嘉陵摩托诊断报告

1zhengduan咨询报告

某著名企业某著名企业管理咨询2今日议程 1、项目介绍 时间：8:00-8:15 2、管理诊断汇报 时间：8:15-9:00 3、流程分析汇报 4、销售系统诊断 时间：9:20-9:40 3目录一、项目背景介绍二、报告主要结论三、行业及产品结构分析四、产量规模与成本降低目标五、核心流程分析六、改进库存管理七、销售系统诊断八、下一步工作计划4项目回顾行业分析和管理诊断行业及产品结构分析价值链分析成本分析流程分析集团管理和组织结构调整集团管理体制三个中心运作方式组织结构调整终期汇报项目启动会5月10日流程再造订单流程再造研发流程再造营销体系改进7月XX日关键会议组织结构分析部门协调配合管理流程虚拟母子公司体制第一次中期汇报5月28日第二次中期汇报6月25日5研究目的和方法研究目的：-明晰药材公司的管理改进目标-确定药材公司管理系统的主要问题-提出借助流程再造推进改革的初步建议

研究方法：-访谈-二手资料收集-价值链分析-流程分析-成本趋势分析6某著名企业药材公司项目组访谈人次统计人员外部人员高层人员中层人员员工经销商竞争者总计总部销售公司技术中心制造部品技部物资公司财务部企划部总计881112611716652381225145214248213868145108887目录一、项目背景介绍二、报告主要结论三、行业及产品结构分析四、产量规模与成本降低目标五、核心流程分析六、改进库存管理七、销售系统诊断八、下一步工作计划8报告主要结论摘要一、药材公司有辉煌的过去，在供过于求的形势下，药材公司正在努力调整产品结某省市场竞争的压力没有有效传递到研发、生产等部门，部分人员思想观念未发生转变，没有某省市场为导向的管理机制。二、药材公司在萎缩的70、9某省市场中领先；在高速增长的100、125、15某省市场中落后，产品结构某省市场的发展趋势。只有2种型号的产品既有较大销量，又能赚取利润，产品结构急需改进。三、药材公司有20个地区的销量没有达到药材公司全国某省市场份额8%。四、药材公司目前的销售预测准确率低，差异的标准差达43%。五、药材公司药品主业过去两年的成本年均下降12%某省市场价格年均下降18%。按照药材公司目前的成本水平，产量增加会导致亏损增大，如果2001年产量120万台，药品主业将亏损3亿元。所以，如果2001年产量计划120万台，如果其他成本不变，必须同时降低采购成本4.4亿元，平均每天降低采购成本120万。六、库存管理存在很大漏洞，药品行业的库存水平为在26天的销量，而药材公司的库存相当于45天的销量某省市场销售价格平均每月下跌1.5%，按照药材公司目前库存水平，成品库存的价值每月遭受跌价损失400多万元，全年库存跌价损失超过5,000万元。药材公司成车库单车每月的库存成本为72.6元。药材公司每年包括跌价损失的库存成本达6,227万元。通过加强库存管理，每年可以减少资金占用7,329万元，获得综合经济效益1,870万元。9报告主要结论摘要七、生产环节上掉产17%，生产线的生产能力和敏捷性都相应降低（2000年9月抽查统计）。八、成车合格率实际不高。委代室1月至10月18日在销售公某省市开箱共抽检了107台成车，抽检合格率为76.9%，与厂内抽检合格率91.3%有很大距离。九、药材公司的销售管理制度落实不到位，对分公司、经销商和专卖店缺乏有效的支持和约束。十、研发与销售、制造、品质部门衔接不畅，研发，速度慢于竞争对手近一倍，研发某省市场需求，难以达到预期投资效益。10某省市市的人均收入条件来看，中某省市场处于消费高峰，10年内全国保有量可达到9000万，药材公司面临巨大机遇资料来源：中国药品信息网收入（元）1195-99年全国药品100、药材车型以年均25%、31%的速度增长，某省市场的主流，而饮品则以17%的速度衰退年均增长合计10%250cc-32%150cc38%125cc31%100cc25%90cc-7%80cc-25%70cc-17%60cc-30%50cc-6%资料来源：药材公司公司提供的行业数据775万辆881万辆972万辆886万辆1117万辆50cc125cc100cc100cc90cc50cc125cc100cc90cc50cc125cc90cc100cc50cc125cc90cc100cc50cc125cc90cc70cc1295-99年药材公司的主导产品饮品正以年均14%的速度下某省市场主流产品药材的增长速度只有20%，低于行业31%的增长速度资料来源：药材公司公司提供的行业数据年均增长率：合计-6%150cc-3%125cc20%100cc127%90cc35%70cc-14%50cc-33%114万辆102万辆100万辆61万辆90万辆50cc70cc90cc125cc50cc70cc90cc125cc50cc70cc90cc50cc50cc70cc70cc90cc90cc125cc125cc100cc13产品生命析显示，100CC以上排量的车型处于上升期，药材公司应予以高度重视研发车型首推车型成熟车型萎缩车型150cc250cc125cc110cc100cc70cc80cc60cc市场份额资料来源：某著名企业访谈和研究90cc50cc1499年药材公司在饮品占绝对的优势，但其它系列产品无明显优势，除了和几个主要的竞争对某省市场外，药材公司还面临众多杂牌厂家竞争药材公司药材公司药材公司药材公司药材公司其他其他其他其他其他其他其他其他其他轻骑轻骑轻骑轻骑轻骑轻骑宗申宗申资料来源：药材公司公司提供的行业数据市场份额15当前某省市场主流，但药材公司药材的增长率为20%，明显低于行业的增长率31%说明：药材公司60系列停止生产，80、250系列没有生产，成药增幅大的原因是因为基数太小资料某省市场部统计资料1670、90系列在萎缩，药材公司应停止大量投入；100、125、15某省市场在高速增长，需要大量投入，提高某省市场占有率90系列饮品50系列成药药材150系列某省市场占有率市场增长率资料来源：药材公司公司1798-99年某省市场变化和要求，改变产品结构，迅速扩大药材的产销量某省市场地位64万辆37万辆50cc100cc125cc150cc50cc100cc125cc150cc资料来源：药材公司公司提供的行业数据1898-99年宗申集中力某省市场主流成药车型的销量，减少了90系列车型的产量，某省市场份额17万辆23万辆90cc90cc100cc100cc125cc125cc资料来源：药材公司公司提供的行业数据19与98年相比，99年轻骑、、宗申都做了产品结构的重大调某省市场的结构更趋一致，药材公司的调整不大轻骑药材公司宗申行业资料来源：药材公司公司提供的行业数据所占百分比20由于成本居高不下，预计2000年药材公司药品主业将亏损1.65亿元，成本是必须优先解决的问题亿元19.15注释：1-9月销售43万台，推算全年销售58万台期间费用采用1999年全年数据出口退税、补贴、军品、副业等损益不计在内总收入制造成本税金期间费用资料来源：药材公司公司亏损21在药品产业价值链中，材料和配件成本以及流通渠道加价占到零售价的65-80%，厂家只占到25%左右。说明行业的上下游力量强大，成车装配环节竞争激烈。资料来源：某著名企业访谈和研究药材公司10000多人的收入来源原材料和配件厂家批发加价二级加价零售加价返利22根据世界药品行业的经验，中国药品行业目前的企业中90%的企业将出局，最后达到寡头垄断200多家5万多台平均产量生产厂家10-20家生产厂家平均产量100万台药材公司目前急需做的是降低成本，提高技术品牌实力，加强营销努力，某省市场的价格大战中生存、发展，最后成为寡头垄断企业之一。目前5-10年后成本-价格大战资料来源：某著名企业访谈和研究未来10年年均淘汰10-15家23药材公司12%的成本下降速度慢于某省市场价格的下降速度，导致在激烈的竞争中处于劣势药材公司的综合成本每年下降约12%市场综合价格每年下降约18%价格成本1997年资料来源：药材公司公司24由于药材公司的固定费用比例较大，产量的增加对降低单位成本贡献很大基于2000年的成本、销量和期间费用水平，推算2001年的产量与平均单位成本之间符合以下函数关系：说明：Y：2001年的平均单位成本X：2001年的产量C2k：2000年的制造成本Q2k：2000年的产量E：期间费用产量（万台）平均单位成本（元）601001202300250025402700资料来源：药材公司公司25注释Y：2001年净利润Xi2k+1：2001年i系列的产量Ti2k+1:2001年i系列单台税金E2k+1：2001年期间费用和Ci2k+1：2001年i系列成本假设：2001年产销量相等单位成本降低并不意味着经营状况的优化，还需要分析产量与净利润之间的关系产量与净利润的函数关系：资料来源：药材公司公司26注释Y：2001年净利润X：2001年产量（万辆）Xi2k：2000年i系列的产量Pi2k:2000年i系列的销售价格Ti2k:2000年i系列单台税金E99：1999年期间费用和C2k：2000年制造成本58：根据2000年1-9月销量推算的2000年销量（万辆）假设：1、2001年产品结构保持不变2、2001年产销量相等3、价格沿历史趋势变动，每年下降18%4、成本沿历史趋势变动，每年下降12%5、单台税金的变动和价格变动幅度一致6、期间费用保持1999年水平药材公司公司产量与净利润的函数关系可以利用历史数据简化函数形式资料来源：药材公司公司27按药材公司目前的成本水平，产量增加会导致亏损增大，年产120万台将亏损3亿产量净利润（元）58万100万120万-2.7亿-3亿-2.9亿假设：2001年价格在2000年价格基础上下降18%2001年成本在2000年成本基础上下降12%2001年产品系列结构不变结果：2001年产量58万台（2000年水平），亏损2.7亿元2001年产量100万台,亏损2.9亿元2001年产量120万台,亏损3亿元资料来源：药材公司公司28注释：Y：达到盈亏平衡时成本的降低幅度X：2001年产量（万辆）Xi：2000年I系列的产量Pi2k：2000年I系列的销售价格Ti2k：2000年I系列单台税金E99：1999年期间费用和C2k：2000年主营业务成本58：根据2000年1-9月销量推算的全年销量（万辆）假设：1、2001年产销量相等2、价格沿历史趋势变动，每年下降18%3、单台税金的变动和价格变动幅度一致4、期间费用保持1999年水平药材公司当前必须以达到盈亏平衡作为降低成本的目标产量与达到盈亏平衡时要求成本降低的幅度之间的函数关系：29通过上述函数分析，可以进行产量与成本降低目标的综合决策产量产量成本降低目标净利润（元）58万100万120万-2.7亿-3亿29%23%21%-2.9亿如不能采取加速降低成本的措施，2001年成本只在2000年的成本基础之上降低12%，由于处于亏本经营状态，产量越高，亏损越大。2001年达到盈亏平衡的条件：制造成本下降水平达到不同产量下的目标期间费用严格控制在1999年的水平产销率100%资料来源：药材公司公司30从成本结构分析，直接材料成本和期间费用所占比例大，是降低成本的关键。*财务报表中财务费用的本期支付获取的现金折扣计入直接材料的减项4.7%采购84%折旧30%其它制造费用41%人工39%管理费用34%销售费用48%税财务费用*18%直接材料76.7%制造费用8.7%期间费用9.9%税自制16%资料来源：药材公司公司31主动调整产品结构，增加利润空间大的型号的产量比例，可以减轻降低成本的压力药材提供了接近一半的毛利。饮品的毛利虽然仍占很大比重，但逐年快速递减。50系列基本为亏损。50cc70cc90cc125cc70cc90cc125cc125cc90cc70cc150cc100cc资料来源：药材公司公司32综合分析药材公司各产品销量和毛利率，发现销量大盈利高的产品很少，药材公司的产品结构有待改进销量（台）5,00015,00025,00035,00045,00055,00065,000-10-5051015202530毛利率%金鸡区JH125D(直）JL90A改公鸡区JH90B、JL90B改JH125(150)、JH125D(150)JH70II、JH125JH125D(155)呆鸡区母鸡区资料来源：药材公司公司33根据不同某省市场份额和毛利的贡献进行分析，可以制订相应的产品策略改进药材公司产品结构产品金鸡区母鸡区公鸡区呆鸡区比例7%43%25%25%型号特点产品策略JH125D(直）JL90A改销量大，毛利率高，是最有价值的产品保持发展，使之成为长线产品JH90C、JH90C、JL100(133)JH70II(134)、JH70IIIJH125F、JH70III(134)JL125DA-130C、JH150(111)JH125G、JH125T-3JH125DB-129销量小，但毛利率高，为药材公司创造利润应重点发展的产品，销售政策向这些型号和这些型号主销的地区倾斜，促使上量，向金鸡区域发展JH90B、JL90B改JH125(150)、JH125D(150)JH70II、JH125JH125D(155)JH50QT-9、JH90AJH70I(146)、JH70II(145)JH90A-D、JH70II(146)JH125D销量大，但毛利率低，不创造经济价值，只起某省市场份额的作用通过价值工程研究降低成本；如成本难以降低，应考虑放弃或用新品替代销量小，毛利率低，对药材公司没有价值考虑放弃34药材公司订单流程及流经部门：订单流程瓶颈集中在需要各部门配合工作的研发和生产环节制造部生产计划要货计划企划部品保产能市场库存否是修改调整每月15日生产准备会议每月18日制造部物资公司每月20日工装采购工装设备外协厂各分厂每月25日销售公司经销商分公司物资公司一分厂零件生产外协件检验入库顺利是否零件质量零件缺货储运部供配库市内库分公司订单整车整车物料需求计划计划变更调度会2-3天准备期技术中心小变动用户35药材公司职能部门之间缺乏客户和流程意识，致使订单流程在跨部门间流动不畅，最终延长了流程由于职能部门只对上级负责，部门之间存在严重的无形障碍，使跨部门的合作非常困难企业内外的成本控制、信息传递、客户服务、营销等主要活动都需要密切的跨部门合作才能顺利进行层级结构的天生缺陷使部门经理之间互相推诿，而高层管理也必须要花费大量宝贵时间协调部门之间的合作企划部质量部物资公司财务部客户配套厂分管总经理高层管理部长部长总经理部长副总经理注：本图仅作图示销售公司总经理分管总裁制造部部长技术中心主任副总经理36公司目前有至少六个部门某省市场信息，但没有专职部门对这些信息加以集中分析分公司销售公司市场部企划部统计室销售公司技服中心技术中心销售药材公司销售形势和分析药材公司质量信息反馈新品开发建议竞争对手营销政策及新车动态信息各地区竞争车型价格对分公司信息的收集整理不定期外地调研药品行业信息主要竞争对手信息公司产销信息药材公司产品质量反馈信息新产品信息工作组收集国外主要厂家新品和畅销品信息及当地行业政策和法规信息产品策划室收集新品研发某省市场调查战略研究中心宏观政治、经济、某省市场信息与生产经营有关的各种信息行业产销信息37某著名企业/集团的流动没有形成闭环，降低了信息的有效利用消费者经销商分公司销某省市场部销售公司技服中心品技部技术中心战略中心企划部公司决策层产品发展处

某省市场部收到分公司信息后没有进行整理反馈给分公司（例如销售月刊等）战略某省市场部获得的信息不定期，而且也无义务将信息加工成战略方案某省市场部企划部只收信息对外发布，一般不在流通某著名企业缺乏一个既能收集各部门信息，又能将信息处理后形成战略方案的部门成为信息枢纽38药材公司订单流程主要环节所存在的问题分析用户缺乏对用户需求特征的系统分析和营销行为的相应调整销售公司对市场需求分析不够细化，销售预测的准确性有待提高准备会议参与人数众多，会议效率有待提高环节主要问题造成后果滞销品积压/新品不足库存增加/新品缺货加长订单流程制造部销售预测不准，生产计划调整频繁零件供应和质量问题导致误工掉产严重（每月100小时）员工质量意识不强半成品资金占用超标（指标1450万，实际2000多万）订单流程延长产品质量不高物资公司交通堵塞影响外协件及时供应外协件质量问题比较突出生产线等料、停工或返工延长流程影响产品质量分公司是否有库存不在公司总部监管之内库存占用资金高经销商存在虚假销售现象，增加流通领域库存公司担负跌价损失工装部不隶属于制造部，新品上线时协调困难影响某省市时机技术中心新品开发长某省市延某省市场客户不能及时提货仓库安全库存水平还可以降低增加资金占用品技部外协件检验最终裁定权在物资公司，品保职能未真正实现质量把关不够严格，报告合格率与实际合格率有差距影响生产过程顺利进行产品实际质量不高39在生产环节，2000年9月实际成车产量为57,239台，掉产量为10,147台，相当于当月产量的17.73%，延时量800分钟，使得生产线的生产能力和敏捷性都相应降低9月实际产量57，2390100002000030000400005000060000掉产量10,147，相当于当月实际产量的17.73%资料来源：药材公司公司40分析9月第110月第1延时的原因，主要责任单位并不是制造部，而以其他配合部门为主资料来源：药材公司公司13778台59单位/次41物资公司技术部和质量部检验处对于配套件检验表面上分工明确，但实施过程中必然会产生职责不明的现象物资公司品质技术部检验处采购部技术部配套厂组装厂仓库是制订标准否否是是使用否配套件合格与否或使用与否的最终裁定权都在物资公司的技术部，品技部检验处事实上只起到执行检验任务的职能，并不能很好地执行质量控制和监督的把关职能。而“让渡使用”的做法与药材公司公司声称的高质量似乎也有矛盾，最终只会逐渐降低药材公司产品的质量。42从表面看，公司抽检的成车合格率很高，但在销售公司双某省市产品开箱抽检的合格率与日常质量报表相距甚远委代室1月至10月18日在销售公某省市开箱共抽检了107台成车，其中合格82台，不合格25台，抽检合格率为76.9%，与厂内抽检合格率91.3%有很大距离。资料来源：药材公司公司指标厂内抽检合格率销售现场抽检合格率43除协调问题突出的生产制造部门，新品开发流程长短也将直接影响到订单流程的分公司销售公司库存否是制造部常品是大订单否是储运部市内库经销商经销商供配库否储运部技术中心小改动是否技术中心/定制修改评估否是/研发用户44药材公司基干型产品开发目标约为1.5-2年，而仿制或改进型产品目标开发3-4个月5-12个月6-7个月2-3个月1-2个月5-6个月2-3个月2个月1个月市场调研概念车A图/D0车B图D1车品确段确量确量产0.5个月由于人员专业经验不够，反复工作频繁调研人员缺乏调研和专业经验，情报收集及决策缺乏长远意识功能件需要外协厂开模，但由于药材公司可能在开模成功后将业务转给分厂，外协厂不愿轻风险技术中心和物资公司关于配套资源点的选择权和购买权分散至两个部门，效率不高主要瓶颈10000公里路试主要责任移交品技部和制造部后，开发任务延续性不够由于无牵头部门，责任不明，量试量产有时无人推进品确车和段确车装配与正常生产产生矛盾，且投入时间多，报酬低，工人不积极公司对产品质量要求高，通过质检的长45由于快速开发流程要求达到短、平、快，对技术中心的开发能力及部门合作提出了更高的要求，并行工程中生产、工装、质量和研发部门间的矛盾也显得突出1个月1个月B图D1车品确段确量确量产0.5个月如顺利，品确、段确和量确过程可以灵活合并，缩短方案车1-1.5个月5-7天D1车装配使用的一般为外协厂已有零部件，不另行开模，技术规格不符导致的设计变更需要重新调整工装，造成资源浪费外协零件的质量问题制约了产品快某省市场段确车经费原来由产品发展处拨给，但现在经费来源不清，生产工人积极性不高路试7000公里46技术中心将品确车移交下游部门后，研发责任中心也相应转移，但负责段试量试的制造部却缺乏相应的技术力量延续后阶段任务制造部技术中心品技部品技处新品室新品品技室项目组一分厂新品工段办新品段试量试在各部门都设有相应的机构加以推进，然而实际操作效率不高，主要原因是此阶段核心牵头部门不明确，而且制造部在产品开发中设计变更处理的技术力量不强，造成新品商品化推进不某省市时间延迟。物资公司技术部管理科47新品量试某省市后，没有牵头部门进行及时跟踪和质量信息反馈，并快速改进质量，结果很可能反被民营企业利用，成为他们的技术研究成果药材公司106民营企业量产……某省市…………仿制和改进时间某省市2年………………JH125-G新产品的某省市并非研发过程的结束，研发是动态的螺旋上升的过程，如果某省市场但与消费者需求有差距，却没有某省市场和质量反馈信息，则研究成果很容争对手利用和仿制，并可能超越药材公司新产品1-2个月信息未及时有效推进……482000年1-9月当年新品销量和产值比例低于99年，预计当年销售总量也将低于99年：药材公司新品问题愈加突出资料来源：药材公司公司0%20%40%60%80%100%99年销量2000年1-9月销量2000年1-9月销售产值老产品老产品前二年新品前二年新品当年新品当年新品老产品前二年新品当年新品484132辆17.17亿近三年新品775273辆49近两年的新品研发数据统计表明，药材公司的实际研发力量比较薄弱资料来源：药材公司公司开发类型自主开发总数比例已完成进行中停止/失败平均1111%245约>2年仿制1616%772约7个月改型7273%362016约6个月*总数99100%45.5%31.3%23.2%*因难以精确统计，此处不包括微小改动50药材公司新品研发和某省市存在重大脱节，又从另一个侧面反映了部门间工作接口的不协调，更进一步说，是研发流程的中断在99年延续的8个项目中，有4项由于无人推进量试量产（其中3项因为工装进度推迟）而造成延期甚至无限推迟，有2项属于设计经验原因而延期资料来源：技术中心51药材公司新品开发项目管理结构与现行组织结构及激励体系不相适应，很难真正实现理想的效果LPL总负责人DPL设计开发负责人SPL销售负责人EPL制造负责人EQPL品质负责人EGPL装备负责人EBPL采购负责人技术中心对设计开发人员没有一套系统的评估考核和激励方案，项目是否能按时按质完成没有保障根据目前各部门各自为政严重的现象，LPL对其他部门人员的监控考核难以有效实施，由于缺乏经济利益驱使，更无从激励他们品质、装备和采购与制造属于并级部门，EPL在这种假设的管理结构中难以控制下属人员52从技术中心的项目管理流程分析，技术中心尚未建立一套科学的研发管理控制体系信息系统决策系统监控和评估系统激励系统组织结构用户需求信息--销售公司国际产品动态--技术中心用户反馈--售后服务中心内容结果存在问题产品开发建议报告信息收集制度不健全情报人员综合能力不强产品综合评估定价及成本目某省市场竞争产品分析销售预测投资收益预测产品开发可行性分析报告缺乏能真正发挥作用的专业职能部门研发过程的跟踪和推进研发成败分析和反馈销售和财务业绩跟踪某省市后的评估报告涉及部门间合作，推进效率不高研发人员和协作部门人员权责明晰研发结果奖惩分明该奖励的慷慨奖励，该处罚的严厉处罚由于部门间权责不明，存在扯皮推诿，难以严厉执行奖惩研发部门与其他部门工作性质不同，应有一定的独立权分别设立基础研究和应用研究部门快速开发和产其开发相对分离技术中心收其他部门约束较多设置可以进一步健全53药材公司可控制的库存某省市内库和供配库，分公司的库存帐面有13404台；总库存量71468台，库存金额2.44亿元资料来源：药材公司公司2000年9月25日库存资料台万元市内库48921台供配库9144台分公司库13403台分公司库0.46亿元供配库0.31亿元市内库1.67亿元合计71468台合计2.44亿元54药材公司至9月底大于30天库龄的成品库存占55%。50系列150系列药材成药90系列饮品市内库供配库分公司库<30天>90天60~90天30~60天50系列饮品90系列成药药材150系列1-9月销量435634台9月底库存量71468台551999年12月药品行业的库存为79万台，低于行业月平均销量，约为26天的销量。资料来源：药材公司公司提供的行业资料56行业库存水平保持在26天的销量，而药材公司的库存相当于45天的销量，明显高于行业平均水平。天资料来源：药材公司公司提供的行业资料及库存资料19天57根据三种主销型号从1999年4月至2000年9月间的价格走势推算，销售价格平均每月下跌1.5%价格（元）150D（111）JH125JH125D时间58按照目前库存水平，成品库存的价值每月遭受跌价损失400多万元，全年库存跌价损失超过5000万元库存价值（万元）跌价损失削减库存库存实际价值库存实际价值库存实际价值库存实际价值59经销商的库存虽不占用药材公司的资金，但当药材公司价格下调时，药材公司要承担跌价损失价格调整经销商库存支付经销商的调价补贴2000年8月药材公司部分型号调价，补偿经销商于前一个月内购进的该型号的成车3572台的损失，共计69万元2000年10月，直至24日，当月销售仅为4.4万台，至25日，就达到6万台，一日间销售1.6万台。经销商库存被人为增加。60药材公司成车库存承受利息损失、跌价损失和仓储费用，单车每月的库存成本为72.6元。药材公司一年支付的综合库存成本高达6227万元。库存量平均库龄（天）库存资金占用（万元）库存资金月利息损失（以4%估算）（万元）库存月均跌价损失（万元）单车月仓储成本（元）单车月综合库存成本（元）市内库合计供配库分公司库市内库市内库市内库市内库489217146891441340345312224400457655.710.415.381.4250.546.868.636610单车平均51.211.472.616702年综合库存成本（万元）622761安全库存水平与销售预测准确率相关，但药材公司目前的销售预测准确率低，差异的标准差高达43%销量（台）差异2000年62提高销售预测准确率可以降低安全库存安全库存(万台)预测标准差假设：月均销量6万台63削减库存每年减少资金占用7329万元，产生综合经济效益1870万元现有总库存建议安全库存可削减库存节省的资金占用每年可减少仓储费用每年可减少资金占用利息每年可避免跌价损失削减库存的综合经济效益71468台50000台21468台7329万元258万元293万元1319万元1870万元01,0002,0003,0004,0005,0006,0007,000削减前削减后库存综合成本万元62272582931319435764药材公司的区域经销商控制着40%左右的销售，加大了渠道管理的难度药材公司目前正在调整销售渠道，从上图来看，仍有40%以上的销量控制在经销商手里，说明药材公司在渠道建设上离目标还有一段距离。资料某省市场部统计资料分公司经销商6517%的月销量50台以上的销售网点控制了60%左右的销量，药材公司应加强对这些网点的管理以保持销量资料某省市场部统计资料>100台/月50-100台/月30-50台/月10-30台/月<10台/月66药材公司产品分地区销售形势分析：只有10个某省市场份额大于平均份额，其余的地区对药材公司的贡献需要加强药材公司份额努力方向努力保持地区总销量（台）地区销量-药材公司份额药材公司平均份额线地区平均销量线天津济南常州武汉漳州杭州成都太某省市某省市西安、兰州、贵阳、南宁资料某省市场部2000年5月统计67目录一、项目背景介绍二、报告主要结论三、行业及产品结构分析四、产量规模与成本降低目标五、核心流程分析六、改进库存管理七、销售系统诊断八、下一步工作计划68本节主要观点行业竞争成败取决于某省市场的认识，但目前药材公司对自身的某省市场对药材公司的评价存在差距，反映了药材某省市场认识不够深刻从长期战略考虑，药材公司还面临着众多的杂牌药品厂家的竞争药材公司在萎缩的70、9某省市场中领先；在高速增长的100、125、15某省市场中落后，产品结构某省市场的发展趋势药材公司产品结构中3000-5000元的产品占多数，而这部分消费者对价格最为敏感药材某省市场变化的不适应导致了销售的全面下滑，在行业产销量以10%稳步扩大的形势下，药材公司产销量以-7%的速度某省市场份额萎缩，目前已不足10%药材公司销售额和净利润以年均10%和21%的速度持续下滑，将严重影响今后的可持续发展由于成本居高不下，预计2000年药材公司药品主业将亏损1.65亿元，成本是必须优先解决的问题69价值链的起点是用户需求，终点是用户得到满足。药材公司唯一能做的是切切实某省市场，了解用户的需求并满足他们，才能取得成功研发采购制造营销物流服务用户的需要是研发的起点研发是决某省市场价格的重要阶段技术储备是进某省市场竞争的必备条件新技术的发展是促进营销工作的重要手段是企业生产作业的起点是控制产品成本的重要环节是保证产品质量的重要阶段是生产作业的中心环节是产品质量的形成阶段快速反应的制造系统能最大限度满足用户需要是企业产品转换成经济效益的过程是某省市场最重要的接口是检验企业总体工作的唯一标准收集用户信息的主要途径是了解用户需求某省市场动向的窗口方便用户，安全快捷是物流的最高宗旨成本效益是思考的出发点是形成品牌优势的重要因素是品牌创建的主要手段解决用户困难是永恒的主题是企业生存的重要保证70根据药某省市场的特性，我们可以某省市场分为六某省市场，药材公某省市场的表现不尽相同资料来源：某著名企业访谈和研究1、质量好、小排量2、价格适中3、款式新、乘坐舒适4、作5、低油耗、低噪声、低污染1、高质量、大2、高价可接受3、标新立异4、5、道路适应性高1、质量好、大2、价格低3、便于载重4、作5、低油耗1、质量好、中等排量2、价格低3、款式新、乘坐舒适4、作5、低油耗、道路适应性高1、质量好、大2、价格低3、便于载重4、作5、低油耗、道路适应性高1、高质量、大2、高价可接受3、标新立异4、5、道路适应性高某省市场某省市场代步运动休闲载重运输药材公司提供50系某省市场表现不如轻骑新大洲药材公司提供药材，某省市场小，不如杂牌车药材公司提供越野车，但几乎没有销量，目前进口车多药材公司表现药材公司提供70、90、125等系列，表现尚可，但竞争激烈药材公司提供药某省市场表现平平销量小，不是主战场药材公司表现71药材公司在款式和售后服务方面不如对手。但药材公司的自我评价高于外部的评价，说明药材某省市场的了解不深入资料来源：某著名企业访谈和研究分值72585位药品拥有者中，拥有药材车的最多，50系列和成药为第二和第三，药材公司在这几个系列不占据优势。资料来源：中国工业经济协会统计数据73产品生命析显示，100CC以上排量的车型处于上升期，药材公司应予以高度重视研发车型首推车型成熟车型萎缩车型150cc250cc125cc110cc100cc70cc80cc60cc市场份额资料来源：某著名企业访谈和研究90cc50cc7495-99年药材公司的主导产品饮品正以年均14%的速度下某省市场主流产品药材的增长速度只有20%，低于行业31%的增长速度资料来源：药材公司公司提供的行业数据年均增长率：合计-6%150cc-3%125cc20%100cc127%90cc35%70cc-14%50cc-33%114万辆102万辆100万辆61万辆90万辆50cc70cc90cc125cc50cc70cc90cc125cc50cc70cc90cc50cc50cc70cc70cc90cc90cc125cc125cc100cc7595-99年全国药品100、药材车型以年均25%、31%的速度增长，某省市场的主流，而饮品则以17%的速度衰退年均增长合计10%250cc-32%150cc38%125cc31%100cc25%90cc-7%80cc-25%70cc-17%60cc-30%50cc-6%资料来源：药材公司公司提供的行业数据775万辆881万辆972万辆886万辆1117万辆50cc125cc100cc100cc90cc50cc125cc100cc90cc50cc125cc90cc100cc50cc125cc90cc100cc50cc125cc90cc70cc7699年药材公司在饮品占绝对的优势，但其它系列产品无明显优势，除了和几个主要的竞争对某省市场外，药材公司还面临众多杂牌厂家竞争药材公司药材公司药材公司药材公司药材公司其他其他其他其他其他其他其他其他其他轻骑轻骑轻骑轻骑轻骑轻骑宗申宗申资料来源：药材公司公司提供的行业数据市场份额77当前某省市场主流，但药材公司药材的增长率为20%，明显低于行业的增长率31%说明：药材公司60系列停止生产，80、250系列没有生产，成药增幅大的原因是因为基数太小资料某省市场部统计资料7870、90系列在萎缩，药材公司应停止大量投入；100、125、15某省市场在高速增长，需要大量投入，提高某省市场占有率90系列饮品50系列成药药材150系列某省市场占有率市场增长率资料来源：药材公司公司7998-99年某省市场变化和要求，改变产品结构，迅速扩大药材的产销量某省市场地位64万辆37万辆50cc100cc125cc150cc50cc100cc125cc150cc资料来源：药材公司公司提供的行业数据8098-99年宗申集中力某省市场主流成药车型的销量，减少了90系列车型的产量，某省市场份额17万辆23万辆90cc90cc100cc100cc125cc125cc资料来源：药材公司公司提供的行业数据8198-99年轻骑保持了主打产品50、某省市场销量，同时大力加强药材的销售，弥补了90系列的损失资料来源：药材公司公司提供的行业数据100万辆109万辆50cc90cc100cc125cc50cc90cc100cc125cc8298年各主要厂家和行业总量的排量结构比较：药材公司的产品比较均衡，宗申主打100和药材，轻骑则以50系列的为主导轻骑药材公司宗申行业资料来源：药材公司公司提供的行业数据所占百分比83与98年相比，99年轻骑、、宗申都做了产品结构的重大调某省市场的结构更趋一致，药材公司的调整不大轻骑药材公司宗申行业资料来源：药材公司公司提供的行业数据所占百分比84药材公司的主要产品价格高于竞争对手约300-500元，部分地影响了药材某省市场竞争力资料来源：药材公司公司资料300-500元价差竞争对手价格药材公司价格价格：元852101名被调查者的回答表明：收入过低是影响购买的第一因素，说明价格是影响消费者决策的重要因素资料来源：中国工业经济协会统计资料所占百分比8657.5%消费者可接受价格分布在3000-8000元，表明中国的消费者趋向于购买中低档的药品资料来源：重庆工学院课题组2000年3月报告所占百分比87药材公司产品结构中，车型多集中于3000-5000元的价位，这部分消费者对价格最敏感3000元以下3000元以下3000元以下3000-5000元3000-5000元3000-5000元5000元以上5000元以上5000元以上88药材某省市场变化的不适应导致了销售的全面下滑，在行业产销量以10%稳步扩大的形势下，药材公司产销量以-7%的速度某省市场份额萎缩，目前已不足10%轻骑资料来源：药材公司公司提供的行业数据其他行业年均增长率:10%药材公司年均增长率:-7%销量（万台）89药材公司销售额和净利润以年均10%和21%的速度持续下滑，将严重影响今后的可持续发展亿元销售净收入年均增长-10%

净利润年均增长-21%资料来源：药材公司公司90由于成本居高不下，预计2000年药材公司药品主业将亏损1.65亿元，成本是必须优先解决的问题亿元19.15注释：1-9月销售43万台，推算全年销售58万台期间费用采用1999年全年数据出口退税、补贴、军品、副业等损益不计在内总收入制造成本税金期间费用资料来源：药材公司公司亏损91目录一、项目背景介绍二、报告主要结论三、行业及产品结构分析四、产量规模与成本降低目标五、核心流程分析六、改进库存管理七、销售系统诊断八、下一步工作计划92本部分主要观点制造业的“三四”法则的规律表明，中国药品行业目前的200多家企业中90%的企业将在5-10年内出局，最后形成寡头垄断中国药品行业产品同质化，成本—价格战不可回避药材公司每年12%的成本下降速度落后某省市场价格每年18%的下降速度，导致在激烈的竞争中处于劣势按照药材公司目前的成本水平，产量增加会导致亏损增大，如2001年产量120万台，药品主业将亏损3亿元必须依据产量计划确定成本下降的指标。当前应以达到盈亏平衡作为降低成本的硬性指标从成本结构分析，直接材料成本所占比例大，是降低成本的关键。期间费用中，重点在于控制营业费用的增长药材公司产品中，既销量大又盈利高的产品很少，要主动改进产品结构93某省市市的人均收入条件来看，中某省市场处于消费高峰，10年内全国保有量可达到9000万，药材公司面临巨大机遇资料来源：中国药品信息网收入（元）94药品行业销量持续上升但整体利润下降，表明药品行业已经进入成熟期，今后将面临更加某省市场竞争百万台销量利润资料来源：药材公司公司提供的行业数据95近几年药品行业的利润整体下滑，行业前五名的产业集中度逐年下降，意味着厂家之间的竞争将越来越激烈，成本—价格战成为主要手段020406080199519961997199819990510152025产业集中度(%)行业利润资料来源：中国药品信息网行业集中度（百分比}行业利润率（百分比}96随着产业重心由厂家向通路转移，利益分配格局发生变化，返利、奖励等逐年加大，厂家的利润率逐年走低竞争加剧价格大战药品厂家增加迅速，特别是杂牌厂家主要厂某省市场份额，以期取得规模效益政府出台限制措某省市场区域缩小配套厂相对集中，使药品成本差距缩小行业领先者意某省市场，扩大份额缺乏其他的竞争手段，使降价成为首选药品日益成为日常消费品，价格处于大部分消费者敏感的区域竞争加剧和价格大战的结果是使通路的利润下降，经销商的积极性也随之下降，厂家为了保持销售，不得不从自己的收入中提取部分资金用于经销商的返利和奖励。资料来源：某著名企业访谈和研究97在药品产业价值链中，材料和配件成本以及流通渠道加价占到零售价的65-80%，厂家只占到25%左右。说明行业的上下游力量强大，成车装配环节竞争激烈。资料来源：某著名企业访谈和研究药材公司10000多人的收入来源原材料和配件厂家批发加价二级加价零售加价返利98根据世界药品行业的经验，中国药品行业目前的企业中90%的企业将出局，最后达到寡头垄断200多家5万多台平均产量生产厂家10-20家生产厂家平均产量100万台药材公司目前急需做的是降低成本，提高技术品牌实力，加强营销努力，某省市场的价格大战中生存、发展，最后成为寡头垄断企业之一。目前5-10年后成本-价格大战资料来源：某著名企业访谈和研究未来10年年均淘汰10-15家99药材公司12%的成本下降速度慢于某省市场价格的下降速度，导致在激烈的竞争中处于劣势药材公司的综合成本每年下降约12%市场综合价格每年下降约18%价格成本1997年资料来源：药材公司公司100由于药材公司的固定费用比例较大，产量的增加对降低单位成本贡献很大基于2000年的成本、销量和期间费用水平，推算2001年的产量与平均单位成本之间符合以下函数关系：说明：Y：2001年的平均单位成本X：2001年的产量C2k：2000年的制造成本Q2k：2000年的产量E：期间费用产量（万台）平均单位成本（元）601001202300250025402700资料来源：药材公司公司101注释Y：2001年净利润Xi2k+1：2001年i系列的产量Ti2k+1:2001年i系列单台税金E2k+1：2001年期间费用和Ci2k+1：2001年i系列成本假设：2001年产销量相等单位成本降低并不意味着经营状况的优化，还需要分析产量与净利润之间的关系产量与净利润的函数关系：资料来源：药材公司公司102注释Y：2001年净利润X：2001年产量（万辆）Xi2k：2000年i系列的产量Pi2k:2000年i系列的销售价格Ti2k:2000年i系列单台税金E99：1999年期间费用和C2k：2000年制造成本58：根据2000年1-9月销量推算的2000年销量（万辆）假设：1、2001年产品结构保持不变2、2001年产销量相等3、价格沿历史趋势变动，每年下降18%4、成本沿历史趋势变动，每年下降12%5、单台税金的变动和价格变动幅度一致6、期间费用保持1999年水平药材公司公司产量与净利润的函数关系可以利用历史数据简化函数形式资料来源：药材公司公司103按药材公司目前的成本水平，产量增加会导致亏损增大，年产120万台将亏损3亿产量净利润（元）58万100万120万-2.7亿-3亿-2.9亿假设：2001年价格在2000年价格基础上下降18%2001年成本在2000年成本基础上下降12%2001年产品系列结构不变结果：2001年产量58万台（2000年水平），亏损2.7亿元2001年产量100万台,亏损2.9亿元2001年产量120万台,亏损3亿元资料来源：药材公司公司104注释：Y：达到盈亏平衡时成本的降低幅度X：2001年产量（万辆）Xi：2000年I系列的产量Pi2k：2000年I系列的销售价格Ti2k：2000年I系列单台税金E99：1999年期间费用和C2k：2000年主营业务成本58：根据2000年1-9月销量推算的全年销量（万辆）假设：1、2001年产销量相等2、价格沿历史趋势变动，每年下降18%3、单台税金的变动和价格变动幅度一致4、期间费用保持1999年水平药材公司当前必须以达到盈亏平衡作为降低成本的目标产量与达到盈亏平衡时要求成本降低的幅度之间的函数关系：105通过上述函数分析，可以进行产量与成本降低目标的综合决策产量产量成本降低目标净利润（元）58万100万120万-2.7亿-3亿29%23%21%-2.9亿如不能采取加速降低成本的措施，2001年成本只在2000年的成本基础之上降低12%，由于处于亏本经营状态，产量越高，亏损越大。2001年达到盈亏平衡的条件：制造成本下降水平达到不同产量下的目标期间费用严格控制在1999年的水平产销率100%资料来源：药材公司公司106以市场为导向的产量和成本目标决策程序市场调研产品规划销售预测产量决策成本目标保障措施激励机制切实了解用户需求准某省市场动向分析竞争对手优劣明确药材公司的优劣用户第一综合考虑药材公司的利润要求分析现有产品的赢利能力加速新品开发，提高产品边际贡献订立有挑某省市场目标全某省市场压力某省市场变化提高生产柔性某省市场突变传递成本压力明确成本降低要求和幅度，层层分解强调挖潜，切莫简单成本否决切实落实责任充分支持重点部门授权和控制紧密结合剔除绊脚石责、权、利明确建立有效的激励体系有赏有罚，言出必践107从成本结构分析，直接材料成本和期间费用所占比例大，是降低成本的关键。*财务报表中财务费用的本期支付获取的现金折扣计入直接材料的减项4.7%采购84%折旧30%其它制造费用41%人工39%管理费用34%销售费用48%税财务费用*18%直接材料76.7%制造费用8.7%期间费用9.9%税自制16%资料来源：药材公司公司108主动调整产品结构，增加利润空间大的型号的产量比例，可以减轻降低成本的压力药材提供了接近一半的毛利。饮品的毛利虽然仍占很大比重，但逐年快速递减。50系列基本为亏损。50cc70cc90cc125cc70cc90cc125cc125cc90cc70cc150cc100cc资料来源：药材公司公司109综合分析药材公司各产品销量和毛利率，发现销量大盈利高的产品很少，药材公司的产品结构有待改进销量（台）5,00015,00025,00035,00045,00055,00065,000-10-5051015202530毛利率%金鸡区JH125D(直）JL90A改公鸡区JH90B、JL90B改JH125(150)、JH125D(150)JH70II、JH125JH125D(155)呆鸡区母鸡区资料来源：药材公司公司110根据不同某省市场份额和毛利的贡献进行分析，可以制订相应的产品策略改进药材公司产品结构产品金鸡区母鸡区公鸡区呆鸡区比例7%43%25%25%型号特点产品策略JH125D(直）JL90A改销量大，毛利率高，是最有价值的产品保持发展，使之成为长线产品JH90C、JH90C、JL100(133)JH70II(134)、JH70IIIJH125F、JH70III(134)JL125DA-130C、JH150(111)JH125G、JH125T-3JH125DB-129销量小，但毛利率高，为药材公司创造利润应重点发展的产品，销售政策向这些型号和这些型号主销的地区倾斜，促使上量，向金鸡区域发展JH90B、JL90B改JH125(150)、JH125D(150)JH70II、JH125JH125D(155)JH50QT-9、JH90AJH70I(146)、JH70II(145)JH90A-D、JH70II(146)JH125D销量大，但毛利率低，不创造经济价值，只起某省市场份额的作用通过价值工程研究降低成本；如成本难以降低，应考虑放弃或用新品替代销量小，毛利率低，对药材公司没有价值考虑放弃111目录一、项目背景介绍二、报告主要结论三、行业及产品结构分析四、产量规模与成本降低目标五、核心流程分析六、改进库存管理七、销售系统诊断八、下一步工作计划112本部分主要观点订单流程瓶颈集中在需要各部门配合工作的研发和生产环节药材公司职能部门之间缺乏客户和流程意识，致使订单流程在跨部门间流动不畅，最终延长了流程制造和质量检验报告数据反映了管理及部门协调有很大的提高空间某著名企业/集团的流动没有形成闭环，降低了信息的有效利用药材公司研发速度慢于目标，有待提高研发管理结构本身比较先进，但与当前的组织结构不相符合研发不单是技术中心的任务，还需其他部门的大力配合，才能加快研发速度，加快研究成果的商品化113药材某省市场上所表现出来的问题不是单纯的营销问题，而是公司整个管理机制问题的综合反应研发流程漫长，新品推出缓慢，研发效果差采购成本居高不下，品质保障不力市场职能不完善，销售管理体系不健全库存管理存在漏洞，占压资金，造成损失程序复杂，不能满足用户提高了的需要自制件成本高，质量和供应存在问题；制造柔性不足，技术能力缺乏研发采购制造营销物流服务114药材公司订单流程及流经部门：订单流程瓶颈集中在需要各部门配合工作的研发和生产环节制造部生产计划要货计划企划部品保产能市场库存否是修改调整每月15日生产准备会议每月18日制造部物资公司每月20日工装采购工装设备外协厂各分厂每月25日销售公司经销商分公司物资公司一分厂零件生产外协件检验入库顺利是否零件质量零件缺货储运部供配库市内库分公司订单整车整车物料需求计划计划变更调度会2-3天准备期技术中心小变动用户115某著名企业组织结构图某著名企业工会总裁副总裁监事会党委会书记董事会资本经营办公室战略研究中心资产经营中心工程装备部海外部社会保障中心轻型动力产业军品产业四轮产业第三产业其他集团办公室人力资源中心纪监部组织部宣传部团委科协各工作委员会科学技术委员会主席副书记投资决策委员会财务审计委员会中国某著名企业（集团）通用机械事业部116中国某著名企业组织结构图：高层领导的职能需要加强股东大会董事会总经理副总经理监事会公司办公室企划部财务部制造部销售公司外贸公司物资公司品质技术部运输分公司技术中心国内投资企业境外投资企业成车分厂发动机分厂车体分厂油箱分厂磁化分厂消货分厂压机分厂组装分厂技术部采购部仓储部证券处计量处检验处品质技术处产品发展处产品一所产品二所检测站117销售分公司组织结构图：药材某省市场职能需要加强销售分公司总经理副总经理综合部财务部市场部储运部技服中心清欠办文秘室管理室后勤室劳资室一科成车开票零件开票会计室管理室市场建设管理室营销策划室广告宣传室发运室供配中心仓储室北碚仓库管理室回访中心零件供销室零件库管室邮购组打假办服务规划室维修培训室清欠室法律咨询室驻外分公司集团财务部118药材公司职能部门之间缺乏客户和流程意识，致使订单流程在跨部门间流动不畅，最终延长了流程由于职能部门只对上级负责，部门之间存在严重的无形障碍，使跨部门的合作非常困难企业内外的成本控制、信息传递、客户服务、营销等主要活动都需要密切的跨部门合作才能顺利进行层级结构的天生缺陷使部门经理之间互相推诿，而高层管理也必须要花费大量宝贵时间协调部门之间的合作企划部质量部物资公司财务部客户配套厂分管总经理高层管理部长部长总经理部长副总经理注：本图仅作图示销售公司总经理分管总裁制造部部长技术中心主任副总经理119公司目前有至少六个部门某省市场信息，但没有专职部门对这些信息加以集中分析分公司销售公司市场部企划部统计室销售公司技服中心技术中心销售药材公司销售形势和分析药材公司质量信息反馈新品开发建议竞争对手营销政策及新车动态信息各地区竞争车型价格对分公司信息的收集整理不定期外地调研药品行业信息主要竞争对手信息公司产销信息药材公司产品质量反馈信息新产品信息工作组收集国外主要厂家新品和畅销品信息及当地行业政策和法规信息产品策划室收集新品研发某省市场调查战略研究中心宏观政治、经济、某省市场信息与生产经营有关的各种信息行业产销信息120某著名企业/集团的流动没有形成闭环，降低了信息的有效利用消费者经销商分公司销某省市场部销售公司技服中心品技部技术中心战略中心企划部公司决策层产品发展处

某省市场部收到分公司信息后没有进行整理反馈给分公司（例如销售月刊等）战略某省市场部获得的信息不定期，而且也无义务将信息加工成战略方案某省市场部企划部只收信息对外发布，一般不在流通某著名企业缺乏一个既能收集各部门信息，又能将信息处理后形成战略方案的部门成为信息枢纽121订单各流程环节的主要职能销售公司制订销售计划/销售预测/安排仓储运输/月度销售计划调整/销售信息收集分析准备会议下达生产计划/安排物资调度环节主要职责制造部主要功能件的生产成车装配物资公司外协部件/工艺的采购、质检和供应技术中心新产品的开发和改进品技部产品质量的监督和推进经销商直接零售和二级批发市内库向大经销商和分公司提供成车供配库向小经销商供货工装部工装设备投入和调试分公司接收订单/下订单/直接某省市场信息收集汇报企划部制订季度生产和销售计划外协厂生产和供应配套零件122药材公司订单流程主要环节所存在的问题分析用户缺乏对用户需求特征的系统分析和营销行为的相应调整销售公司对市场需求分析不够细化，销售预测的准确性有待提高准备会议参与人数众多，会议效率有待提高环节主要问题造成后果滞销品积压/新品不足库存增加/新品缺货加长订单流程制造部销售预测不准，生产计划调整频繁零件供应和质量问题导致误工掉产严重（每月100小时）员工质量意识不强半成品资金占用超标（指标1450万，实际2000多万）订单流程延长产品质量不高物资公司交通堵塞影响外协件及时供应外协件质量问题比较突出生产线等料、停工或返工延长流程影响产品质量分公司是否有库存不在公司总部监管之内库存占用资金高经销商存在虚假销售现象，增加流通领域库存公司担负跌价损失工装部不隶属于制造部，新品上线时协调困难影响某省市时机技术中心新品开发长某省市延某省市场客户不能及时提货仓库安全库存水平还可以降低增加资金占用品技部外协件检验最终裁定权在物资公司，品保职能未真正实现质量把关不够严格，报告合格率与实际合格率有差距影响生产过程顺利进行产品实际质量不高123在生产环节，2000年9月实际成车产量为57,239台，掉产量为10,147台，相当于当月产量的17.73%，延时量800分钟，使得生产线的生产能力和敏捷性都相应降低9月实际产量57，2390100002000030000400005000060000掉产量10,147，相当于当月实际产量的17.73%资料来源：药材公司公司124分析9月第110月第1延时的原因，主要责任单位并不是制造部，而以其他配合部门为主资料来源：药材公司公司13778台59单位/次125物资公司技术部和质量部检验处对于配套件检验表面上分工明确，但实施过程中必然会产生职责不明的现象物资公司品质技术部检验处采购部技术部配套厂组装厂仓库是制订标准否否是是使用否配套件合格与否或使用与否的最终裁定权都在物资公司的技术部，品技部检验处事实上只起到执行检验任务的职能，并不能很好地执行质量控制和监督的把关职能。而“让渡使用”的做法与药材公司公司声称的高质量似乎也有矛盾，最终只会逐渐降低药材公司产品的质量。126从表面看，公司抽检的成车合格率很高，但在销售公司双某省市产品开箱抽检的合格率与日常质量报表相距甚远委代室1月至10月18日在销售公某省市开箱共抽检了107台成车，其中合格82台，不合格25台，抽检合格率为76.9%，与厂内抽检合格率91.3%有很大距离。资料来源：药材公司公司指标厂内抽检合格率销售现场抽检合格率127除协调问题突出的生产制造部门，新品开发流程长短也将直接影响到订单流程的分公司销售公司库存否是制造部常品是大订单否是储运部市内库经销商经销商供配库否储运部技术中心小改动是否技术中心/定制修改评估否是/研发用户128药材公司摩托研发简要流程及相关部门市场调研开发评审概念设计信息情报企评审目标成本和品质资源配置成本分析概念车A图SED评审0车试制功能件品质保证B图1车试制SED评审技术中心销售公司企划/财务品技部制造部工装设备物资公司外协厂装备投入品确外协品质保证品确零件品确车外协采购外协检验性能试验质量推进质量改进E1评价装备调试段确外协品质保证段确零件段确车外协采购外协检验性能试验质量改进质量推进规格改进E2评价装备调试量确外协品质保证量确零件量确车外协采购外协检验性能试验质量改进质量推进出厂评价批量生产质量稳定推进上市商品化分析E3评价零件/装配129药材公司基干型产品开发目标约为1.5-2年，而仿制或改进型产品目标开发3-4个月5-12个月6-7个月2-3个月1-2个月5-6个月2-3个月2个月1个月市场调研概念车A图/D0车B图D1车品确段确量确量产0.5个月由于人员专业经验不够，反复工作频繁调研人员缺乏调研和专业经验，情报收集及决策缺乏长远意识功能件需要外协厂开模，但由于药材公司可能在开模成功后将业务转给分厂，外协厂不愿轻风险技术中心和物资公司关于配套资源点的选择权和购买权分散至两个部门，效率不高主要瓶颈10000公里路试主要责任移交品技部和制造部后，开发任务延续性不够由于无牵头部门，责任不明，量试量产有时无人推进品确车和段确车装配与正常生产产生矛盾，且投入时间多，报酬低，工人不积极公司对产品质量要求高，通过质检的长130由于快速开发流程要求达到短、平、快，对技术中心的开发能力及部门合作提出了更高的要求，并行工程中生产、工装、质量和研发部门间的矛盾也显得突出1个月1个月B图D1车品确段确量确量产0.5个月如顺利，品确、段确和量确过程可以灵活合并，缩短方案车1-1.5个月5-7天D1车装配使用的一般为外协厂已有零部件，不另行开模，技术规格不符导致的设计变更需要重新调整工装，造成资源浪费外协零件的质量问题制约了产品快某省市场段确车经费原来由产品发展处拨给，但现在经费来源不清，生产工人积极性不高路试7000公里131技术中心将品确车移交下游部门后，研发责任中心也相应转移，但负责段试量试的制造部却缺乏相应的技术力量延续后阶段任务制造部技术中心品技部品技处新品室新品品技室项目组一分厂新品工段办新品段试量试在各部门都设有相应的机构加以推进，然而实际操作效率不高，主要原因是此阶段核心牵头部门不明确，而且制造部在产品开发中设计变更处理的技术力量不强，造成新品商品化推进不某省市时间延迟。物资公司技术部管理科132新品量试某省市后，没有牵头部门进行及时跟踪和质量信息反馈，并快速改进质量，结果很可能反被民营企业利用，成为他们的技术研究成果药材公司106民营企业量产……某省市…………仿制和改进时间某省市2年………………JH125-G新产品的某省市并非研发过程的结束，研发是动态的螺旋上升的过程，如果某省市场但与消费者需求有差距，却没有某省市场和质量反馈信息，则研究成果很容争对手利用和仿制，并可能超越药材公司新产品1-2个月信息未及时有效推进……1331996年至1998年，新、老产品的销售产值都呈下滑，销售总值也呈下降趋势，但99年新产品销售产值的回升扭转了销售总产值的走势资料来源：药材公司公司老产品产值新品产值亿元销售总产值1341999年新产品对销售量和销售额的贡献表明:近三年的新产品占99年销售的40%左右,新品的平均产值贡献率高于老产品775273辆27.7亿近三年新品资料来源：药材公司公司1352000年1-9月当年新品销量和产值比例低于99年，预计当年销售总量也将低于99年：药材公司新品问题愈加突出资料来源：药材公司公司0%20%40%60%80%100%99年销量2000年1-9月销量2000年1-9月销售产值老产品老产品前二年新品前二年新品当年新品当年新品老产品前二年新品当年新品484132辆17.17亿近三年新品775273辆136近两年的新品研发数据统计表明，药材公司的实际研发力量比较薄