【《中原银行A分行薪酬管理体系的现状及问题调研分析报告》20000字（论文）】

中原银行A分行薪酬管理体系的现状及问题调研分析报告目录TOC\o"1-3"\h\u12687中原银行A分行薪酬管理体系的现状及问题调研分析报告 1183901.1中原银行A分行基本情况 1221241.1.1历史背景及现状 1201851.1.2组织架构和人员结构 2285991.2中原银行A分行薪酬现状 5190991.2.1薪酬结构 5116871.2.2薪级薪档 7258021.2.3薪酬支付 10113221.3中原银行A分行薪酬管理体系的现状 1198071.1.1薪酬管理部门 11169121.1.2薪酬管理制度 1279961.1.3薪酬管理办法 13192321.1.4绩效考核制度 14161721.4中原银行A分行薪酬管理体系满意度调查分析 16302211.2.1调查目标 16270831.2.2调查问卷设计 1743871.2.3调查结果汇总 1828755第2章中原银行A分行薪酬管理体系存在的问题及原因分析 24318162.1中原银行A分行薪酬管理体系存在的问题 2482632.1.1薪酬管理制度不健全 24203232.1.2薪酬结构设计不够合理 24227082.1.3薪酬调节机制不够完善 252612.1.4薪酬分配不够公平 25252722.1.5薪酬激励效果欠佳 26305552.2问题的原因分析 27284612.2.1对薪酬管理体系不够重视 27321792.2.2薪酬管理人员素质有待提升 27272952.2.3缺乏有效的薪酬沟通与反馈机制 28110282.2.4薪酬管理技术较为匮乏 2886942.2.5绩效考核机制不够健全 291.1中原银行A分行基本情况1.1.1历史背景及现状ZY银行成立于2014年12月23日，是分支机构网点覆盖全省的省级法人银行。2017年7月19日，在香港联交所主板挂牌上市。目前，总资产突破1.2万亿，在国内城市商业银行排名第8位；下辖18家分行，700余家营业网点及17家附属机构。先后荣获“年度十佳城市商业银行”“铁马十佳银行”“最佳上市公司”等称号，社会美誉度及品牌影响力持续提升。作为省属法人银行，ZY银行始终与区域经济发展同频共振，在服务现代化建设中彰显初心使命。中原银行A分行是隶属ZY银行管理的一级分行，成立于2009年12月，也是ZY银行成立的第一批一级分行，自成立以来，中原银行A分行在A市及其周边地区成立了7家营业网点，共有员工410人。分行遵循“贴心、专业、合作、共赢”的经营理念，以客户需求为服务初心，加速金融服务体系变革，积极推动数字化转型，紧紧跟随金融时代发展潮流，持续提升经营效率和决策水平，带领全体员工走出了一条日益差异化、专业化、个性化的新发展道路，在A市已经建立了良好的市场口碑。分行2022年财报显示，中原银行A分行总资产和总负债为131亿元和21亿元，较2021年同期增长21.77亿元和21.61亿元，营业收入1.8亿元，利润总额和净利润8642万元、6515万元，存款总额和贷款总额为111亿元和89.58亿元，提贷款损失准备9.04亿元，不良贷款率稳定在1.87%，各项财务指标安全稳健，外部市场反应积极。近年来，中原银行A分行的各项经营指标不断提高，地区综合竞争力不断增强，财政收入突破10亿元，跻身于A市纳税百强序列，荣获A市发展经济功勋企业称号。1.1.2组织架构和人员结构1、组织结构中原银行A分行施行行长负责制，由行长统一领导，四个副行长分管不同职能部门和业务领域，共同推动分行的稳健经营。中原银行A分行总共包含14个职能部门。组织构架如下图1.1所示。机构人员的任免由选举产生，还有上级指派，各部门有相应的权力又互相牵制，共同保证公司的平稳有效运行，银行一般的公共事务、经营情况、业务往来均由各自所在的支行行长自行决定，并督促业务活动的开展，管理行内大小事务，执行总行的决定，监事会和董事会不同，并且在工作中不是合作的关系，而是对其起到监督的作用，有自己独特的权力，既可以检查业务机构的常规工作，也能对董事会的工作，做检查对违反企业利益的行为及时查处。分行行长分行行长副行长1零售银行部营业部个人金融部副行长4支行1运营管理部副行长2副行长3综合办公室计划财务部人力资源部信息科技部支行2支行3国际业务部支行4支行5内控合规部同业金融部信贷业务部公司金融部普惠金融部支行6支行7图1.1中原银行A分行组织结构图各岗位职责如下：（1）分行行长职责主持本行的所有业务及经营管理，日常事务，员工招聘，工作任务指标分配，参与工资、福利、待遇的制定，年初计划和方案的实施，将权利逐层下放到各级管理人员，将行内的业务进展，存贷款、不良等情况及时上报董事会。（2）综合办公室部门职责目前综合办公室设置主任、副主任、安全保卫、科技管理、后勤、文秘、公司冶理、司机等岗位，部门具体主要职能有：负责公章、法人名章的保管和借用。（3）计划财务部配合协助完成相关检查、审计、报告和报表等工作，完成全行房产、车辆、其他固定资产、备品等账实核对工作，完成季度资产盘点，做好全行的经营分析，财务报销的出纳相关业务，完成年度存款保险评级材料、利率定价及人民银行评级检查相关工作。（4）信息科技部负责金融系统软件和硬件的维护测试，为各类金融服务提供信息化保障。（5）运营管理部负责分行的行政管理，制定员工守则，总体业务流程方案，加强成本控制，编制每周业务表，加强客户关系管理。（6）内部合规部负责相关部门及所属支行实施专项审计工作，通过审查找出违规、违纪甚至违法行为，及时进行纠正，使各项工作能够依照规章制度进行。（7）同业金融部定期制定融资机构合作及营销规划、调整授信及产品方案，并进行客户走访、沟通、签约等融资相关工作；且负责同业资产的拓展等。（8）公司金融部按照总分行业务发展战略与计划，研究拟订分行公司业务市场定位及发展规划，制定了相应实施方案，并付诸实践，落实各项规章制度。（9）信贷业务部组织实施国家和总行的各种信贷政策、制度，制定并组织落实本行有关授信风险审查规章制度，做好信贷业务的开展情况。（10）零售银行部负责新增或特色品牌的推广宣传、客户营销、对全行存款代理业务开展情况分析及汇总，对全行存款、代理业务进行培训、监督、检查，并向有关部门提出产品开发、改进建议。从行政角度划分，有银行管理部、支行、营业网点；按结构可分为决策部门、运营部门或业务部门、高级管理层、各科室或部门。2、A商业银行员工结构分析（1）部门员工分布情况截止到2022年底，中原银行A分行的现有职工410人，其中92人为管理者，108人为客户经理，107人为柜员，剩余103人分布在其他岗位。通过对中原银行A分行薪酬结构分析，中原银行A分行的基层员工比重较大，基层员工薪酬分配是薪酬体系改革的重中之重，需要采取措施不断提升员工对薪酬的满意度。从员工的职能部门来看，22.6%的员工集中于业务部和综合办公室中，有9.8%的员工集中于风险合规部和计划财务部中，员工在部门的分布情况如下表1.1所示。表1.1部门员工分布部门人数占比(%)零售银行部379.0营业部338.0个人金融部112.7运营管理部122.9综合办公室256.1计划财务部202.9人力资源部192.6信息科技部112.7国际业务部141.4内控合规部202.9同业金融部131.2信贷业务部256.1公司金融部151.7普惠金融部235.6支行1151.7支行2172.1支行3202.9支行4192.6支行5202.9支行6215.1支行7202.9总计410100（2）员工年龄分布情况中原银行A分行25岁以下的职工占12.4%，26-35岁的职工占31.9%，36-45岁的职工占31.0%，46-55岁的职工占18.5%，56-60岁的职工占2.2%，中原银行A分行45岁以下的职工占比79.3%，分行人才团队呈现出明显的年轻化特点。相比于老员工，中青年员工虽然工作经历上有所不足，但他们精力旺盛、热情饱满，愿意承担具有挑战性的工作任务，对于分行长期战略发展具有更重要的作用。（3）员工学历情况统计根据员工学习能力情况统计分析，公司整体的学习水平中等偏上，中原银行A分行中的博士学历的员工有两人，占0.5%，硕士占9.5%，本科占67.6%，大专及以下占22.4%，由此可见，中原银行A分行有77.6%的员工是本科以上学历。这是因为近年来分行通过与省联社的合作，增加了对高学历人才的招聘力度。但与A市本地的银行相比，中原银行A分行的人才的学历优势并不明显，需要优化现有的薪酬体系来吸引更多高端金融人才。1.2中原银行A分行薪酬现状1.2.1薪酬结构中原银行A分行员工薪酬主要由三大板块组成，分别如下：（1）固定薪酬固定薪酬是指与工作绩效评估无关的保障性工资，由基本工资和各类津补贴组成（如交通补贴、通讯补贴、午餐补贴、生日津贴、学历津贴、司龄津贴、节日津贴等），可以用来稳定员工。中原银行A分行固定薪酬主要根据员工的岗位职级来确定，而岗位职级又与员工的专业技术水平、工作年限、岗位价值、学历水平等因素有关。不同职级、档次的员工通常只能对应一个岗位系数，同一职级下的员工固定薪酬不会出现太大差距。银行在固定薪酬的分配中，通常是将固定薪酬总额除以全员的岗位薪酬系数，得到平均岗位等级薪酬工资后，再乘以每个员工的岗位系数，核算结果体现了岗位价值或职位价值。根据分行的固定薪酬核算办法，每个员工的固定工资主要与员工个人的岗位系数以及银行平均岗位工资基数相关。分行的基本工资为2000元，岗位等级由上到下共包含七个等级、十六个岗位类型。详细情况如表1.2所示。表1.2分行各类人员基本岗位工资及工资系数岗位岗位组成岗位系数行长岗董事长、行长、监事长2.0副行长岗副行长(含同等级副职)1.9支行行长岗综合性支行行长、部室经理1.7支行副行长岗营销服务型支行行长(正股)、营销服务型支行行长(副股)1.6行政业务人员部室副经理、营业室主任、支行副行长、委派会计1.5支行行政业务人员库管、科员1.3工勤岗客户经理、柜员1.2（2）绩效薪酬绩效薪酬属于激励性报酬，是员工超额完成任务目标后获取的经济性报酬，与经营业绩情况、所在部门、机构和团队业绩表现及员工个人绩效考核情况挂钩。目前，中原银行A分行的绩效工资主要由信贷绩效、存款计酬和电子银行绩效构成。①存款计酬。存款计酬由增量计酬和存量计酬组成，其是年末人均存款和存款万元成本率之积的一半。若计算结果显示，低于全辖区存款万元成本率或人均存款，以0.008计算存款薪酬绩效；高于全辖区存款万元成本率或人均存款，则以0.01计算存款薪酬绩效。增量计酬按照银行的存款日均增长额和余额增长量核算，日均增长额以0.008计酬增加，余额增长额以0.006计酬增加，次月余额下降以0.002计酬扣罚，日均增长额下降以0.003计酬扣罚。存款计酬可调整，如果超额完成存款任务，增量计酬比例也增加到最高为1.5倍，完成任务80%或不足80%，按照80%的增量计酬比例核算。②信贷绩效。信贷绩效考核激励由报酬和罚金构成，其中信贷处罚绩效二月末非应计贷款较上月反弹额×0.008+月末逾期贷款较上月增加额×0.004，信贷报酬绩效=当月存量个人正常贷款余额×0.005+当月存量正常贷款笔数×7。③电子银行绩效。电子银行绩效以新拓展客户数为核算依据，其中，新增银联POS的电子银行绩效为100元/台，机构新户的电子银行绩效为150/户，个人新户电子银行绩效为20/户。中层管理者的绩效工资与其管理能力挂钩，核算结果为分行普通员工平均薪酬和管辖员工平均薪酬之和的0.8倍。（3）津贴工资与特别奖金分行会根据员工的职称、学历水平等因素按月核发津贴工资，其中双学士员工的学历津贴为240元，硕士学历津贴为300元，本科学历津贴为180元，大专学历津贴为110元。高级职称和中级职称的津贴分别为500元和300元，初级职称津贴为1.50元。（4）福利性收入除了工资性薪酬，社会福利待遇也是员工薪酬的重要组成，主要用于满足员工的生活保障需求，包括企业年金、社会保险、住房公积金等。①社会保险社会保险包括医疗、养老、生育、工伤、失业等保险。按照国家固定的标准进行缴费。医疗保险缴费比例为员工工资总额的8%，养老保险的缴纳额为员工工资总额的16%-20%，员工不用缴纳生育保险和工伤保险，单位需要帮助其全部缴纳这两部分保险。②住房公积金中原银行A分行的住房公积金按照全市最高上限12%缴纳，基数为上一年度员工的月度平均工资，每年根据基数情况7月份进行调整，员工和分行按照1：1的比例共同缴纳。③企业年金中原银行A分行员工的企业年金设立于2010年，员工可自愿选择缴纳企业年金，并以书面形式申请参加或退出。企业职业年金补充企业养老金的发放，由银行和员工按相应比例共同缴纳。其中银行缴纳基数为上年度工资总额的5%，缴纳比例按照国家对企业年金的相关规定以及银行自身的负担能力决定，员工缴纳额为上年度月平均工资的2%，缴纳比例允许适时调整。按照企业年金的权益归属期原则，员工离职或经组织批准调入其他银行系统工作，个人在分行缴纳的企业年金全部划归个人所有，银行缴纳的企业年金按照员工工作年限决定划分比例：员工在分行工作不满5年，银行缴纳企业年金不归员工所有；员工在分行工作已满5年但不满10年，银行缴纳企业年金的30%划归员工所有；员工在分行工作已满10年但不满15年，银行缴纳企业年金的60%划归员工所有；员工在分行工作已满15年，银行缴纳企业年金的100%划归员工所有。1.2.2薪级薪档（1）薪酬等级与薪档中原银行A分行根据岗位性质，将员工分为营销条线、运营条线、中后台及管理岗位员工。各条线员工的基本工资及KPI目标绩效工资均设薪酬等级，每一薪酬等级的基本工资及KPI目标绩效工资均设10个薪档，第10档为最高档，第1档为最低档，每个薪档在上一个薪档的薪资基础上按相应薪档标准增加薪资。各条线员工的薪级薪档标准不同，具体如下：营销条线员工薪级薪档营销条线员工指客户经理，薪酬设置8个薪级，根据客户经理的业务规模确定，每季度调整，其中基本工资、KPI目标绩效工资与薪档挂钩，等级工资、奖金及津补贴不与薪档挂钩。客户经理的薪级薪档薪资标准如表1.3(单位：元/月)所示：表1.3中原银行A分行营销条线人员薪级薪档表岗位名称固定薪酬绩效薪酬基本工资薪档标准等级工资KPI目标绩效工资薪档标准资深一级950250/档30007000250/档资深二级950200/档25006250200/档高级一级950150/档20005500150/档高级二级950120/档客户一级1000100/档12004250100/档客户二级1000100/档10003950100/档助理1000100/档3002900100/档见习800100/档02200100/档数据来源：以上数据来源于中原银行A分行内部资料，笔者整理。各薪级中薪档对应的工资按上表对应薪级中所例金额执行，此后各薪档在上一个薪档的薪资基础上按相应薪档标准增加薪资。运营条线及中后台员工各薪档对应薪资计算方式与此相同。例：客户经理小王薪级为客户一级，薪档为3档，那他的基本工资为1200元/月（在1000元/月的基础上增加2个薪档标准），等级工资（不与薪档及KPI考核结果挂钩）为1200元/月，KPI目标绩效工资为4450元/月（在4250元/月的基础上增加2个薪档标准），合计6850元/月（不含津补贴）。②运营条线员工薪酬等级运营条线员工包含运营主管及柜员。柜员设置6个薪级，根据柜员的定级考试成绩确定，每季度调整，其中基本工资，KPI目标绩效工资与薪档挂钩，星级工资、奖金及津补贴不与薪档挂钩。担任运营主管B角的柜员，KPI目标绩效工资在对应薪级薪档标准的基础上加500元/月。柜员薪级薪档薪资标准如表1.4（单位：元/月）所示：表1.4中原银行A分行柜员薪级薪档表固定薪酬绩效薪酬岗位名称基本工资薪档标准星级工资KPI目标绩效工资薪档标准主管B角补贴五星柜员2000100/档15003000200500四星柜员2000100/档12002800160500三星柜员2000100/档10002500140500二星柜员2000100/档5001800120500一星柜员2000100/档3001500110500见习柜员1500100/档01500100500数据来源：以上数据来源于中原银行A分行内部资料，笔者整理。运营主管设置3个薪级，根据主管的定级考试成绩确定，每季度调整，其中基本工资，KPI目标绩效工资与薪档挂钩，奖金及津补贴不与薪档挂钩。由于总行营业部比支行业务量大且承担部分运营管理职能，因此担任总行营业部的运营主管，KPI绩效工资在对应薪级薪档标准的基础上加500元/月。运营主管薪级薪档薪资标准如表1.5(单位：元/月)所示：表1.5中原银行A分行运营主管薪级薪档表岗位名称固定薪酬绩效薪酬基本工资薪档标准KPI目标绩效工资薪档标准总行营业部补贴一级主管3500200/档4800200/档500二级主管4000三级主管3500③中后台及管理岗位员工薪酬等级中后台及管理岗位员工包括中后台职能部门负责人及员工、经营机构负责人。中后台及管理岗位员工设置13个薪级，根据管理职级确定，其中一般员工分为高级科员、一般科员和助理科员三个级别，由定级考试结果确定，每年调整。基本工资，KPI目标绩效工资与薪档挂钩，奖金及津补贴不与薪档挂钩。薪资标准如表1.6（单位：元/月）所示：表1.6中原银行A分行中后台及管理岗位薪级薪档表岗位基本工资薪档标准KPI目标绩效工资薪档标准市场类部门总经理5500330/档12833770/档非市场类部门总经理8330320/档8330320/档市场类部门副总经理4750300/档11083700/档非市场类部门副总经理7080290/档7080290/档市场类部门总经理助理4000270/档9333630/档非市场类部门总经理助理6250260/档6250260/档市场类部门经理3500240/档8167560/档非市场类部门经理5420230/档5420230/档市场类部门副经理3000210/档7000490/档非市场类部门副经理4165200/档4165200/档高级科员3350142/档3350160/档一般科员3300140/档3300140/档岗位2650110/档2650110/档数据来源：以上数据来源于中原银行A分行内部资料，笔者整理。（2）升档降档中原银行A分行各条线各薪酬等级岗位工资和绩效工资设置10档，第十档档次最高，第一档最低。升档和降档同年度考核结果相衔接：职工连续两年年度考核结构称职者，或者职工年度考核结果优秀者，等级工资升1档；员工年度考核结果为不称职者，等级工资降2档；年度考核结果为基本称职者，等级工资降1档。当员工薪酬档次达到同级最高后，，当年考核结果为优或连续两年考核为称职的，一次性奖励1000元。员工薪酬档次已是同级最低档的，当年年度考核结果为基本称职者，一次性扣罚工资500元，员工年度考核结果为不称职者，除一次性扣罚工资500元外，调整工资岗位或实行待岗处理(待岗处理期间发放最低保障工资)，如仍然无法胜任工作或无合适岗位安排的，视情况解除劳动关系。1.2.3薪酬支付（1）固定薪酬员工基本工资根据薪级薪档标准，按月全额发放。下乡补贴、通讯补贴、交通补贴根据各薪酬等级标准每月发放，学历津贴根据不同学历标准每月发放，司龄津贴根据员工入行年限按标准每月发放，节日津贴根据不同节日标准发放。具体标准见表1.7（单位：元/月）：表1.7中原银行A分行津补贴发放标准职级交通补贴通讯补贴下乡补贴学历津贴司龄津贴节日津贴市场类部门正、副总经理800300200博士学历：150；硕士学历：100；本科学历：5010*司龄春节节日津贴为800元，元旦、春节、清明节、五一国际劳动节、端午节、中秋节及国庆节为500元。非市场类部门正、副总经70025020010*司龄市场类部门总经理助理70025020010*司龄非市场类部门总经理助理60020020010*司龄市场类部门经理50020020010*司龄非市场类部门经理40020020010*司龄市场类部门副经理40015020010*司龄非市场类部门副经理、运营主管30010020010*司龄中后台员工、柜员1005020010*司龄资深一级客户经理200060020010*司龄资深二级客户经理160050020010*司龄高级一级客户经理120040020010*司龄高级二级客户经理900320200司龄津贴客户一级客户经理70026020010*司龄客户二级客户经理60021020010*司龄助理客户经理2008020010*司龄见习客户经理00010*司龄数据来源：以上数据来源于中原银行A分行内部资料，笔者整理。（2）绩效薪酬客户经理等级工资、柜员星级工资等不与KPI考核结果挂钩的绩效工资按月全额发放。KPI绩效工资根据KPI考核完成情况、经营发展情况与风险成本等，采用月度预发、季度考核、年度清算的方式支付。其中运营条线员工，按月预发目标绩效工资30%，根据季度KPI考核情况，清算目标绩效工资的60%，年末根据全年KPI考核情况清算全部绩效工资。中后台员工按月预发目标绩效工资40%，根据季度KPI考核情况，清算目标绩效工资的70%，年末根据全年KPI考核情况清算全部绩效工资。营销条线员工按月预发目标绩效工资30%，根据季度KPI考核情况，清算目标绩效工资的50%，年末根据全年KPI考核情况。具体规则如表1.8所示：表1.8KPI绩效工资发放进度条线月度预发季度清算年度清算运营条线30%60%100%中后台条线40%70%100%营销条线40%60%100%数据来源：以上数据来源于中原银行A分行内部资料，笔者整理。同时，按监管机构规定，中原银行A分行绩效薪酬执行递延支付。高级管理人员按绩效薪酬50%计提递延金，经营机构负责人、合规风险管理部负责人、从事风险类业务的营销人员，其绩效薪酬的40%计提递延金，行内其他与风险业务相关的员工按其绩效薪酬的20%计提递延金。递延金按月进行预提，年度进行计提清算。清算核定的年度递延金，从第二年起分三年等额返还。（3）福利性收入按照国家及行业相关规定，为职工提供劳动保险（养老，待业，就医，生育，待业等）及住房公积金，有一部分是个人负担，按照法定缴纳比例，按月代扣代缴应发放工资。1.3中原银行A分行薪酬管理体系的现状1.1.1薪酬管理部门中原银行A分行薪酬管理由人事部门、财务部门、薪酬管理改革小组联合负责，人事部门负责招聘、考勤、参与公司人事决策，主要职责是分析当前人事需求、薪酬制定、福利要求等进行调整和完善；对制定的人力资源等相关计划落实，合理有效落实预算方案；受理员工提出的意见和建议，以及有可能调解并及时解决。（1）薪酬管理机构分行通过设立薪酬绩效管理委员会负责对薪酬管理和绩效管理等工作做出决策和监督，负责制定本行年度考核目标及绩效考核方案，负责对本行班子、中高级领导层进行年度考核。设立的委员会由行班子成员和综合办公室主任、各部门管理者组成，主要负责人由各企业的行长担任。管理部、各商业银行监事长负责对本行薪酬实施过程进行监督审核，依据本意见审核各商业银行薪酬管理及绩效考核方案、年度考核目标，后期跟踪考核并做好监督和指导，发起行有权依据本意见对各商业银行独立行使检查权。（2）薪酬绩效管理主要部门薪酬办公室主任为综合办公室负责人。办公室负责对薪酬绩效重大议案的审查、研究和提出；负责针对当前宏观经济形势，提请相关部门组织专题研究，向委员会汇报研究成果和建议。（3）薪酬绩效管理委员会职责负责制定全行薪酬计划及实施方案，负责审核确定全行年度薪酬预算，负责调整全行薪酬水平，将年度考核目标分解至支行层面，负责监督绩效考核体系的实施，负责对薪酬方案、薪酬制度、薪酬管理的运行情况进行动态管理，及时解决暴露出来的问题，解决薪酬绩效考核中发生的争议，负责对总部中层干部、各支行领导的年度考核，定期召开薪酬绩效管理委员会会议审议支行提交的有关绩效指标调整事项。1.1.2薪酬管理制度员工通过招聘进入后，依照工资管理办法和相关定薪条例，参照专业适配度，学习能力等多个方面进行考虑后，进行定岗定薪，并在此基础上，设立个人工作绩效指标，经过一段时间个人的努力和经验积累、能力的提高，各项任务指标出色完成后，按晋升机制重新定岗定薪。1、岗位等级划分分行高级管理岗和一般部门管理岗的基本工资分别为10207元和8575元，各级别岗位等级除了在日常管理中，工资上也有明显的区别，一般员工的基本工资为7330元/月，取得本科毕业证加300元/月，取得硕士毕业证加500元/月，员工的调级制度是由薪酬改革小组讨论决定的，符合增资的人员凭证书到行政人事部等级备案，次月自动调级调薪。2、晋升制度（1）动议银行根据岗位需要，提出申请管理岗位空缺的相关意见，领导班子收到申请后，开会议集中讨论岗位需求和贡献值大的储备干部能力评价，按照相关程序和提拔要求，向发起行商业银行管理部总经理、主管行长报告后，开始酝酿，提出有关意见并形成方案。（2）民主推荐及考察选拔中高层管理者要按照程序，做好调查，并通过民主推荐的方式征得基层员工的意见，按照程序：召开会议研究并提出需求，公布需要推选的职位和候选的范围，相关职位应具备的条件，组织推荐并划票；对所有符合的员工进行分组谈话，对推荐出的人员进行分析，一般中层干部向商业银行行长、支部书记汇报推荐情况，由银行领导班子确定考察对象；行管干部向发起行商业银行管理部汇报，由商业银行管理部领导确定考察人员，并向发起行党委报告，通过人员谈话，意见收集，查询档案资料，专项调查、匿名收集意见等方式了解考察人员整体情况，交换意见，并要求提供考察对象的推荐材料。（3）派出考察组一般中层干部由商业银行领导班子派出考察组，考察人员一般两个或以上，成员应当具有专业的人力资源经验、较高的个人素质，较强的责任心，熟悉干部，并且要坚持公平、客观公正的原则，工作细致，如实的将考察意见进行反馈。（4）竞争上岗现在企业一般在职位职级晋升时，采用竞争的形式，既体现公平，又能应出员工的强烈程度和意愿，并能为之努力的程度。在管理部领导下，在本行内部进行，通过一系列程序，公布职位，所需要具备的条件，报名、资格审查，个人能力的展示，组织评委测评，一般中层干部由商业银行班子讨论决定并报发起商业银行管理部党委备案；行管干部由商业银行管理部党委提出人选方案，由发起行党委讨论决定。1.1.3薪酬管理办法中原银行A分行目前依据三个原则进行薪酬管理，详细内容如下：（1）以岗定薪、按绩取酬“以岗定薪、按绩取酬”是指中原银行A分行会按照员工的学历水平、年功、岗位等基本因素进行定岗定薪，同一岗位的基本工资薪酬跨度较小，岗位工资标准相对统一。在岗位定薪的基础上，分行坚持效益导向，提倡多劳多得、按劳分配，严格按照绩效考核结果兑现绩效奖金，充分尊重员工的劳动成果，让员工劳有所得、劳有所获。（2）总量控制、动态调整“总量控制、动态调整”是指人力成本不能无限制上涨，银行应该根据全年的经营利润、收入以及业务完成情况核定工资总额，在工资总额的限制下进行各部门、各岗位的人员薪酬分配，保持员工薪酬的动态调整。年度人工成本预算=年度收入或利润预算目标讨上年度单位人工成本收入或利润率×（1+政策调整百分率）。其中上年度人工成本收入利润率为上一年度收入总额与人工总成本的差额，上年度收入或利润总额为上一年度的银行的收入或利润总额、已核销不良资产清收总额、年度提取拨备之和，政策调整率是经由董事会审批同意，人力资源部和财务部联合制定百分率计算指标。如果有超出预算的但有需要新增的情况，要及时与管理部沟通，发起备案，在次月调增工资预算和计划指标（如遇减员则相应减少工资预算，计划指标不变），如果没有备案，银行不予承认。银行所有人员分工均按照定岗定编要求进行定位，并将定岗定编情况报发起行备案，原则上一年内不得调整，特殊情况如需调整，需报发起行重新备案。（3）统一管理、分级实施“统一管理、分级实施”是指总行统一指导，分行支行逐步落实，由于各二级银行的经营成果和劳动力成本不同，分行可结合实际需要制定针对性的绩效考核方案，按照总行的政策要求对员工的绩效奖金进行适当调整，保持内部一致性和外部竞争性，实现薪酬分级管理。1.1.4绩效考核制度1、考核方式中原银行A分行绩效考核分为每月基薪考核和绩效奖金考核，考核实行百分制。新任行领导3个月试用期内，员工不参加绩效考核（如果取得成绩，可以参加考特殊贡献奖的发放）。每月基薪考核，主要是对职工日常行为规范是否合规进行评价，考核频率按月进行，月度绩效奖金考核分机构考核与人员考核两部分，联系经营绩效，分别运用目标管理，平衡记分卡等方法，针对各家商业银行，各个部门进行管理、支行及其对应的各个职位的评估。2、机构考核指标机构考核指标间不能相互弥补，业绩指标基础分为80分，上限100分，下限40分，其中存款、不良贷款任何一项未完成最多得80分，两项未完成最多得60分；利润未完成则仅得60分。管理指标、监管指标基础分各为10分，二者为应达指标无加分项。全行人员与信贷考核得分挂钩，当不良贷款一票否决时，信贷业务条线人员执行一票否决计算个人绩效分。即：当发生只有不良贷款一项一票否决时，其它专业人员最高可得120分，信贷专业人员最高可得100分；当发生不良贷款和存款两项否决指标未完成时，其它专业人员最高得分100分，信贷专业人员最高得分80分。3、年度监管评级中原银行A分行年度监管评级结果与高管人员绩效挂钩：①评级结果为2级的，高管人员在每月绩效考核得分基础上另加5分；评级结果为1级的，高管人员在每月绩效考核得分基础上另加10分；②评级(C1-6级间)上调1级的，高管人员在次年各月绩效考核得分基础上另加5分；下调1级的，高管人员在次年各月绩效考核得分基础上扣减5分；3级细分（C3A-3C级间）上调1级的，高管人员在次年各月绩效考核得分基础上另加2分；下调1级的，高管人员在次年各月绩效考核得分基础上扣减2分。4、绩效考核指标班子岗位绩效考核指标包括业绩考核和管理考核按百分制计算，此项为应达指标无加分项，与本机构绩效考核得分和个人绩效考核得分相关。其中业绩考核基础分为50分，管理考核基础分为50分。行长对全部业绩指标负责；副行长分管业务按相应比例进行折算。（1）存款及贷款指标原则上存款任务行长、支行行长不低于2000万元；书记、监事长不低于1500万元；副行长、支行副行长不低于1000万元；部门总经理不低于800万元。任务没有完成的部分按照比例相应扣减绩效金额。（2）贷款营销任务每年按贷款增量下达指标，其中：行长不低于2500万元；主管信贷副行长不低于2000万元；公司业务部总经理不低于1500万元。任务没有完成的部分按照比例相应扣减绩效金额。5、员工绩效考核指标员工岗位绩效考核按照员工岗位平衡记分卡进行，满分为100分，此项为应达指标无加分项，按照员工在部门完成的结果占比，各部室得分即为本部室负责人得分。部门的评分，为该部门员工各项得分及任务的完成情况做测评，员工达到个人指标完成情况按照合规操作、岗位工作、新增存款、放贷及收回贷款、不良清收情况、客户满意度等做测评。（1）存款及贷款指标原则上存款指标，员工入行一年以内递增至200万元，二年以内的递增至500万元，二年以上不低于500万元。入行两年以上的员工存款在500万元以下的取消财务指标得分，500至存款任务之间按比例扣财务指标得分。低于存款平均值的员工绩效总额不得高于绩效平均值，高出部分扣减并流入当月奖金池。员工个人与行内共同营销吸收的存款，计算存款奖时打折计算，最高例不超过50%。（2）贷款营销任务信贷专业贷款营销任务，每年按贷款增量下达指标，其中：员工任务不低于800万元。未完成贷款指标按比例扣分。6、特殊贡献绩效激励特殊贡献绩效激励包括存款(中间业务等)激励、贷款激励、优秀工作激励三部分。存、贷款激励占特殊贡献绩效激励权重不低于90%、优秀工作激励权重占不高于10%。超存、贷款指标部分参与特殊贡献奖励。其中，存款超额部分按占存款奖励总额比例进行分配；贷款超额部分奖励办法参照《关于信贷客户经理考核的指导意见》制定。优秀工作激励人数原则上控制在总人数的20%以内。按可量化指标，每月由部室推荐，绩效考核小组评审签字后的《优秀工作奖励明细表》交劳资部门存档备查。7、问题处罚商业银行内部发现的事故差错，要按岗位评分表对当事人进行处罚；发起行检查发现的问题，要按商业银行考核表对班子进行扣分，由商业银行对班子成员及当事人在岗位绩效中处罚；外部职能监管部门检查发现的问题，要在按商业银行考核表扣分的同时，对相关责任人加倍扣罚。加倍扣罚由发起行在该商业银行绩效奖金中直接扣除，中层以上最多扣4000元，员工最多扣2000元。1.4中原银行A分行薪酬管理体系满意度调查分析1.2.1调查目标从中原银行A分行目前状况概况可知，薪酬体系中出现了不同的问题，但是要有足够的研究，找出存在的具体问题及其原因，并对具体事实依据进行了论证与考证。中原银行A分行有410名员工，分行组织结构较为简单，年轻人居多。通过在内部搭建OA平台、微信工作群等促进了工作的开展，问卷发放主要集中在微信工作群小程序上发放，访谈采取面对面形式进行，访谈对象主要针对不同层级不同部门不同岗位的员工，以便补充调查问卷的不足。1.2.2调查问卷设计调查问卷主要采用基础性客观选择题，面对面采访提纲主要是主观的问答题，实地走访内容依据薪酬体系设计中仍需补充认识的问题进行灵活设置，三项内容相互密切结合，对中原银行A分行薪酬体系中所体现出来的问题产生的原因进行了充分的分析。在2022年，让该行的综合管理办公室人力资源岗负责发放问卷和开展访谈工作，将设计好的薪酬满意度调查问卷让其分发出去，结合中原银行A分行的实际，考察员工对分行设薪酬制度设计的满意度、公平性、竞争性、合理性、激励性、完善性等方面的评价，这些内容利用16个的客观选择题来测评。中原银行A分行现有七个支行，共有410名员工，为了保障问卷搜集的高效性，主要采取微信、电话联系等线上问卷调查的方式，从2022年2月28日开始开展为期两周的问卷调查，回收有效问卷100份。表1.9调查对象的特征特征特征分类占比(%)性别男55女45年龄35岁以下4936-45岁3146-55岁1856岁以上2学历大专及以下21本科69研究生及以上10工龄3年以内143-10年3510年以上51职位普通员工62中层干部27高层干部111.2.3调查结果汇总（1）整体满意度中原银行A分行薪酬满意度评价结果如表1.10所示。图1.1中原银行A分行薪酬管理体系的整体满意度从表1.1可知，被调查的对象中，分别有5%和13%的人表示非常满意和比较满意，但有25%的人表示不太满意，16%的人表示非常不满意，说明分行薪酬管理体系的总体满意度不高，有接近一半的被调查者有不满情绪。通过进一步调查发现，表示非常满意的大多是高层管理人员，这反映了分行薪酬管理体系存在或多或少的问题。图1.2中原银行A分行薪酬水平的激励性满意度从图1.2可知，对于中原银行A分行薪酬水平的激励性，分别有6%和13%的人表示非常满意和比较满意，但有27%的人表示不太满意，2%的人表示非常不满意，说明分行薪酬水平激励性不强。从日常汇总绩效的明细统计发现，个别业务条线部门因为各个员工都有明确的业绩指标、不同业务都对应明确的工作量，因此他们的绩效分配比较公平，多劳多得、按劳分配，工作量大的、技术难度高的岗位绩效薪酬自然也高，薪酬的激励作用体现较为明显。反观非业务条线部门，分配结果基本以工作年限及薪点系数为分配指标，对于工作量考虑较少，致使老员工工作相对轻松、收入高，而作为部门中坚力量的年轻员工绩效工资仅为老员工的1/3甚至更少，严重影响了年轻员工的工作积极性。图1.3中原银行A分行薪酬水平与岗位匹配情况的满意度情况从图1.3可知，对于中原银行A分行的薪酬水平与岗位匹配情况，分别有5%和15%的人表示非常满意和比较满意，但有6%的人表示不太满意，2%的人表示非常不满意，说明分行薪酬水平与岗位的匹配情况还不甚理想。目前分行的岗位系数与行员等级存在对应关系，但与薪酬对应不是很合理，虽然在不同岗位等级的员工中，薪酬存在差异，但在不同部门同一岗位等级的员工薪酬差异并不明显，就导致工作较忙的部门的员工与工作较为清闲的部门员工的薪酬差不多的情况发生，也会让一些员工产生不满情绪。图1.4中原银行A分行薪酬结构科学性的满意度情况从图1.4可知，对于中原银行A分行的薪酬结构科学性情况，分别有4%和23%的人表示非常满意和比较满意，但有7%的人表示不太满意，3%的人表示非常不满意，说明分行薪酬结构还不够科学。图1.5中原银行A分行薪酬福利制度的满意度情况从图1.5可知，对于中原银行A分行的薪酬福利制度情况，分别有8%和24%的人表示非常满意和比较满意，但有12%的人表示不太满意，2%的人表示非常不满意，说明分行薪酬福利制度还存在不合理的地方，让部分员工认为不够满意。进一步调查会发现，分行的薪酬福利项目还不够丰富，福利制度不够灵活，不仅导致分行成本的浪费，而且导致员工难以实现多元化的自我实现以及自我追求的需求，阻碍了分行的进一步深入扩展。图1.6中原银行A分行薪酬制度的公平性满意度情况从图1.6可知，对于中原银行A分行的薪酬公平性情况，分别有6%和15%的人表示非常满意和比较满意，但有15%的人表示不太满意，4%的人表示非常不满意，说明分行薪酬制度还存在不太公平的问题，这很容易让员工滋生不满意情绪。进一步考察可以发现，第一，中原银行A分行实施的薪酬体系内公平性欠缺，相应薪酬激励性措施没有起到应有作用，没有科学，高效地调动员工争取较高绩效与薪酬的积极性。第二，研究发现，员工对于“所得绩效工资正比于劳动付出”的评价分数也非常低。经分析，产生这一现象主要存在两种可能，首先，雇员可能会真正得到高于其工作所应得到的绩效奖励，第三，雇员可能没有得到与其实际工作贡献匹配的绩效奖励，对得分低者岗位设置情况进行统计分析，发现得分较少的多数是支行客户经理和柜员，一些总行、分行部门的工作人员多认为绩效分配中出现了与其工作付出不相称的现象，表现为现行绩效分配方式不公平，还是吃大锅饭，职工对这一领域的不满情绪居高不下。。图1.7中原银行A分行薪酬考核的满意度情况从图1.7可知，对于中原银行A分行的薪酬公平性情况，分别有5%和20%的人表示非常满意和比较满意，但有16%的人表示不太满意，7%的人表示非常不满意，说明分行薪酬考核还存在不太合理的地方。进一步调查会发现，分行大部分人认为和薪酬关联最高的就是工作业绩，说明大部分被调查者认为自己的价值或者对公司做出的贡献是衡量薪酬多少的主要因素。同样，员工认为工作经验和岗位价值也很重要，也应该被纳入薪酬考核体系中。（4）问卷反映的其他问题对调查问卷中的“您认为现行的薪资管理体制还有哪些方而存在问题需要改进”和“您对薪酬有哪些改进建议”回复的统计评价。其中被调查人提及较多的情况为：①有员工提出建议，要加大绩效考核的力度，扩大绩效工资的占比，使收入之间产生差距，让更多的员工关注自己贡献业绩的情况，进而激起员工的工作热情。②适当提高收入水平，让薪酬水平在市场中体现出较强的竞争优势，进而逐步吸纳以及保留优秀员工，增强员工的满意度。③明确晋升空间，为员工打通职业发展的通道，根据工作能力和业绩水平，使其工资水平能上能下，使员工更有干劲。④将前中后台分离，按照岗位的不同来进行薪酬设计，毕竟一线岗位和中后台岗位所承担的工作职责和工作强度是不一样的，这样可以充分体现不同岗位的价值和贡献度。第4章中原银行A分行薪酬管理体系存在的问题及原因分析2.1中原银行A分行薪酬管理体系存在的问题2.1.1薪酬管理制度不健全中原银行A分行薪酬管理制度大多是在国家的相关规定及总行的薪酬管理制度基础上制定，但由照搬总行固有薪酬管理模式的问题，与自身发展实际和当地的区域实际联系不够紧密，不利于分行战略目标的实现，从而显得不够合理。一方面，薪酬管理制度没有向第一受益人咨询、银行员工意见，这有悖于该办法制定的意图和目标，还很难达到调动员工积极性，增强员工间竞争力，进而影响职工的工作态度及银行的工作氛围。另外在薪酬管理制度上薪酬结构的制定并不理性，例如，固定薪酬的比例太高，绩效薪酬激励系数需要提高，致使一些职工自以为他们的报酬和他们所担负的岗位职责、职位的级别与其他不相称，由此得出结论：分行薪酬水平不公平，不合理。据采访得知，当雇员们与他们同部门同职级的不同职位同事进行比较时，他们发现，自己负担的工作繁重，风险性高、责任重大的还有更多，但岗位薪酬是以相同标准处理，自己心里也感到非常的不公，长此以往，就产生了怠工情绪，挑选责任风险低的任务。访问时发现，中原银行A分行招聘办法出了问题。尽管最初的招聘形式是较为正式，但是在实际工作中，员工的工作能力与专业水平标准还不能够完全适应部分职位的需要，拥有社会资源采访对象，关系户占主导地位。人才招聘工作基本交由薪酬管理小组讨论决定，部门人手缺了就招人，工作量减少时没有相应的调岗机制，导致人手不够或者人员冗杂的问题出现，薪酬水平差不多的不同部门的不同岗位员工承担的事情不同，导致部分员工滋生了不公平的感受。此外，分行没有及时对薪酬管理制度进行更新，导致薪酬管理制度滞后于分行的发展，不利于对分行员工薪酬管理工作提供科学的指导作用。2.1.2薪酬结构设计不够合理通过前文的分析发现，中原银行A分行的薪酬主要由固定薪酬、绩效薪酬、福利性收入、津贴工资与特别奖金这四个部分构成，但是不同薪酬所占的比重不够合理，导致整体薪酬水平不令员工满意。现有的薪酬结构导致同级别的薪酬差距不大，也限制了员工积极能动性的发挥，使企业的薪资管理制度臃肿且缺乏效率。分行没有按照岗位和职位的稀有度进行定薪，导致薪酬的激励效果不显著。（1）员工薪酬结构不均衡薪酬结构是公司各部门之间不同的报酬比例形式，应根据公司的发展战略，不同部门的工作形式以及任务指标，计算报酬并制定明确的薪酬绩效内容，明确短期和中长期的任务奖励。比如零售银行部中的柜员接触存款的人多，那么可以通过短期目标的存款量评比激励员工，信贷业务部门可以通过宣传走访吸收贷款户，以贷款户的数量和贷款总量算业绩，内控合规部以审计完成的数量多少，以及审计结果的有用程度做量化，计划财务部按财务标准完成情况定报酬，而不能一味的不论哪个部门都用存款数量定指标，要针对不同的部门制定符合其岗位工作要求的具体定量考核标准，这样的考核方式对员工的激励效果有限，公司虽然制定了浮动薪酬激励，但这样的薪酬结构没有体现出按劳分配的原则，也不能体现出岗位的不同。（2）薪酬福利构成不合理固定薪酬包括基本工资、绩效工资、车补、不良清收返款、特岗补助、加班费等，浮动工资只涉及到几个部分，公司对员工的福利还只停留在物质层面，如预定蛋糕卡、节日发放礼品等，这些福利趋向大众化，不能显示分行的特色，不能反映出对分行做出价值和贡献的员工待遇，也没有征求员工的需求或者技能培训，员工积极性调度不起来，不能福利待遇激励作用发挥出来，有时起反作用。2.1.3薪酬调节机制不够完善在最开始设定指标时，能够综合考虑员工能力、经验、是否为新入职、客户资源、以及岗位所能接触到的存款量等情况为员工合理设定工作目标，但随着工作经验、行龄的增长，对于超额完成量的员工，除了按存款指标做提成外，没有任何其它的精神和物质奖励，而未完成的没有惩罚机制，到第二年重新设立任务指标时，超额完成的员工再加码，未完成的指标不变，这样导致优越的员工到第二年清零，造成了不公平的现象，使员工的积极性下降，这意味着业绩突出的员工或者积累多年工作经验的公司没有相应的调整薪资级别的标准。2.1.4薪酬分配不够公平根据公平理论，内部公平是指员工之间的等级差异要保持相对公平。正基于此，薪酬管理亟待建立起以内部公平为目标的体系，最大程度激励员工。目前，中原银行A分行依据行政级别的划分，对不同岗位设置了差异化的工资福利系数，不同级别的员工所会获得的薪资水平不一样，但工作年限差不多的员工薪酬水平差异不大。虽然从表面上看起来较为“平均”，但并没有体现出员工个人的贡献大小，一定程度上显得不够公平。商业银行以追逐利益为目标，对那些为银行创造了较多价值的员工应当给予较高的理想报酬，同时对那些业绩较低、工作绩效水平不足的员工，应降低薪资待遇，但中原银行A分行并没有这么做，反而工作年限差不多的员工，不管对分行的贡献如何，工资差异并不大，这会让部分优秀员工感到不满。此外，比如针对基层营销工作员工，不管分属哪个业务线，岗位系数和薪酬工资系数都是一样的。此时，假如在薪酬体系的设计之中，忽视不同工种工作的难易程度，一味地追求所谓的表面公平，则很难会尽情发挥员工的工作能力以及凸显出本该重要的岗位的极端重要性，这样一来，很可能导致的后果就是违背了公平公正的本质原则，而且又很难有效的体现出较大、较难部门员工的工作积极性，甚至会引发该部分员工的情绪上的不满意，进而造成这些关键核心的业务人员人才的流失，给公司造成满意计量的损失。长此以往，必定会有损中原银行A分行的长期收益，阻碍其长远发展。根据公平理论，个人公平是指需要平衡个体主观认可的劳动与所得的公平。中原银行A分行存在着严重的相同工作性质、同种水平的工作岗位之间存在极大地薪酬水平的差异，并且诸如存在权利与责任不匹配等现象，这些均是造成中原银行A分行薪酬管理的工作缺乏公平公正性质的体现。比如改行的客户经理之职位，就存在上述职权不匹配的问题，客户经理通常要承担很多业务，工作也十分繁忙，但是却很难有较大的权力指他需要帮助的员工，同时其薪资收入也只能满足其基本的个人生活和家庭生活开支，这是极其不正确的岗位设置，理应是“一岗一责匹配一薪酬”，这才是最基本的薪酬分配机制。但是在实际的工作任务过程中，中原银行A分行却没有较好地掌握这一点的相应制度，所以导致诸如员工虽然承担了相应的职责与任务，但是却不会获得相匹配的权力和薪酬报酬，反过来，若是他们在工作过程中出现什么纰漏，银行的主管部门还会对其进行追责，甚至会进行罚款处理。总之，中原银行A分行的薪酬制度不够公平，对各岗位人员岗位职责的匹配不够理想，导致很多岗位的职工在工作时不能获得和他们工作岗位相匹配的权力以及报酬，但仍然要承担工作不顺利的风险，这会从根本上打击这些员工对于工作的忠诚度。2.1.5薪酬激励效果欠佳在中原银行A分行现行的薪酬管理制度中，岗位系数导致薪酬水平的不同，远远大于绩效考核导致的不同。尽管绩效考核是计价的、责任制考核等方法，指导职工提高工作效率，改善绩效，但是，这些效率与绩效的改善远远不及职务调整。比如某网点的绩效薪酬平均是10万元，最好和最差的客户经理绩效薪酬差距高达3万元。而且一升迁就担任网点副职领导，岗位系数将提高至1.5，比最优秀的客户经理还是多了2万元。所以，报酬的悬殊仍以职务级别为多，对于数量庞大的管理能力不足，但是业务水平出众、营销水平出众或者专业能力出众的雇员则严重劣势，常以一个支行或一个部门为最末端的奖励对象，导致付出努力的员工，或者为完成绩效做出关键性贡献的员工，所得到的达到精神激励和物质奖励要被同团队，或者同部门分得，虽然企业应注重团队意识，但如果急于追求结果，忽略背后的保障，能者不多得，能者却多劳，这样的激励效果，或为企业造成阻碍，因此要注重个人薪酬或绩效的激励，以这个为奖励重点，然后再从部门考虑，激励效果会提升很多。另外，另外，中原银行A分行对员工的福利完全沿用总行的安排，职工完全处于被动的接受状态，一些工龄并不短的雇员甚至不知道中原银行A分行会提供什么样的福利。福利政策没有市场化，没有合理地因地制宜地进行设置，没有发挥出其应有的激励作用。2.2问题的原因分析2.2.1对薪酬管理体系不够重视随着经济时代的到来，网络发展迅速，人们获取新思想、新理念的渠道拓宽了，银行也在发展和转型，原先制定的薪酬管理制度可能不适合当前的实际，需要对薪酬管理制度进行更新甚至创新，以便更好地发挥相应的作用。但对中原银行A分行的调查发现，A分行对薪酬管理的重要性认识不够。分行长受总行长的影响，决策权不多，在管理的过程中存在得过且过、按部就班的情况。分行长看来，薪酬仅仅是既定报酬，他们认为，在银行工作本身就是员工的“有尊严地做好工作”，职工自己都将珍视的职位，由此得出结论，不必在薪酬管理上下很大的功夫去激励，去挽留人才。正是这种思想作祟，分行的副行长和相关部门的领导人也对薪酬管理重视不足，没有将薪酬管理上升到战略的高度上来，甚至都没有根据分行的战略目标来制定薪酬管理制度，导致薪酬管理无法服务于分行的战略目标。虽然刚成立之初，分行没有足够的精力来制定合理的薪酬管理办法，但随着分行的发展，分行也没有对薪酬管理制度和办法进行长远谋划，导致现阶段的薪酬管理方式和办法存在不合理之处。2.2.2薪酬管理人员素质有待提升制度化管理有利于促进银行运营效率的提高，还有助于银行运行的规范化，标准化，通过执行计划，组织，领导和协调、控制和其他功能促进了银行战略目标的达成。A分行的经营中，特别在薪酬管理上的空白。首先是银行管理者没有实质性的管理权与决策权。在治理结构方面，该行现行董事会、监事会都是按照发起行规定办事，基本上形同虚设。在银行制度制定和实施过程中，比较重大的改革和决定，均由股东大会征得全体同仁一致通过方可实施，银行管理者没有实质性的决策权。这种情况使管理层把“多事不如少一事”作为自己的工作思路，被动地行使银行“管理权”等。对银行形势与状况最为了解的，通常都是那些在银行里自己动手的管理者，而且管理者不拥有管理权，必然会使银行无法向符合现实工作要求的方向转变，没有自主权，薪酬管理上的欠缺，也很难得到有效化解。二是薪酬管理配套框架的缺失。A分行还没成立专门的人力资源管理部门，人力资源管理工作由综合管理办公室人力资源岗负责。人力资源管理与薪酬体系管理在企业中处于核心地位，同时又是比较困难的任务，需分配足够人力，具备专业岗位技能，