人力资源管理课程综述-以腾飞公司为例

人力资源管理课程综述——以腾飞公司为例摘要随着经济的迅速发展以及社会主义市场经济体制的逐渐深入，我国的企业数量逐渐上升，这些企业成为了我国国民经济发展的重要推动力。目前状况下，市场竞争日益激烈，企业要想在如此激烈的竞争中获得主动地位，除了要对自身生产效率进行有效的提高，还应当加强企业管理，而人力资源管理便是其中一个十分重要的部分。本文主要针对企业人力资源管理存在的问题与优化对策进行研究与分析。对于企业人力资源管理来说，企业人力资源管理是现代企业管理模式的重要内容。对企业的生存与发展能够起到十分重要的影响。然而，当前状况下的企业管理仍然存在着一定的问题与缺陷。需要采取相关措施对这些问题进行有效的解决。本文以所在单位腾飞公司人力资源管理为例，分析了其人力资源管理方面存在的问题并针对这些问题提出了相应的解决措施。关键词：企业管理；人力资源管理；问题；措施；

目录TOC\o"1-2"\h\u6913一、课程主要内容概述 前言尽管现在企业有不少的职位，而且也有不少的部门，但是并不是每一个部门都有很好职位。所以在选择职位的时候还是要看自己的专业。其中人力资源就是很好的选择，这个部门相对来说还是非常靠谱的，而学习人力资源管理的重要性也要掌握。学习人力资源管理的重要性就在于更好的发挥人力资管的有效性，为企业的发展提供更大的保障，当然在人力资源管理上也要注意到方法，不同的方法所呈现的效果也不同，所以学习人力资源管理是非常重要的。一、课程主要内容概述第一章为人力资源导论：人力资源，在广义上指一定区域内的人口总量；狭义上指劳动力资源，即一定时间、一定地域内有劳动能力的适龄人口及实际参加社会劳动的非适龄人口的总和。人力资源管理就是指运用现代化的科学方法，对与一定财力、物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、财力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标和人力资源的价值。第二章为人力资源管理与组织战略：人力资源管理与组织战略的形成之间具有相互依赖的互动关系。在现实中，制定组织战略的过程实际也是一个与制定职能战略互动的过程。从这个角度看，人力资源管理是组织战略形成中不可或缺的部分。他决定组织人员的配置、培训、绩效管理和薪酬战略，最大限度的调动和发挥组织员工的积极性和创造性，从而帮助组织提高经营绩效，创造竞争优势。第三章为人力资源规划：人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。其目的是为了员工和组织的利益，特别在人力资源短缺时，最有效的利用人才。人力资源规划过程包括五个步骤：1、预测未来的人力资源供给2、预测未来的人力资源需求3、供给与需求的平衡4、制定能满足人力资源的需求的政策和措施5、评估规划的有效性并进行调整、控制和更新。第四章为人力资源会计：人力资源会计是指把人的成本和价值作为组织的资源而进行的计量和报告。人力资源成本可以分为获得成本、开发成本、使用成本、保障成本和离职成本。人力资源投资是指改变人力资源结构、提高人力资源质量、增强人力资源的工作技能的投资，通常包括教育投资、健康保健投资、建设知识库投资、人员流动投资等。人力资源价值会计就是要完成对人力资源价值的计量。第五章为工作分析：工作分析在人力资源开发管理过程中，意义十分重要，它是整个人力资源开发与管理的奠基工程。基本方法有：问卷调查法、观察法、纪实分析法与工作日志法、主管人员分析法、访谈法。第六章为员工招聘工作：员工招聘就是通过各种信息途径寻找和确定工作候选人，来满足组织的人力资源需求的过程。招聘过程通常包括确定需求、制定招聘计划、招募、甄选、录用、评估等一系列环节。招聘的途径分为内部招聘与外部招聘。外部招聘的渠道主要有广告、就业服务机构、人才招聘会、猎头公司、校园招聘、员工推荐、网络招聘。第七章为员工培训管理：培训依照内容不同主要有知识培训、业务技能培训和价值观培训。培训的类型包括职前培训、在岗培训和脱产培训。培训需求分析是整个培训的起点。第八章为绩效考核与绩效管理：绩效管理是组织界定绩效、按照一定标准对员工及其工作成就作出评价并进行反馈的过程，包括绩效界定、绩效考核和绩效反馈三部分。确定绩效考核指标需要遵循四个个原则：绩效考核指标与工作绩效一致原则；绩效考核指标的可观察性原则；绩效考核指标的结构性原则；绩效考核指标的独立性原则。第九章为薪酬管理：薪酬包括以货币形式直接付给员工的薪酬和以非货币形式付给员工的薪酬。薪酬具有补偿功能、激励和调节功能。组织设计薪酬制度需要遵循按劳取酬、同工同酬、外部平衡和合法保障原则。第十章为职业生涯管理：职业生涯是指个体的工作行为经历，但职业生涯可以从个人和组织两个不同的角度进行。从个人的角度讲，职业生涯管理就是一个人对自己所要从事的职业、要去的工作组织、在职业发展上要达到高度等作出规划和设计，并未实现自己的职业目标而积累知识、开发技能的过程。第十一章为员工保障管理：社会保障制度是指社会因年老、疾病、失业、教育、死亡、灾害等原因而遇到生活困难时，由国家、社会给予一定的经济帮助的社会制度。社会保险主要包括养老、医疗、失业、工伤和生育保险等。第十二章为劳动关系：劳动关系指员工与所在组织之间在；劳动过程发生的关系，是员工与组织之间基于有偿劳动所形成的权利和义务关系，这种关系具有相对稳定性并受到法律的保护。劳动争议是指劳动关系当事人之间因劳动的权利发生分歧而引起的争议，是劳动关系双方发生矛盾、冲突的表现。解决劳动争议的途径和方法有：通过劳动争议委员会进行调解；通过劳动争议仲裁委员会进行裁决；通过人民法院处理劳动争议。劳动合同就是员工与组织确立劳动关系、明确双方权利和义务的协议，是组织和员工之间确立劳动关系的法律凭证。劳动合同的内容是指劳动合同中约定的事项、主要有劳动关系当事人双方（即员工和组织）各自的权力、义务和责任。二、个人工作调查（一）腾飞公司人力资源情况介绍腾飞公司（简称TFCO）发源于沈阳，1999年成立了沈阳腾飞钢铁经销有限公司。成立伊始，即确立了与天津钢管集团股份有限公司（TPCO）的战略合作关系。2005年，正值天津滨海新区的建设发展时期，腾飞公司紧抓机遇，在天津市东丽区军粮城工业园设立了天津腾飞钢管有限公司，在区位上，与天津钢管集团毗邻。作为天津钢管集团授权的战略代理商，天津腾飞钢管公司占地200余亩，拥有先进的生产设备、雄厚的技术力量、合理的工艺流程，以及检测手段齐全的钢管热扩生产车间；10万余平方米的大型室内、室外仓库，运行规范的物流配送车辆及强大的服务人员队伍，确保能够满足客户的全面需求。公司主营TPCO品牌无缝钢管，产品广泛应用于流体输送、机械加工、石油化工、军工、船舶、航天等多个领域，并于2011年成功入围中国石油天然气集团一级物资供应商名录，成为“能源一号网”会员。目前已发展成为集经营销售、生产加工、仓储管理、物流配送于一体的超市型企业。1、岗位分布腾飞公司职工分为在编正式职工和非在编临时职工两种，共约300余人。现有员工主要有四种岗位类别：管理岗位、技术岗位、工勤岗位和司机岗位。其中，可统计的，在编管理岗位26人，约占在编岗位的33%；技术岗位2人，约占在编岗位的3%；工勤岗位29人，约占在编岗位的37%；司机岗位21人，约占在编岗位的27%，共计78人。同时，腾飞公司每年保持300余人的总员工数量。相对来说，流动性的非在编岗位员工较多，约占74%。这些员工是工作的主力军，也是公司人力资源管理的重点和难点，但是，这些员工多是临时雇佣，有一定比例试用期未过就因待遇、环境等问题离职。较多量的不稳定的、流动性员工参与总公司运营，一方面影响公司的稳定性；另一方面也会对公司的整体规划，以及具体服务工作带来一定影响。2、年龄结构腾飞公司可统计的在编正式员工中35岁以下2人，约占2%；36岁至45岁17人，约占22%；46岁至55岁38人，约占49%；56岁至65岁21人，约占27%。腾飞公司长期工作在第一生产流水线的在编员工具有相对高的专业技能或管理才能，但是可以看出，大多数人的年龄较大。腾飞公司在编人员的年龄，普遍趋于老龄化，近8成员工年龄超过45岁，年轻员工所占比例较少。3、学历水平腾飞公司可统计的在编正式员工中拥有研究生及以上学历4人；本科学历15人；大专学历16人；中专、技校学历共6人；高中学历28人；小学、初中学历共9人。其中，值得一提的是，在编正式职工中现有42名共产党员，约占正式职工总数的53.8%，42名党员中有本科以上学历17人，共约占全体党员的40.5%。（二）人力资源管理理论阐述从资源开发角度来看，人力资源管理是对人力这一特殊资源进行开发、利用和管理，包括人力资源的智力开发，现有能力开发和潜能挖掘等；从质和量两方面来看，人力资源管理既要保持生产过程中人力和物力通过最佳比例结合，获取最大效益，又要对人的思想和行为进行管理，调动人的生产积极性和主观能动性，使人在获得自身价值体验的基础上达到组织目标；从管理职能角度来看，人力资源管理主要通过处理组织中“人”和“事”的规划、任用、领导和控制等调动组织内其他资源以达到效率和公平的管理目标，是企业的一个基本管理职能。综合来说，人力资源管理是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。从战略管理层次看，人力资源管理与企业长期发展战略紧密相连，为企业实现战略目标提供人力保障；从战术层次看，人力资源管理是选人、育人、留人和用人等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动。（三）腾飞公司在人力资源管理方面存在的问题分析1、管理理念落后据统计，我国大多数企业改革集中于资产和机构的改革，对人才开发与人力资源管理的实质性观念转变尚无足够认识。对于腾飞公司来说，其人力资源部以及部门管理者对现代人力资源管理理念尚未有深入的认知和理解，同时未采取现代人力资源管理的理念进行公司人力资源管理，仍停留在传统思维的人事、劳资管理的思维理念上，缺乏工作积极性，工作满意度较低。腾飞公司领导及人力资源部成员，在一定程度上受计划经济模式的束缚，沿袭的是我国传统人事、劳资管理的“一把手说了算”的思维理念，一方面缺乏主人翁意识，工作的积极性、主动性，及服务意识都不强；另一方面缺乏对人力资本的认知，尚未关注公司对人才的需求，尚未形成现代人力资源管理理念下的思维模式。2、用人机制欠合理如上文所言，腾飞公司正式在编员工年龄分布、员工学历水平情况等用人机制上都直接表现出不合理的因素。一方面员工年龄分布趋于老龄化，员工活力较低，相对生产力不高；另一方面员工学历水平不足，人员素质结构偏低，相对生产和管理技能较低。同时，由于公司存在大量临时的、不稳定的非在编流动人员。对这些人员的招聘、培训和考核暂时没有明确的针对性的规章或制度，公司管理这些人员时多采取临时社会应聘或熟人介绍，往往没有经过仔细考核就上岗。这将影响公司对员工的管理，以及公司对自身服务质量的保证，在一定程度上将间接呈现用人机制不合理的情况。不论是长期的直接用人机制欠合理状态，还是临时的间接用人机制欠合理情况，都将影响到公司的稳定、健康发展。3、激励机制欠合理企业激励机制与企业绩效、企业发展密切相关,并且是启发企业员工积极性、主动性和创造性，实现企业预期经营目标的重要职能。员工缺乏自我约束、自我管理的能力，就需要一套任务明确、组织严密、分工具体、考核严格的管理规范，需要通过物质刺激、严肃纪律抵制人性中好逸恶劳的惰性。腾飞公司并无一套行之有效的激励机制模型，以激发全体员工的积极性、主动性和创造性。具体来说，腾飞公司在员工工作的目标激励（如员工参与公司运营的子目标）、竞争激励（如公司员工晋升、表扬、批评、处分及开除的具体形式）、行为激励（如公司员工“优秀评奖”、“模范评比”等示范活动）、情感激励（如领导对员工的尊重与关怀）等多方面欠缺。4、组织文化尚不完善基于企业组织文化的人力资源管理是人力资源的选拔、培训、考核等各项基本活动的内核,企业在发展过程中必须有意识地建设自身的组织文化。腾飞公司尚未形成组织文化与人力资源管理的良性互动，一方面腾飞公司的组织文化体系上不健全；另一方面腾飞公司的人力资源管理部门未重视组织文化在人力资源管理中的积极作用。具体来说，由于企业文化具有整合性、凝聚力，是企业发展的内核力量。企业文化不健全，企业的各项发展也将受到制约，由于腾飞公司的管理者尚未针对性的企业组织文化建设体系。因此，在人力资源管理的各项活动中将不可避免的忽视或忽略组织文化对公司发展的互动作用。（四）建议与措施1、树立“以人为本”的管理理念腾飞公司人力资源管理中树立“以人为本”的核心理念具体要做到以下几点：1）善待员工。企业中良好的工作环境、协调的人际关系，有利于激励员工提高工作效率。创造良好的工作和学习环境，促进员工的各项发展，在这个过程中将腾飞公司变成一个学习型组织实现员工目标与公司发展目标的和谐统一。2）开展“柔性管理”。腾飞公司只有牢固确立“以人为本”的管理核心理念，才能发现人才资源，并理解、尊重和保护人才，在现代市场竞争体系中处于战略优势地位。这是腾飞公司各项活动的基础和前提。离开了“以人为本”的人力资源核心管理理念，腾飞公司的各项工作将无章可循或有章难循，无法正常顺利进行。2、改革用人机制改革腾飞公司的人才招聘机制。这包括招聘前期对人才标准和需求的清晰认知；熟练运用合理的招聘流程、方法开展人才招聘实施工作；首先，招聘前准备。本阶段最重要的任务就是确定所需岗位数，依据相应岗位标准，进行招聘设计。具体来说，腾飞公司岗位招聘工作应由最熟悉岗位工作的一线工作人员以及公司人力资源部的相应人员共同组成，依据岗位特点和需求，进行方案规划，借鉴同类机构的岗位比例，科学、合理地进行岗位标准设计和岗位评估，进而确定该岗位的劳动技能需求、劳动强度需求以及劳动责任需求等内容。之后，腾飞公司应通过互联网等渠道发布招聘信息，同时准备好相应岗位的笔试及面试题库，为下一阶段做准备。其次，招聘实施中。本阶段的主要任务是腾飞公司相关招聘组对前来应聘的员工进行筛选、笔试、面试的选拔工作，并在此过程中合理地宣传企业形象。该阶段的选拔工作依据前期招聘准备工作依次实施，而企业形象宣传则需要招聘实施组的适当准备。对应聘员工进行企业形象宣传一方面给予应聘员工企业荣誉感，增加求职意向，另一方面起到企业免费的行业宣传的作用。这个过程应该加以关注。最后，招聘后期。本阶段的主要任务是依据腾飞公司招聘前准备工作以及招聘的实施工作内容，最终确定录取员工并通知到位、跟进到岗。总之，改革腾飞公司的人才招聘机制主要需从规范招聘流程、成立招聘工作组两个大的方面科学、合理的进行。3、强化激励机制基于“经济人”人性假设的X理论，认为人的行为活动在本质上是被动的，可以通过刺激和强化手段，使人为实现组织目标而做出适当努力。对于腾飞公司来说，强化激励机制需要做到以下两点：1）采取奖励与绩效结合的方法。腾飞公司对员工的奖励要以员工绩效为前提。员工顺利或超额完成绩效考核工作，则可以实施精神的、物质的多方面的奖励。2）实施奖惩的公平性原则。企业实施奖惩措施是否会产生预期效果，是否能刺激员工工作态度和积极性，取决于其所获奖惩的公平性。腾飞公司应保证实施奖惩措施的公平、公正，激励员工进一步的工作努力，构建合理的企业激励机制。应按员工绩效，奖优罚少，鼓励模范员工、团队工作，形成员工工作的良性竞争。2）强化内在报酬激励机制。内在报酬激励指的是包括满意度升高、社会价值感增强等高层次个体需求措施。腾飞公司管理者应定时、定期考察和倾听各岗位员工的工作