建筑施工企业项目管理组织架构的建设与发展改革中的探索研究

建筑施工企业项目管理组织架构的建设与发展改革中的探索研究 摘要建筑型施工企业，是人民幸福、社会安全的载体，作为一个背负着巨大社会责任的主体单位，如何实现高效的产能、确保施工安全、如期竣工交付，是企业需要长期探索和实践的根本。当下是国家快速发展关键之年，面对社会生产规模日益扩大，生产任务日益繁重，安全风险愈来愈大，从企业内部来说，在组织结构上要做好以项目部为最小单位的汇报机制，在协同作业上要加强部门间配合及与所在地区政府部门的合作，在人员管理上必须广泛动员企业员工，牢固树立安全意识，掌握必备安全生产知识，才能促使企业长期、稳定地发展壮大。企业管理的核心是项目管理，项目管理的核心是安全与质量管理，管理过程中运用现在的管理思路、管理方式、管理工具，以长期发展的管理理念为指导，对现有的管理模式、手段不断纠偏，才能确保企业在正确的方向上稳步前进。关键词：项目管理，安全管理，企业管理 目录摘要 1第1章前言 1第2章项目管理的理解与内容 22.1项目管理的概念 22.2项目管理的内容 2第3章项目管理的模式与存在的问题 33.1工程类型的项目管理模式 33.1.1通过管理费的收取直接管理模式 33.1.3单体组织项目管理（非对称矩阵型模式） 33.1.4复合型项目管理模式 33.2我国工程项目管理的现状 43.2.1项目管理的趋势 43.3建筑型企业项目管理遇到的问题 43.4加强项目管理的意义 53.4.1加强项目管理是建筑企业长远发展的需要 53.4.2积极采取措施提高建筑企业项目管理水平 5第4章解决存在问题的对策措施 74.1应对策略 74.2应对措施 74.2.1综合管理部（人力资源部） 74.2.2财务资金部门 84.2.3计划运营管理部门 84.2.4成本管理及合同管理部门 84.2.5工程管理部门 94.2.6现场项目部管理 9第5章结论 10PAGE6PAGE6第1章前言施工管理即项目管理，离不开人、机、料、法、环五个要素。大多数的企业在施工管理过程中主要看中“人”的要素，作为五要素之首，人在项目管理中的确起到了决定性的作用，但要实现项目管理的有效性，光靠“人”的主观因素还远远不够。管理离不开组织，由“人”构成的组织需要明确、清晰、符合企业现状的组织架构，所以在项目管理中，时常看到以“项目部”为管理单位，在企业内部，有运营、工程、综合等各部门配合保障各个小的“管理单位”实现管理目标，完成目标业绩，即建筑的竣工交付。与其说是“人”是施工管理的第一要素，不如说在企业内部这些平行交错的管理组织间，项目管理每时每刻都在发生。有了行之有效的组织，再使用合适的“工具”，才能使管理更有效。五要素中的第二、第三位，可以一起理解为项目管理的工具。施工设备及材料，都是组成我们项目落成的重要工具和元素，在工具、材料的使用上，考验我们的是机械的适用性，材料的安全性，这与施工进度、施工安全、交付结果息息相关。这需要我们对设备、材料进行甄别，有明确的选择标准，考验我们对施工流程、进度及计划的把控能力。至于最后两个要素，主要是指对项目的约束性（政策上、客观上）。从通用性来说，建筑施工工程都需要在安全法规、法则下进行，同时，建筑施工工程在不同的地域有不同的政策、规则约束。熟悉和掌握法律法规，无论从商务合作上、安全管理上、项目实施上，有利于项目顺利地开展，同时，人员的安全教育也是企业生存的命脉。总地说来，施工管理是通过细分的组织，利用科学的方案和工具，在政策允许、安全条件完备的情况下，实现对项目的整体管控，确保项目分阶段、分步奏、按部就班地完成交付验收。

第2章项目管理的理解与内容2.1项目管理的概念项目管理即是施工管理，是由一批涵盖项目所涉及的各专业的专业工程人员构成的项目小组，以完成项目落成及交付，创造企业效益为目标的实施管理行为。在项目管理的过程中，在安全、合法的前提下，运用合适的组织架构、科学的管理手段及工具，对项目进程实时把控，在不断修正、纠偏过程中实现项目的利益最大化，实现产能及产出最优配比。2.2项目管理的内容工程项目管理的管理内部主要有：参与项目的人员管理（企业内部人员管理、总包方及分包方管理）、建设管理（施工进度、程度的管理）、风险管理（安全管理、技术管理）、资源管理（人力资源管理、材料进场管理、施工器械调配管理）、施工现场管理（施工工序管理、现场安全作业管理、现场物料及财产保管、出入库存管理）、合同管理（施工合同、分包合同、劳务合同、签证及变更文件、技术文件及图纸）、信息管理（信息化录入管理、电子档存档管理）。第3章项目管理的模式与存在的问题3.1工程类型的项目管理模式3.1.1通过管理费的收取直接管理模式总包单位向分包单位以收取管理费用的形式，利用管理费的质押，对分包单位进行约束，多以发生事故、失误后的补救、处罚为约束方式。这种方式仅适用于总包方对分包专业的不了解，并没有起到实质性的管理作用，在施工过程中，总包方没有参与分包方的作业面，起不到过程中纠偏、查梳补漏的作用。鉴于绝大部分项目管理费偏低，如果项目发生重大失误或事故，后果比较严重，管理费无法起到补救及约束作用。3.1.2发包管理模式（矩阵型）总包单位以发包形式向分包单位分包，由双方法人代表签订商务合同，合同约束商务付款、技术要求、设备型号及数量，同时分包单位提供施工组织设计，以分包单位为管理单位，总包单位对分包单位人员进行管理。在管理过程中，发包方有权向分包方要求提供施工计划、到货计划、人员安排计划、材料进场计划等，在施工过程中对分包方进行过程监管，最大程度的避免失误或差错率的发生、扩大化。但此种管理模式信息搜集比较耗时，需通过大量会议、汇报、整理后形成纪要，再通过发包方决策，整体周期较长，不利于信息的快速传递及决策的迅速下达。在信息传导的过程中，也容易造成信息的失误、遗漏、延时，对关键节点的处理有延期风险。3.1.3单体组织项目管理（非对称矩阵型模式）经公司授权，分包方由大的企业单位，转为以小的项目部为单位进行发包管理，分包方全权对项目进度及工程质量负责。这种类型的项目管理模式直线、高效，管理路径简短，但鉴于项目部的权限及汇报机制的有效性，此项目管理模式仅适用于所分包的项目内容较为单一、分包金额较小的情况。3.1.4复合型项目管理模式此项目管理模式为上面两种项目管理模式的综合，对于涉及的项目专业种类多、分段多、大小包不一的项目，许多企业选择这种模式。此模式将大金额的标段进行招标分包，小金额、技术含量不高且专业性单一的标段由企业授权项目部进行分包，最大效率地结合了矩阵式及非对称矩阵式两种项目管理模式，即兼顾了项目的整体性，又体现的项目管理的灵活性。3.2我国工程项目管理的现状目前我国的工程项目管理上，重理论，轻实践，尤其是对于大型的企业，沿用多年的管理思路及管理方式，对管理模式的结合不够重视。由于项目实施的管理周期长、责任大，在管理手段上多使用责众式，而非以项目部为中心或以项目本体为中心的管理方式，导致以项目部为管理单位的项目管理无法在最小组织单位中产生实际的效益。相反，在更多的时候，项目管理无法准确控制进度、对计划的管控滞后，在项目实施的管理阶段，更少产出和贡献利润率。对于一个注重利润率的企业来说，抓住每个环节的管控，在每个环节上体现利润率，还是一个企业长期发展的着重点。3.2.1项目管理的趋势很多优秀的项目型建筑公司，已经把项目建设走出了国门，在许多项目设计阶段，已经引进了国外先进的设计思路和设计理念。同样，对于过去我们看来严谨又刻板的国外的项目管理方式、管理工具、进度计划等，也是大多数企业本身不足之处。项目管理走向成熟的标志，在于项目管理有明确的起止点，管理信息有据可查，信息化程度高，对于过程性、标志性的节点，对于变更的、签证的事项，信息化的留存和更新，都将是未来提高项目管理的手段和标志。3.3建筑型企业项目管理遇到的问题建筑市场竞争的日趋激烈，建筑施工企业项目管理逐渐暴露了诸多待解决的问题。从招投标，项目管理运作模式，资金，成本管理等八方面进行了认真的分析，并提出了应对策略。质量项目管理是施工企业生产经营活动的中心环节，随着经济全球化的发展，建筑市场竞争日趋激烈，业主的需求日趋苛刻，垫资，压价的幅度越来越大，工期越来越短，质量要求越来越高，一些影响建筑施工企业长远发展的深层次矛盾不断暴露出来。对招投标意义认识不清，导致项目招投标盲目压价。项目管理运作模式混乱。资金短缺成为制约项目发展的瓶颈。成本管理粗放，难以实现利润最大化。安全生产流于形式，安全事故频发。项目团队缺乏凝聚力和战斗力，项目经理素质有待提高。3.4加强项目管理的意义项目管理主要包括人力资源管理，材料管理，机械设备管理，技术管理，资金管理，合同管理，信息管理和现场管理。3.4.1加强项目管理是建筑企业长远发展的需要企业项目关系不清晰。资源管理薄弱。成本控制观念不强。风险管理与预警，防范机制不健全。缺乏科学合理的绩效考核，评估体系。建筑施工企业信息化建设化比较落后。3.4.2积极采取措施提高建筑企业项目管理水平理顺企业于项目的利益关系。企业高层认真研究市场，把企业项目管理纳入战略发展规划的范畴，优化资源配置，管好企业内所有的工程项目，实现全局和整体绩效的最大化，而不是单个项目的绩效最优，从而提高企业综合管理水平，增强竞争实力。优化项目部的组织结构。项目部是施工企业的前言和先锋，施工企业的信誉好坏和管理水平的高低最终由项目部体现。完善项目部的组织结构直接关系到项目管理的好坏，关系到项目工程质量的高低，项目的施工质量和效益又体现了项目部的管理水平。因此，加强项目管理必须完善项目部的组织结构，必须按照“精干管理层，优化劳务层，减少管理跨度，降低项目成本”的原则，实行管理层于作业层两层分开；同时，要坚持按项目目标设岗，由岗定编，按编制设置人员，使结构精干合理。只有这样才能使项目部的整体管理效率提高，才能使项目部在代表施工企业履行合同为企业增效创益。优化项目生产要素资源的配置。企业资源是有限的，优化资源配置，提高资源的利用效率，降低成本，是企业项目管理的重要环节；同时，施工项目生产要素资源配置是否合理科学，直接关系到项目施工的进度，质量，安全和效益，加强项目管理的重点之一是优化生产要素资源的配置。建立完善成本控制体系。所谓成本控制体系，是指以项目经理为第一责任人，各个管理层面和施工班组人人参与其中的成本管理网络系统，系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容，于此同时，成本控制体系应根据工程的进展和需要及时调整和完善，不断加大力度，为此，还要注重对管理人员的业务培训以不断提高业务素质和管理水平。健全有效的激励，约束，调控机制。建立科学合理的绩效考核与评估体系，是激励员工，调动积极性，激发创造性，确保企业活力的根本保证。要突出公正，公平，合理，收益与奉献挂钩，坚持按劳分配与按生产要素和贡献大小相结合的原则，当前要特别注意挖掘技术岗位，质量，安全管理工作岗位的工作价值，同时，建筑施工企业要完善工程项目管理的各种规章制度，通过规章制度来约束人，激励人和管理人，在规章制度面前人人平等，按规章制度办事，使员工个负其责，以此来提高工程施工质量。强化风险控制。建筑施工企业项目管理面临的风险，归结起来四大类：市场风险，产品风险，人才风险，财务风险。市场风险:竞争激烈，报价失策合同条款的损失，市场占有百分比的丢失等。产品风险：不能按期交工，质量存在问题，发生安全事故等。人才风险：专业技术人员，特别是骨干员工的流失，人才结构不合理等。财务风险：现金流断裂，财务杠杆选择不当，偿债风险，工程款追讨等。加快信息化建设步伐。信息就是资源，信息就是利润。信息化是建筑企业结构管理新平台，提高企业形象，降耗增效，增强竞争实力，增强企业发展后劲的动力源。企业高层管理者应把信息化建设拉入企业战略发展规划，从全局与整体进行规划和系统设计，分阶段分布骤实施，挖掘信息化的价值，不断提高信息化在企业利润增长中的贡献，奠定信息化在企业发展战略中的地位。第4章解决存在问题的对策措施建筑施工企业的事业在施工项目，而搞好施工项目管理的关键在建筑施工企业。施工项目管理是建筑施工企业最基础，最核心的管理工作，这是因为：建筑施工企业的发展战略要通过施工项目来实现；建筑施工企业的竞争力要通过施工项目管理来培育；建筑施工企业的效益要通过施工项目来创造；建筑施工企业的创新要通过施工项目的实现；因此，中小建筑施工企业要生存和发展，必须将企业管理的重心转移到施工项目管理上，坚持以安全管理为重点，以合同管理为核心，以经济和社会效益为最终目的，实现施工管理的科学化，规范化，程序化，标准化，从而全面提升施工企业的管理水平。具体对策措施与策略如下：4.1应对策略（一）“管行业必须管安全，管业务必须管安全，管生产经营必须管安全”企业各部门（项目公司）负责人是本部门（项目公司）安全生产第一责任人,对本部门（项目公司）的安全生产工作履行管理职责。各级班组（经营场所、现场项目部、后勤保障部门）负责人对各自工作范围内的安全生产工作履行管理职责。（二） “四不放过”事故原因未查清不放过；责任人员未处理不放过；责任人和群众未受教育不放过；整改措施未落实不放过。（三） “四不伤害”不伤害自己；不伤害他人；不被他人伤害；保护他人不受伤害。4.2应对措施制定建立企业安全生产责任制清单4.2.1综合管理部（人力资源部）遵守安全生产法律法规和企业安全生产规章制度,建立本部门安全生产责任制。法律、法规、规章规定的其他安全生产职责。负责办公区域、综合事务、治安保卫和信访维稳、档案、公务车辆、后勤保障等安全管理工作。严格执行《道路交通安全法》和公务车辆安全管理制度，加强对公务车辆的检修保养，加强驾驶人员的安全教育和服务意识教育，确保行车安全。做好办公场所防火、防盗工作，定期排查并消除办公场所安全隐患。负责大型公务活动的安全管理组织协调工作。负责新员工、车队司机的安全教育培训工作，对进入本公司从事危险作业的外来人员，进行安全告知。监督职工遵守劳动纪律、执行安全生产规章制度。将安全生产教育培训计划列入年度培训计划中，配合安全质量部门开展各类各级人员的安全培训工作。4.2.2财务资金部门遵守安全生产法律法规、标准规范及企业安全生产规章制度，建立健全本部门安全生产责任制。负责安全生产投入的支付与管理。负责职业健康防治费用的支付与管理。法律、法规、规章规定的其他安全生产职责。4.2.3计划运营管理部门遵守安全生产法律法规和企业安全生产规章制度，建立本部门安全生产责任制。组织开展委托经营或租赁资产的安全检查，对存在的安全隐患，督促落实整改措施,及时整改，并建立整改台账。配合开展其他各部门安全生产绩效考核工作。法律、法规、规章规定的其他安全生产职责。4.2.4成本管理及合同管理部门项目管理的核心是成本管理：要建立成本管理的责任体系与运行机制，要遵守安全生产法律法规和公司安全生产规章制度，建立本部门安全生产责任制。在签订建设工程合同时，应当审核安全生产、文明施工、职业健康和环境保护的条款，认真复核安全文明措施费用。加强在材料采购和使用上，现场工程签证等方面上的成本管理。在成本管理的措施上应加强组织措施，技术措施，经济措施，合同措施的管理。4、合同是施工管理的出发点，严格执行合同时企业诚实守信的表现。项目必须重视合同管理，认真参与合同的订立，变更，认真做好施工中发生的各类变更，增减，改变的签证手续，认真掌握法律、法规、规章规定的其他安全生产职责。4.2.5工程管理部门1、遵守安全生产法律法规和企业安全生产规章制度，建立部门安全生产责任制。2、督促各项目部编制建设工程安全生产计划和安全生产管理措施,制定甲供材料、设备的安全管理制度，对建设工程进行现场安全生产有效管理。3、建设工程开工前，向建设行政主管部门提供建设工程安全施工措施有关资料，并办理安全监督手续。 4、督促各项目部组织建设工程定期安全生产检查，及时消除安全生产隐患；定期研究处理建设工程安全生产复杂问题，制订防范措施并落实整改。5、从保证施工安全的角度科学确定并严格执行建设工程合理工期，不得随意压缩合同约定工期。6、督促各项目部审验建设工程承包单位资质和安全生产许可证。7、督促各项目部制定建设工程生产安全应急救援管理预案，落实各项应急救援措施，及时、如实报告生产安全事故，组织或参与事故调查处理工作。8、配合政府有关部门对建设项目安全设施“三同时”的审查验收工作。 9、督促和支持本部门安全生产管理人员的监督检査工作。10、参选符合安全要求的材料和设备。 °11、法律、法规、规章规定的其他安全生产职责。 4.2.6现场项目部管理1、落实本项目质量细化、责任到人，层层把关、不留死角；并督促检查落实。2、负责本项目的安全技术工作，开展安全生产宣传教育培训工作。 3、负责审核施工、监理等参建单位资质、人员和安全管理制度，检查承包商安全文明措施费投入使用情况。4、督促各参建单位履行危险性较大工程编制、审批、实施的各方责任。5、督促各参建单位开展安全宣传教育培训工作，检查安全管理人员及特殊工种作业人员持证上岗情况,发现问题及时纠正。6、开展日常巡查、跟踪检查以及危险作业的重点检查工作，并组织开展每周项目安全生产检查，落实隐患整改制度，确保施工安全。7、保证本项目各个工序之间接续必须有严格的控制措施；在整个施工过程中都要树立文明施工、安全施工、强化管理。8、加强全员对工程质量的认识，把提高工程质量当为企业生存的第一要素；及时上报本项目安全事故并积极参与事故应急救援，按要求参与生产安全事故的调查处理。9、负责本项目安全生产