集团改制方案050

机械科学研究院（集团）

改制方案2004年7月目录集团当前管控模式的主要特点集团未来改制模式的设计和选择集团改制模式演进的几个阶段集团股权设计总体方案当前京区资源整合方案新机科股份股权安排方案集团管理模式制定的目的……整体价值的最大化和战略发展的协同性和可持续性规模经济效应优化资本结构集团整体利益最大化资源配置效应可持续发展战略协同性财务协同收益品牌效应技术创新能力市场扩本次集团管控模式和改制将在统一的框架下进行，包括集团总部的管控模式和改制方案，京内京外的资源整合方案和股权激励方案京内资源整合和改制方案京外资源整合和改制方案集团总部改制方案京内股权方案京外股权方案集团总部股权方案机械院的改制模式将在机械院最终模式的指引下进行机械院当前状态机械院集团最终模式时间京内二级单位京外二级单位京内资源整合京外资源整合2134目前，机械院以国有出资人的身份管理着十家下属二级法人单位和一家不具有法人资格的二级单位机械院集团哈尔滨焊接研究所武汉材料保护研究所北京机科某著名企业沈阳铸造研究所械研究所物业中心机械工业生产力促进中心北京机电研究所机械工业第一设计研究院北京机械工业自动化研究所机械工业工程机械军用改装车试验厂机械工业档案馆某著名企业职能部门但是，机械院集团对下属二级单位的控制力很弱，机械院的管控模式处于一个比较特殊的阶段：捆绑管理型四种主要的管控模式财务管理型战略管理型操作管理型分权集权捆绑管理型机械院目前所处的位置这种管理模式导致目前的集团管理存在以下X大问题目录集团当前管控模式的主要特点集团未来改制模式的设计和选择集团改制模式演进的四个阶段集团股权设计总体方案当前京区资源整合方案新机科股份股权安排方案某著名企业认为：为了实现集团的战略目标，机械院集团和二级单位的最终定位有两种选择定位一：集团成为战略中心，投资中心和决策中心核心二级单位成为经营管理中心和资本运作主体非核心二级单位成为经营管理中心定位二：集团成为单纯的控股公司，只承担存续部分管理二级单位成为战略中心，投资中心和决策中心根据定位一，集团的管控模式为战略管理型四种主要的管控模式财务管理型战略管理型操作管理型分权集权捆绑管理型机械院最终所处的位置战略管理的主要控制方式财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人事任免法律审计现金管理核心功能重要功能总部组织机构管理某著名企业认为：根据定位一，机械院集团有五种可以选择的改制模式模式一模式二模式三模式四模式五ACEBDF某省市某省市京内京外京内＋京外模式一：按照产业，行业，科研和物业四个功能群对整个集团的优质资源进行整合和管理。机科股份整某省市，下属子公司某省市条件后，某省市。物业解除产权上的纽带。机械院集团上市公司一子公司二京内物业机科股份上市公司二子公司一京外物业中央研究院行业服务子公司一子公司二以经济合同为纽带老干部管理社会化模式二：按照产业，行业，科研和物业四个功能群进行管理，机科股份某省市，物业进行剥离。机械院集团事业部子公司京内物业机科股份事业部事业部京外物业中央研究院行业服务各所无形资产管理子公司一子公司二以经济合同为纽带老干部管理社会化模式三：把京内的产业资源整合进机科股份，将成熟某省市同时对京内的行业和科研资源进行整合。对京外的企业进行分立式改制，成熟的某省市。解除物业等辅业和集团的产权关系，形成经济合同关系。机械院集团上市公司子公司二京内物业机科股份京某省市公司子公司一京外物业中央研究院行业服务子公司一子公司二以经济合同为纽带京外所子公司京内无形资产老干部管理京外存续公司以经济合同为纽带社会化模式四：把京内的产业资源整合进机科股份，机科股份某省市，同时对京内的行业和科研资源进行整合。对京外的企业进行分立式改制，成熟的某省市。解除物业等辅业和集团的产权关系，形成经济合同关系。机械院集团子公司事业部二京内物业机科股份京某省市公司事业部一京外物业中央研究院行业服务子公司一子公司二以经济合同为纽带京外所子公司京内无形资产老干部管理京外存续公司以经济合同为纽带社会化模式五：把京内的产业资源整合进机科股份，机科股份某省市，同时对京内的行业和科研资源进行整合。对京外的企业进行分立式改制，成熟的产业通过机科某省市。解除物业等辅业和集团的产权关系，形成经济合同关系。机械院集团子公司事业部二京内物业机科股份事业部一京外物业中央研究院行业服务子公司一子公司二以经济合同为纽带京外所子公司京内无形资产老干部管理京外存续公司社会化以经济合同为纽带上述五种模式的分析和比较战略企业文化业务关联性业务模式地域时间得分模式一模式二模式三模式四模式五某著名企业认为：根据定位二，机械院有六种可以选择的改制模式模式一模式二模式三模式四模式五模式六模式一：将机械院的产业、行业和科研优质资源全部装入机科股份，并选择符合条件的优质某省市，将无法直接产生经济效益的资产纳入院集团的管理范围机械院集团上市公司一子公司二京内物业机科股份子公司一京外物业中央研究院行业服务子公司一行业服务子公司二以经济合同为纽带不良资产老干部管理上市公司二社会化模式二：将机科股份某省市后，将机械院的产业、行业和科研优质资源逐渐全部装入机科股份，将机科股份某省市；将无法直接产生经济效益的资产纳入院集团的管理范围机械院集团上市公司一子公司二京内物业机科股份子公司一京外物业中央研究院行业服务子公司一行业服务子公司二以经济合同为纽带不良资产老干部管理上市公司二社会化模式三：将机械院京内的产业、行业和科研优质资源全部装入机科股份，并选择符合条件的优质某省市；京外的优质资产装入京外控股，并选择符合条件的优质某省市，将无法直接产生经济效益的资产纳入院集团的管理范围机械院集团上市公司京内物业机科股份子公司京外物业研究院行业服务子公司以经济合同为纽带老干部管理上市公司京外控股子公司研究院行业服务子公司老干部管理社会化社会化以经济合同为纽带不良资产模式四：将机科股份某省市后，将机械院在京内的产业、行业和科研优质资源逐渐全部装入机科股份；京外的优质资产装入京外控股，并选择符合条件的优质某省市，将无法直接产生经济效益的资产纳入院集团的管理范围机械院集团事业部一京内物业机科股份事业部二京外物业研究院行业服务子公司以经济合同为纽带老干部管理上市公司京外控股子公司研究院行业服务子公司老干部管理社会化社会化以经济合同为纽带不良资产模式五：将机科股份某省市后，将机械院在京内的产业、行业和科研优质资源逐渐全部装入机科股份；京外的资产装入京外控股，并选择符合条件的优质资产进入机科股份；将无法直接产生经济效益的资产纳入院集团的管理范围机械院集团事业部一京内物业机科股份事业部二京外物业研究院行业服务子公司以经济合同为纽带老干部管理子公司一京外控股子公司二研究院行业服务子公司老干部管理社会化社会化以经济合同为纽带不良资产模式六：将机械院京内的产业、行业和科研优质资源全部装入机科股份，并选择符合条件的优质某省市；京外的资产装入京外控股，并选择符合条件的优质资产进入机科股份，成为它的子公某省市；将无法直接产生经济效益的资产纳入院集团的管理范围机械院集团上市公司京内物业机科股份子公司京外物业研究院行业服务子公司以经济合同为纽带老干部管理子公司一京外控股子公司二研究院行业服务子公司老干部管理社会化社会化以经济合同为纽带不良资产上述六种模式的分析和比较战略企业文化业务关联性业务模式地域时间得分模式一模式二模式三模式四模式五模式六某著名企业认为：模式X将最符合机械院未来发展的需要为了实现最终的改制模式，我们将分成X个阶段实现这个目标目录集团当前管控模式的主要特点集团未来改制模式的设计和选择集团改制模式演进的个阶段集团股权设计总体方案当前京区资源整合方案新机科股份股权安排方案集团总部定位的演进过程定位一定位二行政中心财务控制中心战略、投资和决策中心行政中心财务控制中心战略、投资和决策中心单纯的控股公司参股公司机科控股定位的演进过程定位一定位二经营决策中心财务控制中心战略、投资和决策中心行政中心财务控制中心战略、投资和决策中心京内单位改制途径（一）1324机科股份机科股份A＋B机科股份A所B所A所B所机科股份2－某省市公司其他业务4'机科某省市事业部事业部或子公司方式事业部/分公司方式京内单位改制途径（二）124机科股份机科股份A所B所A所B所机科股份上市公司其他公司4'机科某省市A事业部群B事业部群或3机科股份A事业部群B事业部群京外单位改制途径（一）目录集团当前管控模式的主要特点集团未来改制模式的设计和选择集团改制模式演进的四个阶段集团股权设计总体方案当前京区资源整合方案新机科股份股权安排方案股权设计的总体框架股权比例的确定和变化：国有，经营层，骨干院级领导，所级领导和技术骨干的持股载体股权层级的划分资产总额的确定持股的方式：现金持股的组织方式股票的流动，购买，退回机制的建立经营层长期激励机制的建立和期权制度设计员工身份置换目录集团当前管控模式的主要特点集团未来改制模式的设计和选择集团改制模式演进的四个阶段集团股权设计总体方案当前京区资源整合方案新机科股份股权安排方案当前京内资源整合方案的七个步骤京内资源按照功能整合组织结构设计核心流程分析建立四个模块的管控模式关键职能部门职责股权激励方案上市方案选择步骤一步骤二步骤五步