。加工区之间叉车来回行驶搬运木材，可能会影响到整个厂区的物流。（2）对于仓储环境，现场物品的布置没有统一归纳组织起来，原材料随意堆放在原料区存在堆积的情况，占用了厂区很大一部分空间，同时没有明确的材料识别，实木与板式车间所需材料会有所不同，需要时在调取分类或随意调取都会造成时间或成本上不同程度的浪费，无形中降低了生产效率。

第四章精益生产在A木业有限公司应用的对策建议经考察分析可知A木业有限公司目前的管理水平并不高，对于工作人员并没有经过系统的培训，生产过程中对遵守流程的意识并不强，仅仅依靠经验为主的老师傅言传身教长期以来的经验工作模式并不理想，对于技能和安全教育意识仍有培训和改善空间。同时对于机器设备的布局优化，直线型布局虽然对工作流程一目了然，但搬运成本太高，且布置太密集对生产过程中产生的边角料和木屑的清理必须及时，否则可能影响到自身及旁边机器的正常运行，该设备布局仍有改善空间。为了改变目前广泛生产的现状，必须实施精益生产管理。4.1精益生产在现场改善五大要素中的应用4.1.1人员上的应用本文主要为了改善现场参与工作就业的人员，涉及对工人行为的规范措施以及提高他们的工作积极性和安全意识。能够激发他们的工作潜能，能够在工作中得到归属感与成就感，全身心投入到工作中去。首先建议开设员工职业技能规范培训，每月一次为期两天，对于新员工入职上岗尽量有一个安全培训期在进行上机实操活动。同时加强全体成员的安全意识，调动所有工人能够参与到现场改善的积极性，培训他们掌握机器保养的意识和技能。对于安全课程培训频率可设为每周一次为期一天。精益生产提倡支持全员参与，所有技能都由全体员工共同参与推动，安全责任层层下放主要由一线工人负责。他们在工作过程中直接感受能够更直观的发现问题或者有待改进的地方，同时可以提出设想和改进建议。为了提高员工积极性，可以适当增加奖励制度，在工作中发现问题能够提出改进意见且能够避免生产直接损失的员工，能够得到两百元到五百元不等的奖励，以此来激励员工参与。4.1.2机器上的应用近年来，随着木材加工业的发展与壮大，企业也开始向机械化发展，主要针对车间机械的自动化与员工操作标准化。精益生产中对于机器常用的方法一般有TPM全员参与、现场检查等措施。对于每个加工车间所涉及的大型机器，更需要注重其布局和合理性与经济性，要在保证员工操作安全的基础上尽量达到节能和整洁，同时也要便于维护与检修等。以此可知设备的维护和布局在生产效率水平上有着显著而直接的影响。以实木车间的切割机为例，在切割机开启运行整个过程中可以采取注重员工有意识维护，开机前预防检查，关闭机器后的维护保养等措施，对机器的操作步骤进行详细的归纳总结分析和研究之后尽可能的简化操作，使工人在机器操作的过程中能更加简单顺畅，尽量消除因机器操作不当而导致人员受伤或造成机器设备产生不必要的损坏。对于机器布局规划由图4-1设备布局优化图所示，由一开始的直线型生产线改成现在的“U”型生产线。生产过程中U型生产线可以有效避免直线型机器布局对于成品半成品搬运过程中叉车要从一号机依次搬运到五号机的整个路径过长与往返次数过多的问题，改善后整个搬运路线长度缩短一半，大大缓解了厂区内的物流压力。图4-1设备布局优化图4.1.3物料上的应用针对生产场地中的如原木材料、半成品、成品、边角料、木屑等，可以通过对生产现场材料的管理优化和物流系统的加强来解决。对于原材料的采购与存储过程，不应该再采用随意堆放在原材料堆放区，要通过控制登记所以原材料出入库的时间以及数量等。按照原材料（可称为原木）的种类对应实木车间和板式车间的供货。由于原木的种类、树龄、直径以及长度可能都存在个体差异，其用途和适配切割的尺寸都不相同，为了尽可能减少边角料的浪费增加成本，尽可能在较短时间内，完成将指定的材料能够从原始场地运输转移到需要的地点。4.1.4环境上的应用在改善现场的同时，首先要做的就是注重现场的环境的改善，其次才是提高生产效率和控制产品的品质。对于现场环境的优化可以从不同方面入手，例如施工现场安装隔音板收音以此来减少噪音对人体的伤害；例如将边角料木屑收集起来回收利用用作植物肥料或其他用途可以降低对环境的污染，将利益最大化。最常用的改善手法有6S以及优化布局等。例如采用6S管理，首先可以整理整顿不需要的东西，将有用的东西归置在固定的地方，放置区可以由员工个人习惯放置归纳但同时需要登记入册方便取用使内部工作环境更加清晰。清扫清洁厂区杂物、员工产生的废弃物以及加工过程中产生的边角料木屑等。给员工整洁的工作环境。4.1.5制度上的应用完善公司的生产工艺流程，制定工作流程标准以此限制员工不规范的生产操作，消除不合理的操作和程序，使产品的附加值不断的增长。要做到生产现场员工的标准化操作，必须要指定一本操作手册，这本手册不但可以详细的描述现场的工人的操作，也可以将员工的工作经验与心得记录下来，并且将产品所需要的工艺、所用的工具、所需要的工具、所需要的材料、所需要的机器、机器的调试、维修保养等很多注意事项都要记录在手册里。同时可以将老师傅的生产经验的累积登记汇总讨论其实用性以及对工厂的适配度，从而达到规范作用。同时也可以张贴安全注意事项如图4-2安全告知书所示，提醒员工注意安全生产，提高安全意识。图4-2安全告知书示例

结语在中