企业人力资源问题研究

标题:企业人力资源问题研究

摘要随着中国市场经济的深化，企业的竞争越来越激烈，人力资源是最有活力、最有希望和最有利于公司参与竞争和追求的战略资源。人力资源是企业竞争的最重要资源：对人力资源管理问题的分析，如征聘、培训、薪酬管理、成果评估和积极性措施在浙江的私营企业中，例如，通过定量调查、定性分析等，认为私营公司在人力资源管理方面继续在人力资源管理和人力资源管理的传统阶段进行管理。培训的低水平很低，缺乏有效的激励机制，这是因为私营公司对人力资源管理的关注不足，以及中国和中国之间传统关系的影响。人力资源管理目标不明确，各种管理工具的效率低下，而且私营企业的生产部门效率低下，无法及时补充货物的来源。这一问题的解决不仅需要提高人们的认识，而且还需要不断改进人力资源管理系统。工作人员的灵感、人员配置和促进企业文化的领域。关键词：民营企业；人力资源管理；问题分析；建议

目录TOC\o"1-3"\h\u1231摘要 19885一、引言 431296二、民营企业人力资源管理相关概念 517823（一）民营企业概念与特点 531836（二）人力资源管理的定义及其内容 52693（三）民营企业加强人力资源管理的必要性 646321、人力资源管理的一般作用 6188522、民营企业的经营规模和人员规模不断扩大 6191703、加强人力资源管理有助于提高民营企业的竞争力 6223884、人力资源管理能够提高员工的工作绩效 610506三、A公司现状和存在的问题 75591（一）A公司创业及发展历史 75236（二）A公司人力资源管理现状 7195861、人力资源管理职能挂在总经理办公室 7163482、人力资源制度分散在各岗位制度中 7116983、有较为明确的薪酬奖励体系 732049（三）A公司人力资源管理问题 8127001、民营企业管理者自身素质和观念问题 886612、缺乏人力资源的战略规划 815833、机构设置不到位，缺乏专业的人力资源管理者 825022四、A公司人力资源管理问题分析 932297（一）企业薪酬激励约束制度不到位 9210（二）民营企业的人员流失严重并缺乏控制 9395（三）家族式管理模式使人力资源获取存在封闭性 929684（四）对职位没有进行详细的工作分析 1021229五、民营企业走出人力资源管理困境的对策 116038（一）制定人力资源规划，形成有效的人才梯队 11226021、制定人力资源规划 1140532、形成有效的人才梯队 1119246（二）内部招聘与外部招聘结合的招聘方式 1118018（三）实施现代人力资源管理方案 1149871、人力资源规范化管理——3P模式 11237492、对管理人员实行年薪制 1226902(四)民营企业管理资源不足，可实施人事外包 1324005（五）建立富有凝聚力的企业文化 1331805参考文献 143831致谢 15

一、引言自改革开始以来，各行各业都有许多企业和企业家，但由于企业参与发展进程的经济现象，一群企业家受到了影响。在许多方面，私营企业的发展比公共企业的发展更为困难，许多企业表现出“短期和难以经营”的现象。由于各种历史原因，由于管理模式薄弱、缺乏专门知识和发展过程中缺乏专门知识，建立了发展过程。企业有自己的“人才库”，即一方面需要高素质的人才，另一方面需要良好的人力资源管理。在人力资源的基础上开发其潜力。就企业数量和就业机会而言，私营企业的特殊性和灵活性对国民经济作出了重大贡献，国民经济在国民经济中占有重要地位。因此，管理发展进程的必要性既是一项历史事业，也是一项当务之急。乌干达没有真正的战略资源体系，根据对私营企业的调查，超过50%的国内生产总值(gdp)和70%以上的社会工作来自私营企业。它是企业发展最重要的资源:47%的企业家在市场上销售，38%的企业家认为它是“H”。在市场上，只有33%的企业家在那里投资，这提高了他们公司的竞争力。你是一家私营公司本文分析了浙江民营企业人力资源管理的问题，包括人才招聘、培训、工资管理、绩效考核和公司设立。这是一项对浙江民营企业人力资源管理研究有用的研究。

二、民营企业人力资源管理相关概念（一）民营企业概念与特点所有非公共企业都被称为“私人企业”，这是私营公司目前最常见的定义。但是，不同的学者与私营公司有关：联合王国（2001年）认为，私营企业涉及个人企业、私人企业、自然人和私营企业，或私营部门经营的企业，而农村经济则是私营企业的名称。严格而言，非公共企业，例如个人、私营部门、农村经济发展、私营企业的筹资渠道[J]。企业技术发展，2004年，15（3）：31-34].私人企业家研究小组（2001年）认为，私营企业一般涉及非政府企业。经常涉及私营公司的问题，往往涉及私营公司[浙江的浙江私人企业研究（浙江私人企业家研究报告）（期刊J.），JianXI学院，2001，7（5）：25-27].ZuJiaO（2002年），私营企业指的是非政府投资通过一个国家拥有的营地和一个由财产所有权和经营权组成的营地，以及财产所有权的另一部分。企业，创始人和投资者，2002年，23（6）：56-59].经济实体认为私人企业涉及私人私人投资、开发、享受投资收益和商业风险，[J]。Wallan（2001年）认为，所谓的私营企业涉及集体企业、私营企业、个体企业、股票合作公司、农村企业以及私营企业公司的公司。“粉尘”，“粉尘”，公司的文明，2001年，19（7）：67-70。定义私营企业的著名国家经济学家还指出，私营经济是一个相对模糊的概念，根据目前的国家情况，包括各种制度下的所有企业。这些企业至少包括以下六类企业:个人、家庭或家庭所有的企业;个人、家庭或家庭所有企业;以及资产重组带来的公共投资。(a)投资于个人、家庭或家庭的企业;根据学者的分析，我认为私营企业是指独资企业、私营企业、自然人和私营企业，或它们运作的各种组织形式。公共、公共和私营企业。私营企业现在享有前所未有的社会地位。(二)民营企业融资困难;(3)私营企业没有形成标准化的管理体系;(4)大多数私营企业仍处于起步阶段，中小企业占多数;(i)私营企业集中于第三部门和新的高科技工业;-理想情况下，私营企业比国有企业更接近市场经济。（二）人力资源管理的定义及其内容人力资源管理是一套工具，包括工作分析、人力资源规划、人员招聘和选拔、绩效考核、人力资源管理等。最后，公司的发展目标与公司的战略目标是一致的。人力资源管理是一个综合的人力资源管理系统，其主要目的是制定人力资源管理战略和人力资源规划。在人力资源管理计划的指导下，下一步是进行任务分析，编写任务说明和说明，公司必须在此基础上招聘和装备员工。在员工和人力资源的使用方面，重要的是确保员工的职业规划与组织的发展相适应。因此，这是发展和鼓励企业及其员工协调发展、定期交流、解决矛盾、消除共同发展障碍、发挥作用的总体途径。企业人力资源管理处于一个特殊的阶段，需要对员工的绩效进行多层次的评估，纠正员工的工作错误，确认员工的绩效，并在高层和低层之间达成共识。下一阶段工作:科索沃银行允许员工在对工作进行评估后参与工作计划的下一阶段，我们应该鼓励员工，包括薪酬动机、福利动机和RPR精神。在绩效考核中，应鼓励最优秀的员工，对于有这些缺陷的员工以及企业未来发展所需要的员工，企业应培训他们，帮助他们提高认识。作为人力资源系统一般措施的一部分，企业必须改变或重新确定其发展战略。人力资源和人力资源规划，为下一阶段的人力资源管理奠定基础。（三）民营企业加强人力资源管理的必要性1、人力资源管理的一般作用首先，人力资源管理本质上是一种人力资源开发工具，企业管理者可以运用人力资源管理实践，如人力资源规划、人力资源选择、人力资源获取和人力资源管理。第二，人力资源管理的第二个目标是鼓励获得高质量的人力资源。支持企业利益，因为人力资源只是维持企业竞争优势的必要条件，而不是适当条件。通过具体行动。因此，人力资源管理是人力资源与企业绩效关系中的一个中间变量，只有考虑到正确的人力资源管理实践，人力资源效率才会有效。人力资源的充分性是使其效率最大化的必要条件。2)利用人力资源作为竞争优势的来源。2、民营企业的经营规模和人员规模不断扩大随着民营企业的发展，加强人力资源管理对我们来说是一个挑战，近年来浙江民营企业的发展也越来越明显。与此同时，加强人力资源管理、控制所有人力资源和有效控制劳动力成本是生产能力的一个方面。在这一过程中，不仅要控制人力资源的数量，确保生产力，而且要提高企业的竞争力。因此，加强人力资源管理不仅是我们面临的挑战，而且是我们必须面对的问题。3、加强人力资源管理有助于提高民营企业的竞争力基本竞争力是将知识和技能融入企业，反映在企业的人力资源中;人力资源是企业基本竞争力的基础。因此，人力资源的竞争力已成为企业可持续增长和发展的关键因素。对一个公司来说，合格的管理人员和决策团队对其成功至关重要，高质量的管理设备已成为投入和产出的基础。它们提供的产品和服务的质量取决于它们提供的产品和服务的质量，私营企业尤其如此。因此，处于不利地位的私营企业必须将人事战略视为增加投资、发展有需要的人的才能和创造必要的体制条件的关键战略。4、人力资源管理能够提高员工的工作绩效人力资源管理是企业根据企业的目标和员工的个人情况，通过横向和纵向的调整，为员工的职业规划创造理想的组织环境。技能和培训:使用、人员优势,鼓励员工参与对于自然人和企业必须成功,鼓励创造性,营造和谐的工作环境,为员工创造一个积极的环境,改变员工的心态,改善资产、负债、人员素质、直觉、人员特别重视产品和服务,并改善供暖。员工轮换制度，通过员工轮换、激励和租船合同。组织结构和分工提高了员工的绩效和效率。

三、A公司现状和存在的问题（一）A公司创业及发展历史该公司成立于2001年，是一家专业从事机械制造、销售和维修的私营公司，拥有60多名员工，为农村企业提供了一个平台。在林荫大道和唐高速公路的黄金地段，它是余杭区主要的交通走廊，余杭区是位于林荫大道以北的新工业园区。有两名股东，各占50%，以法定代表人的身份管理公司的日常事务。2001年至2003年是该计划最困难的时期。此外，公司的管理也不明确，也没有明确的规章制度，为了节省开支，重大事件和公司事务由高级管理人员处理。随着产量的增加，每天增加630吨油压缩机，使该公司能够独立于完整的过滤器。2004年至2005年是企业发展时期，自主经营的企业营业额逐步增长，2004年达到450万美元，而美国为980万美元。在企业管理中，企业的管理完全是基于总经理的想法和想法。然而，没有一种制度可以限制卖方的行为，贸易商的个人素质只取决于对贸易活动的限制。2006年是一个转折点,当公司总经理,公司超过50%的股份买了另一股东,即该公司总经理持有公司100%的股权,但该公司的负债率上升。转让后，公司负债率为450万，负债率约为30%。2006年，企业营业额和产值大幅下降，产值900万美元，比2005年下降8%。这导致大多数销售人员辞职，车间生产者辞职，社会严重短缺。2007年是新活动开始的一年。但是，公司的效率是由于在股份转让之后，所有各级的管理人员都与总经理有联系，每个人都为自己工作，公司已经进入公司。家庭管理模式:在这种模式下，创业的初始阶段有利于企业的发展，但在2007年底，这种家庭管理模式的弊病开始显现。超过1000万美元，即1380万美元，比2006年增长53%，是该公司成立以来的最高年增长率。（二）A公司人力资源管理现状经过多年的宏观经济和股票调整，公司的经济效益达到了中等水平，积累了一系列的初始积累，面临着大量、强劲和持续的投资。然而，随着知识经济的出现，企业在人力资源管理和企业发展战略方面的作用被忽视了。1、人力资源管理职能挂在总经理办公室A公司有60多名员工、企业家和业主，没有专门的人力资源部门。所有部门的人力资源管理由各部门管理，并经总干事批准。在这种情况下，执行主任负责任命行政工作人员，而主任负责征聘工作人员。审计应由总干事负责。2、人力资源制度分散在各岗位制度中A公司的人力资源体系分散在生产部门、工资分配、劳动标准等岗位体系中，反映在其职能的责任和管理上。工作人员、费用管理等在工作场所的职能方面也有明确的定义。3、有较为明确的薪酬奖励体系企业为不同的服务开发了不同的支付系统，销售部门使用佣金和支付系统的基本工资，员工使用支付系统和年底支付系统。福利制度对企业没有歧视，企业如果工作3个月，就会参加养老保险，每年发放两次Bive设备。（三）A公司人力资源管理问题1、民营企业管理者自身素质和观念问题大多数私营企业的管理人员是大多数私营企业的管理人员，但少数大型集团开发公司和公司除外，根据网络统计，这些公司和公司在高科技行业工作。在私营部门，大约70%的私营企业家不懂财务报表，超过90%的企业家不懂英语和计算机。在A公司的管理团队中，最高的教育水平是中等教育。Hre不知道如何解决这些问题，只知道如何解决这些问题，例如，在2006年底，公司的债务被发现远远超过了其财务能力。大多数公司的债权相对地较长且难以收回的经销商,并在当时的情况,本公司已提议增设一个专门账户的c.行动:在增加这个岗位,聘用专门人员根据岗位的特殊性,债权大幅下降,2007年底相比去年同期。事实上，有许多这样的工作方案，但管理人员认为这只是增加或减少一个员额，但不知道这反映了人力资源管理方面的许多问题。2、缺乏人力资源的战略规划在制定发展战略的过程中，私营企业往往忽视人力资源规划，忽视企业内部的人力资源状况及其人力资源系统的有效性。企业发展战略:人力资源与企业发展战略不一致，大多数私营企业的人力资源管理很少在企业战略层面得到考虑。这是一个确定公司战略的问题，而不是把战略分配给那些认为自己不足以进入劳动力市场和利用员工(这是不合适的)的有才华的人，然后让他们离开。因此，合格工作人员的能力和素质不符合工作人员的要求，所雇用的工作人员只能满足短期的紧急需要，而不能满足他们的需要。在公司的长期发展中，老板们总是认为公司不起作用，但平庸更容易。该公司也是许多不重视战略人力资源规划的私营中小企业之一。各项指标的生产、销售、营销、品牌、资本的发展和企业管理中所界定的社会发展五年计划之前,必须为此推出了由我们公司的人力资源部门。他们没有很好的学习能力，他们没有能力与竞争对手竞争，在某种程度上，他们没有能力胜任目前的工作，更不用说未来的工作了。他想吸引新的人才，但很少有人受过教育，而且大多数都是普通人，因为高级官员和公司的高薪很难满足，普通人的需求也很低。这是一种更容易满足的需求，因此他们经常说很难满足。3、机构设置不到位，缺乏专业的人力资源管理者目前，大多数私营企业既没有专门的人力资源管理机构，也没有人力资源部门，其职能仍在传统的人力资源管理框架内。缺乏专业的人力资源管理不符合现代人力资源管理的标准化和专业化。在A公司的情况下，没有具体的人力资源管理部门，更不用说人力资源管理部门了，因为总经理亲自负责任命管理人员，而招聘工作则由总经理负责。雇主负责招聘工人，生产者负责，部门主管由部门主管组织，包括关闭工资、年终奖金和销售佣金。审计工作完全由总干事负责。

四、A公司人力资源管理问题分析（一）企业薪酬激励约束制度不到位在大多数私营企业中，人们过于重视内部管理制度和程序的组织，忽视了建立和改进对企业的激励措施。Hetzberer生物因素理论中的健康因素忽视了奖励措施，一个单一的奖励模式不能提高工作人员的积极性，而雇员使用的效率也没有达到令人满意的水平。然而，许多私营公司认识到人才的重要性，通过诸如工资收入等物质奖励而被吸引和扣留，并建立了一系列报酬制度。在这方面，（开发计划署）、联合在企业使用物质奖励的情况下，没有一个科学评估机制，只依赖于上级的个人意见，分配是不合理的，没有根据，而且往往是进入时的预期效果。（二）民营企业的人员流失严重并缺乏控制在私营企业中，出现了严重的人才流失问题，流失率为25%。在私营企业中，没有现代的人力资源管理概念，人力资源管理强调“控制”和“服从”，使人和事成为现实，忽视人才的发展。公司的前景,公司的前景,内部管理混乱,难以实现个人职业发展项目工作压力、工作场所安全工作与不适当的薪酬结构和工艺水平的高工作标准可能导致不同的工作。近年来，A公司有大量的人员进出，其中许多人离开并放弃了他们的人际关系，这严重阻碍了公司的正常运作，特别是在商业部门。销售人员的业务量通常在企业招聘后转移到同一部门，这意味着企业失去了一定数量的业务单位，企业面临保密风险。（三）家族式管理模式使人力资源获取存在封闭性根据中国社会科学院2004年的抽样调查，浙江省私营企业中私营公司的比例超过90%，其中66%以上的主要股东处于绝对控制状态。同一姓氏的其他兄弟姐妹也占了相当大的比例，约占14%，根据最近的全国私人企业调查，50.5%的私营部门企业家从事管理工作，9.8%的配偶是配偶。已婚企业家从事购买和出售，有20.3%的成年子女负责管理13.8%的企业。由于成本原因，私营企业很少通过专业中介机构招聘新员工，这些中介机构大多由企业家自己选择，或由其他人提供。他们对员工有了更好的了解，但在某些情况下，由于个人、实验、党派等原因，公司受到个性、经验、偏见和环境的影响。由于情感上的原因，有时很难决定解雇一名工人。“A”公司的几乎所有中层管理人员都是其老板的近亲，这是一家由朋友和朋友组成的公司，在其业务的早期阶段，通过对技术需求的评估，使公司的各个方面得以有序发展。然而，今天的企业规模很大，其缺点是显而易见的。他们对自己、对自己的合同成员、对权力的过度集中以及对公司的高资历产生了信心，这些都是影响公司生存和发展的因素。这限制了管理人员的进入，减少了工作人员的范围，但公司可能没有合格的工作人员，从而导致人力资源质量的恶化。哲电私营企业的研究也提出了这个问题。除了少数大型企业外，大多数企业都是家族企业。然而，他们指出，在家庭环境中长大的孩子不能指导企业的发展，许多企业面临着困难。（四）对职位没有进行详细的工作分析由于缺乏对员额的详细分析、征聘或征聘标准的含糊不清、薪酬低和缺乏经验的工作人员，必须选择没有经验的工作人员。人力资源而言,大多数公司最强大的特点是低水平的,即信托主管人员被分配到一个较低的水平,而大多数民营企业不够熟练了一个b类人力资源配置水平,即低权限,被分配到一个低水平的人力资源,这导致了竞争不能充分发挥其作用的情况，从而影响了竞争激励，就像dp的情况一样。他处理日常问题，没有时间进行有效的管理。在招聘时，A公司不进行详细的招聘分析，通常会终止员工在任何行业的工作。它适应了非典型的工作方法，它的行政使用更简单，在简单的面试之后，未来的工作本身就被组织起来了。

五、民营企业走出人力资源管理困境的对策（一）制定人力资源规划，形成有效的人才梯队1、制定人力资源规划第一，规划私营企业的人力资源管理，但规划周期不应太长，而应灵活，并应逐步修订。其次，它需要缩短招聘周期，降低成本，提高效率，提高企业采购流程的适应性。最后，公司高层对人力资源规划、公司发展战略和及时提供部门市场信息的重视，是人力资源规划有效性的关键因素。两点来看,在企业中人力资源战略规划a。其次,员工们开始制定自己的营销计划,根据公司的年度计划和年度计划,招聘或解雇后建立了一个销售经理和财务主任编写的摘要。(l)然后根据生产车间的生产能力和销售计划，为生产车间制定人力资源规划。2、形成有效的人才梯队每一家企业的所有雇员都由不同职位的人员组成，毫无疑问，所有级别的工作人员都必须有才华。所有各级的工作人员不仅在这一级别上发挥示范作用，而且还发挥了补充作用，促进各级工人的管理工作，培训合格的工作人员。市场营销副行长，副市场营销的副总裁，自从他加入耶斯利以来，他一直在努力培养和建设人才库。U-DI年的人才发展概念具有普遍意义。在过去的五年里，吴迪先生宣读了20多个省公司董事，每年都要亲自挑选职员学院的工作人员，向公司提供理论培训，然后向管理人员提供培训。对于一个可能的雇员，首先必须确保其成长是一种不正确和负责任的设备管理，在培训机制的框架内。或关于省行政管理人员的培训，WU总是进行合格的人员储备，并在必要时对现有组织的后备管理人员进行培训。通过吸收新的人才，新雇员的压力也会促进前雇员的增长，我国的其他公司也可以利用亚西利的情况，把注意力放在发展这一梯子的楼梯上。以确保在人才外流时及时选择公司的预备役。（二）内部招聘与外部招聘结合的招聘方式在公司内部招聘、培训和选择员工是最便宜的方法，在许多情况下是最有效的方法。由于其本身的条件有限，对私营企业的选择相对较少，投资和做法相对较少，培训活动的选择必须面向选择和目标。外包，也就是外包，是一种重要的员工选择形式，因为它的来源更多，公司更容易接触到需要它的人。-选择劳动力市场:对劳动力市场有信心，中小企业积极参与竞争，利用企业创造的条件，并象对中小企业一样，征聘合格的工作人员;(2)加强联系和联系。与科研机构和大学的合作表明，中小企业需要建立信任，积极参与研究市场。第三，利用其他公司的技能，尤其是同事的技能。这些研究表明，在征聘工作人员时，企业必须在各部内外采取综合办法，特别是在取决于组织战略、工作类别和相对情况的内部或外部因素方面。外包和外包是在招聘机构招聘高级管理人员的有效方法。当需要维持一个相对稳定的组织时，他们可能需要在组织内晋升。（三）实施现代人力资源管理方案1、人力资源规范化管理——3P模式现代人力资源包括获得人力资源、融入、维持和鼓励、控制和适应以及发展。浙江省不能建立一个全面和规范性的人力资源管理方案，以适应中小企业的实际情况，管理费用的减少必须以人力资源管理的基本要素为基础。员额的作用、成果的评估、薪酬的分配等等）（简称“3P”）。在私营企业的人力资源管理方面，有一个令人鼓舞的进展，并采取了一种更具规范性的办法。1.模式P的内涵和业务程序是：（1）根据企业生产活动的特点对职位进行分析，以澄清所有雇员的责任。伊恩负责，谁负责，工作场所和工作环境，工作时间，业务工具，业务工具，为什么。（2）对经营者的责任和资格要求，例如生理、心理和技术要求，以及与有关人员的关系要求。2.根据公司的责任设计人力资源业绩评估计划和工具；评价工具一般以表格形式使用；评价结果以数量数字为形式提出。评价的最佳形式是对雇员、部门、直接领导和间接领导的三层层评价；该系统的主要评价方法是360度评估、客观评估（MBO）和指标评估。主要（KPI），成果评估方案是根据企业、部门和工作人员的业绩评估设计的。（3）执行成果评估方案和工具，定期审查企业所有工作人员，设计薪酬福利，包括支付方案和工具的奖金，以“灵魂”为基础该方案包括三个组成部分：考虑保护工人的基本生活，即雇员的固定工资，这也反映了国家的政策；采用了面谈方法；3.促进在有关职位上确定可变工资；（3）根据相关可变部分的薪金支付方案，考虑到企业、个人和整个部的运作情况。关键是如何确定每三个当事方的加权，在这方面，我们可以有效地证明勤奋、懒惰和充分调动雇员积极性的概念。中国科学院的Linzin博士在《中国科学院劳动与社会保障报酬方案》中的一个电子公司如下：（1）每个职位的责任分析和每个雇员的面试或指出基本工资和工资是由每个雇员确定的；（2）根据企业的业绩、门和个人、企业、部门和部门的评估；和（i）工作人员业绩的因素；（3）决心关于每个雇员的工资和签发日期，根据“基本工资”方案乘以10个职位×10个系数×10个因数。从试验的角度看，已经确定了“人力资源管理”的概念，并确定了以私人企业的特点为基础的“以人为中心的”现代人力资源管理的基本技术。减少管理费用和便于使用。2、对管理人员实行年薪制我国目前许多企业对总经理和部门负责人实施的是年薪制，即事先制定一个业绩基数作为年度业绩考核的依据，如果完成了该业绩基数，则可以获得相应的年薪，其中超出的部分还可以获得相应的奖励。虽然年薪制在企业的应用已较为广泛，但在实际应用中仍存在一些问题，其中最亟待解决的就是如何制定出一个较为合理或是激励效果较好的业绩基数。利用联合基数法确定年度业绩基数，就是让企业高管人员自己上报一个能完成的年度业绩基数，通过超额奖励系数和少报惩罚系数机制的设计，使得高管人员只有在如实上报年度业绩基数时才能获得自身的最大收益。该方法的具体操作是：先由企业高管人员自己定一个能完成的年度业绩基数X，在这个基数的基础上乘以一个系数W(W<I)确认为正式的年度考核业绩基数。超过年度考核业绩基数的利润，按一个事先确定的提成比例P(P≤1)作为高管人员的奖励。在年终考核时，将年初业绩基数X与年终实际完成业绩数Y进行比较，如果年初业绩基数小于年终实际完成的业绩数，则要按差额的一定比例Q(Q<I)对高管人员进行罚款。具体计算公式为：R=|Y-WX|*P-|Y-X|*Q错误!未指定书签。R=|Y—WX|×P—|Y—X|×Q其中：P为超额奖励系数；Q为少报受罚系数；W为高管人员自报数的系数；R为高管人员实际获得的净奖金；X为高管人员上报的业绩基数，X≥0；Y为高管人员实际完成的业绩Y≥0。除了高管人员自报业绩基数X外，企业还需要确定超额奖励系数P、少报受罚系数Q和高管人员自报数权数W这3个参数的取值，值得注意的是，联合基数法要求以上3个参数之间必须满足：P>Q>W×P>0，即：超额奖励系数>少报受罚系数>高管人员自报数的权数×超额奖励系数。例如，某企业总经理自报可完成利润X：300万元，而实际完成利润Y=500万元，其中W：90%，P=80%，Q=75%。经过计算可以得出他实际能拿到的绩效奖金是34万元。而当他如实上报500万元利润时，可获得的净绩效奖金为40万，因此，基于联合基数法的年薪制能够使得企业高管人员不得不将真实的数据提供出来，这样既符合他们本人的利益，又符合企业的利益，而这正是激励理论中激励相容原则的要求。(四)民营企业管理资源不足，可实施人事外包员工外包是一种管理人力资源的新方式，近年来全球员工数量有所增加。这是一个非常重要的