项目管理融会贯通(第一章项目管理概论)

第一章项目管理概论

7.7什么是项目管理

1.1.1中国管理界三足鼎立

项目管理是一个专有名词。代表着一套专业的管理知识体系，英文缩写PMP

（ProjectManagementProgram）,要想清晰地阐述一个事物，最好的办法就是给它设置

参照物。为了说明项目管理知识体系的特点，我们也为它设置两个类比参照

物：一个是工商管理（MBA）,一个是公共管理（MPA）,与项目管理（PMP）

道，三者被称为管理理论的3M体系。科学的配置方式形成一个集合体。

©工商管理和公共管理，如图1-1所示，录横白的笆理理论,其整个理论体系涵

盖了企业管理和行政管理涉及的所有领域，而项目管理知识体系涵盖的内容虽然

与工商管理和公共管理有不少重合之处，们是它侧重于纵向的笠理,珞一件事楂

从头笞钊尾,，这件事大可•以像奥运分、，峡「租、伊栉比战争：小可以如家庭招

修、结的、旅游0总H'II笞理就昂力人如何办事.力论大事怀昂小事.宗旨

是要把事情办得既有章法又有效率。

◎工商管理和公共管理是学历教育，学员毕业后得到的是硕士学位，而项目管理

昂浴小地台.学月曷后得到的星从业洛格c一个法律专业毕业的法学硕士不一

定具备律师的从业资格，一个医科专业毕业的医学博士也不一定有资格开诊

所，他们若想当律师或者医生，还需要通过律师或者医生的资格考试，而为通

过这

◎些考试的学习就是资质教育。

作为学历教育，工商管理和公共管理有商部.的出L论■色.%,其标准的学制为两

年；而作为资质教育，雨日答珅皿I声删治做次•f川颗的方法剧皿：拢青其标准

©学时为36个小时，大约五天摆布。

工商管理和公共管理是政企有别的，前者针对企业管理，后者针对政府管理，而

项目管理却是政企通用的，它的管理理论非但会用于企业，同时也合用于政府。

图1-1中国管理界的3M演义

1.1.2项目管理的资质门坎

项H管理知识体系大纲是美国项目管理协会（ProjectManagementInstitute,PMI）

出版的PMBOK（Projectl\/anagementBodyofKnowledge）。世界各国的项目管理培训计划

和资质考试题都来源于这本大纲提供的基础知识.

项目管理的知识体系于1997年被国际标准化组织（ISO）纳入国际标准化的质量管

理体系的支持系统，成为ISO-9000家族系列中的一员，即ISO-10006《项目管理知识体

系指南》由此，项目经理的从业资质在全球150个以上的国家及地区得到承认。

项FI管理知识体系的培训计戈人于20世纪末由国家外国专家局（国务院智力引进办

公室）与美国项目管理协会合作引进中国，如今已陆续在全国24个主要城市开设了项目

管理资质考试点，每年春夏秋冬共有四次考试。根据PMI的规定，参加考试者需具备

以下资格：

◎拥有大专以上学历

拥有4500小时以上的管理经验或者项目实践经验

参加过授权培训机构36个小时以上的正式培训课程

考试题为中英义双语试卷，200道多重选择答题，在4个小时内答对137道题为及

格。通过项目管理的资格考试者，将获得项H管理师•：ProjectManager,即项目经理）

的资质。

1.1.3项目管理的发展历程

项目管理的理念诞生于第二次世界大战后期。如图1-2所示，其父系是系统工

程，母系是优选法，项目管理是在这两大理论体系的基础上诞生的。

图1・2项目管理的发展历程

项目管理第一个成功的案例是美国研制原子弹的曼哈顿工程。从此之后，美国政府

财政支出项目，开始遵循项目管理的规范进行操作，如航天飞机开辟计划、国防定货、高

速公路工程，以及人口普查工程等。为了竞标获得政府的合同，一些企业逐渐接受「项

目管理的规范，使项目管理的理念开始与企业管理理论产生了融合。企业管理中的人力

资源管理、信息沟通管理、质量管理、供应链管理等理念的渗透，也反过来大大丰富了

项目管理的知识体系。

企业界最先接受项目管理规范的是土建工程项目，最初项目管理的许多工具，如廿特

图、箭线图等，都是针对土建，程的特点开辟的。2c世纪80年代之后，项目首埋理念逐

渐渗透到创造业项目、服务'业项目、科研开辟项目和IT业（信息产业）项目等。IT业的

诋比.焰进之叶留和必,件丁旦Ml入了而曰臂础干」势.将大曲想高了商日曾理的田伊7k

壬，最终形成为了完整的项目管理知识体系，并浮现了专为项目管理而开辟的计算机工

具软件头I父即传结的茄目筲四！.”讨他上什时林田刘的师日笞现如泪体冬.V袖

称为

“现代项目管理了

1.1.4项目管理在中国现状

项目管理进入中国的第一个成功案例，杲2。川•纪7。仟:代末亚洲开监铜行曲钺4国的

云南鲁布堇水出站。我国对这种建设项目的传统管理方法往往是由政府主管部门组建项

目指挥部，采用超经济手段调集资源，以群众运动式的人海战术袭击会战。而该项目在

亚银的要求下引进了项目管理的规范，实行招标制度，最后中标的为■日.本太成光司。该

公司只是一个项目管理咨询公司，其功能只是制定计划、协调关系、配置资源、督导实

施，具体建造工程仍旧是分包给中国的建造施工队完成的。日本人仅以三十多人的队伍，

有条不紊地指挥着上万人的建设大军，协调着上亿元的资源和资金，最后工程严格按照

预算成本和质量标准提前完成。鲁布革水电站项目管理的成功，使中国人看到了管理中

蕴藏的巨大效益，此后项H管理规范在一系列与国际接轨的项目中开始推行，加广东的

沙角山站、大亚湾核山，站、士钢二期工程等。然而，这些项目的进程中暴露的问题表

明，仅J引讲空讲的管理理企和柳范并不出以仲科学管理好挥向再的效益.顼口公理人

才的短缺.成为制约我国管理水平棉总的曷大瓶初.于是引进项目管理培训计划，成

为当务之急。

自20世纪末PMP培训计划进入中国以来，全国己经有了上百家授权培训机构，数十万

人参加过项目管理培训。继MBA之后，PMP已经成为全国最热门的中高级管理人员培

训科目。北大、清华、中科院等一些重点院校己经将项目管理纳入了管理硕士学位的序

列。

1.2项目的基本概念

1.2.1项目的定义及特点

不同的项目也许千差万别，但是它们至少都须具备以下共性：

■一次性所有的项目都有明确的开始和结尾，以实现特定的目标为宗旨，而这个目

标也构成为了衡量项目成败的客观标准。无论成功还是失败，项目都不应该也不

可能无限持续下去。成功的项H会在目标实现之时结束或者转为运营；而失败

的项目则在实现目标的必要性和可行性不及存在时终止。

■独特性指项目的可交付成果（产品或者服务）具有非重复性的特点。即使名义

上相同的项目，如每年的春节联欢晚会，历届奥运会，建设连锁商号的饭店及

旅馆等，其内容也不可能彻底重复。正如古希腊谚语所说：你不可能两次趟过

同一条河。

■渐进性项目的实施过程体现为一个向目标推进的逐步完善的过程。这个过程不

但涉及到项目可交付成果的逐步完善，同时也涉及到项目组织的经验积累和学习

曲线，后者就形成为了我们在后面提到的“组织过程资产,“

■不确定性导致项目非重复性的主要原因是其外部条件以及实施过程的不确定

性，这说明人类对世间事物的认识具有局限性C人们需要在一个渐进的探索过程

中不断突破其局限性，其中的不确定性不可避免地会为项目带来风险。

许多项目管理的专家都给项目下过定义，PMBOK（2022版）给项目下的定义是：

项目是为创造独特的产品、服务或者成果所进行的暂时性工作。

1.2.2项目与运营有何不同

如图1・3所示，项目特点是相对于运营而言的。项目与运营的区别表现在三个方

面：

⑪工作性质的区别项目的工作具有独特的目标，往往是一次性不可重夏的，于是

带有创新性；而运营的工作是常规性的，可以反复重复的。用通俗的话说，项

目每次都干不同的活儿，而运营每次都干同样的活儿。

◎工作环境的区别项目的工作环境是开放性的，时常要面临内外条件的变化，

要面对新的问题，因此工作具有很大的不确定性，风险较大；而运营的工作环

境往往是人造的封闭式的标准化环境，内外条件相对稳定，风险较小。

©工作组织的区别由于项目是一次性的，因此项目的工作团队往往是暂时性

的，为完成某些特定任务而组成，随着使命的完结而解散；而运营的工作团队

普通都是常设组织，具有持久稳定的管理架构。

图1-3项目区别于运营

在现实中，项目与运营之间的区别并非绝对泾渭分明。相反，两者在不少地方都会

产生概念交集，有可能在时间坐标上衔接，也有可能在执行层面上重合。例如，新产

品的开辟工作是项目，但是开辟阶段完成后，产品进入批量生产阶段就属运营了；小伙

子谈恋爱把姑娘追到手是项目，但组成家庭之后，结婚过n子就是运营了：餐馆的厨师

天天都做那几道菜，叫做运营，而你偶尔款待客人在家做儿道菜，就是项目。

有时候，同一件事情在不同管理层眼里具有不同性质。有些事情在下级眼里是特殊

的项目，在上级眼里只是常规运营。你要开一家麦当劳餐馆，对你是个项目，但是对于

全世界天天都在拷贝复制快餐店的麦当劳总部而言，你的餐馆开张只无非是它运营生产

线上的一个产品加工环节。有时刚好相反，一个市场营销战役可能被上级领导当做恃殊

项目进行策划，而到了下级员工那里则需当做常规运营来执行。一种新型设备的开辟生

产对于整个企业来说是项目，但具体到某些零件生产部门则有可能只体现为常规生产运

营。

1.2.3项目管理的经典范例

项目管理可以说从一开始就与战争结下了不解之tt,开辟原子弹的曼哈顿工程，就

是军事项目。战争曷隼中岫体预「丽口的一次性、和痔性、不确足,性竽痔占C而一个国

家的综合管理水平，也最集中地体现在具军事机器的动员能力和指挥水平上。

建造业是最先引进项目管理规范的行业，也是由于建造业的产品具有最典型的项目

特征。加工业的产出物大多都是可以重复甚至是可以返工的，但是建造业的产品往往具

有很强的不可逆性，一旦凝结为产品便不可懊悔。因此，项目的概念在初期总是不可避

免带着建造业的烙印。

电影及电视剧制作最淋漓尽致地体现了项目的所有特点，每部影视产品都具有鲜明

的个性，为了表现一些独特的场面，作为项目经理的导演往往不得不绞尽脑汁想出一些

特殊的方法、道具和形式去实现预期效果。因此，影视界与军界道域•样，往往是新思

维、新方法、新工具层出不穷的地方。

IT业中的软件开辟也许是项目家族中的小弟弟，但它的诞生却突破了诸多由建造业

奠定的有关项目的传统概念。例如,建造工程进度和绩效跟踪通常可以用百分匕来测

量，而这种方法在软件开辟项目中亳无意义，也许编程量只占10%的关键程序可以耗费

9。%的工时和人力咨派,而苴余9。%的编程昂-只需1C%的工时.田卯成的山间件组合就“「

完也大名新建造项H的主要时间知咨遁都会起落在施T阶段.而软件开战JiiiF］:蒯试

和调整阶段所珏糊的［计「川和通源往往招过编程木皇。因此，软件开辟项目的实践非但为

传统的项目概念赋予了新的含义，同时也带来了项目管理工具的变革。

1.2.4项目不同类别的划分

项目无所不在、五花八门，图1-4提供了从不同的角度对项目的分类。

耍目主体\项目性质普利性里目非誉利性项目

■1［气体城抻、打雪.

企承接业等q目

业值软件开发“U融化工程.门莉三包

及企。新产“开发1企业m助京嗔工程.专占V

目自我立项里目

内播技术&JA秋晚会

4砒金版争、演习、料砌、

政府财政甲目QA

我

企文义演出.住Hit*.噂办奥遥,施友义演

业事业机构项目

修界自将调

目

本教服务.«政♦务.卒庭依修・ME汨.

京・个人41目

*n柏文伏黄

图1-4项目的类别划分

若按照项目执行主体划分，项目可以分为企业的项目和非企业的项目。企业的项目又可

以分为两类：一是外接业务项目，即企业作为独立法人以合同、投标或者其他形式从其他社

会单位承接的项目；二是自我开辟项目，即为满足企羽自身需求而产生的项目，或者企业

高层领导指派的任务。非企业的项目也有不同的承担主体：可以是政府的项目，也可以是事

业单位或者社会团体的项目，还可以是家庭个人的项目。如果按效益目标划分，项目可

以分为营利的项目和非营利项目。前者是以经济效益为目标，后者则以社会效益为宗

旨。企业的项目自然绝大部份都是营利性项目，但也可以有公益性的非营利项目；政府

的财政项目、事业单位及社会团体的项目往往是以社会效益为主要宗旨，但许多也

不排除可以产生经济利益。至于家庭个人的项目，绝大多数是非营利的，但其中有些

也有可能产生营利效

益。

1.2.5项目不同层次的分解

项目本身有大有小，大项目可以分解为诧多层次。单独的项目也可以集成为项目集

或者嫌付继健指一组具有依赖性关联，需要协调管理的项目。协调管理是为了获得单独

项目管理无法实现的利益和控制效果。•个域目可以属于某•个项目集，也可以不属

」避血:个而旦篇•一偏品每j凤旦刎一定会包含若干个关联项目。例如，三峡工程就

是一个非常典型的项目集，它包含了土建施工、设备创造、移民安置、文物处置等诸多

个独立的项目，这些项目相互依赖、相互影响，需要在时间上协调，成本上统筹，质量

和采购供应链上共同保证。像这样倾全国之力进行的综合性项目集，甚至需要政府最高

部门首脑挂衔指挥部总指挥（项目集总经理），以便协调各方利益、动员各方资源.

项目组合是指一组共享资源和战略目标的项目，项目之间不一定具有依赖性，也许是

井同的客户、如同的」点料_共■同的技术一共■同的■地域■.一阴加的文北茸鼎把它们联率在二

赳。在京都议定书大背景下.莫一地只启动的温宅勺体减排工租.就届干曲型的项口

组合。能够带来节能减排效果的独立项目林林总总、五花八门，它们之间也不一定相关，

但它们拥有共同时代背景和战略目标，可以共享财政资源、政策资源、技术资源，同时

需要站在保护人类生存环境的高度，用一个更广域的尺度去衡量其整体效益。

图1-5显示了项目组合、项目集和项目的分解结构：

图1-5项目的层次分解

0奥运会工程就是一个项目组合，它包括各类比赛场馆建设、各类赛事活动

安排、媒体宣传报导、广告和赞助商运作、公民精神文明建设等诸多项目

集。

各类体育场馆的建设可以被视为奥运会项目组合下的一个项目集，它包括游泳

比赛场馆、田径比赛场、室内球类比赛场馆等项目。

◎项目(Project)通常指那些可以单独立项的项目，它可能属于某个项目集，也可

以属于某个项目组合。为奥运会建造的乒乓球场馆，就是一个独立的项目。

◎项目还可以进一步分解子成项目(Sub-project)。子项目往往不是单独立项

的，但是可以分包承建，如体育馆的运动员更衣间和浴室。

o子项目还可以继续分解为任务，分派给某个专业团队实施，如更衣间浴室的空

调系统的安装工程。

©任务还可以继续分解为活动，指派具体的工作小组去完成，如空调系统安装

中的设备采购，管道及路线安装，控制系统安装调试等。

活动还能继续分解为工作，以便落实到具体人头去执行，如空调压缩机和管

线系统的试压测漏。

管理科学中的一个最重要的原则就是把复杂的事情简化，而简化一件事情的最有效

手段就是分解。如何进行项目的工作分解，是项目管理的基本功。

对于项目集的概念和项目集的管理，笔者将此外探讨，本书基于PMBOK-2022

的埋论框架，主要阐述的是普通的项目管•埋知识体系。

1.3项目管理知识体系

1.3.1项目管理的约束边界

项目的目标和约束，是一对矛盾，也是项目管理知识体系中的核心概念。项目经理

最终的使命是要实现项目的目标，伯是在*预H标的:寸程中作始以.在时间期限、咨源

供给和质曷标准的约束。可以说，项Fl管理理论的精髓，不在FI标而在约束。

达到目标并非难事，难的是在不突破约束的情况下实现目标。在没有约束的情况

下，目标没有任何意义。在时间无限延长、资源无限供给、质量没有标准的前提下，世

界上还有什么达不到的目标呢？一个人能从火中取栗不算本事，真正的本事是火中取栗

但又不烫着手。

除了项目的时间、成本、质量三约束，还有一个最重要的综合约束就是范围约束。

范围约束就是三条边界框出的空间。如同图1-6中的项目经理，既要吃到果子，但又

不能飞出三条边界框出的笼子。

按几何学原理，项一的二条约束讪界诃以斤动也可以厅梅.在范用,空间体积不期的

前提卜.川以通过加K搜及节约成木.山川.以通过隆任话品标准来缩短T也L的由边

界的互动与互换，是项目管理知识中最具技巧的领域。

项目三约束必须重而视之，但不可等而视之。三者之间，必有一个刚性约束。其他边

界可以松动，但刚性约束的边界不可松动。刚性约束边界是制定项目管理计划的前提，需要

首先确定。待刚性边界确定之后，才干决定其他边界如何互动互换。

图1-6项目管理的约束边界

普通情况下，项目的刚性约束都是显而易见的。例如，把春节联欢晚会作为一个项目，

其刚性的约束显然是时间；若把开辟原子弹的工程作为一个项目，其刚性约束显然是质量；

如果把家庭装修当做一个项目，普通情况下刚性约束都是成本。无非也有不少项目的刚性约

束边界并不明显，如普通的建造项目或者软件开辟项目，往往需要项目经理自己判断。

假如在一个项目中，无论客户还是上级领导都没有明确地规定其刚性约束，那末在三

条边界中，必有一条边界是刚性约束的缺省值请读者自己判断一下，是哪一条边？（

答案在

本书其他章节内，请读者自己查询。）

1.3.2做对的事和把事做对

如果我们用一句话来概括项目管理体系的宗旨，就是指导人们用正确的方法去做

正确的书情。

项目不可.能在一开始就注定成功，因为实施过程存在很大的不确定性。但是项目很有可

能在一开始就注定失败，如果你选错了目标。一个项目的成功，有两个要素缺一不可：一是

做正确的事，二是正确地做事。前者涉及目标问题，后者涉及方法及步骤问题。如果选择的

目标不正确，后面正确的方法只会使结果南辕北辙，无异于高效率地干一件蠢事；可是，如

果你做事的方法不正确，那末你确立的正确目标就会变成空中楼阁，其结果可望而不可即，

你所有的努力都将是竹篮打水。

每一个项目都会有一个总体的目标，在达到总目标的过程中，每一个子项目、每一个

工作、每一个阶段，都可以分解出无数个分目标或者短期目标。如果这些分目标与实

现总目标的方向相协调，那么为此所做的工作就被称为“正确的事情”：可是

若这些分目标与实现总体目标的方向相违背，那末为此所做的工作就被称为“错误的

事情.“

在项目管理体系中，我们把那些涉及描述宗旨目标和可交付成果的文件，统称为“项

目文件”如项目的章程、合同、标书、项目建议书、商务计划书、范围说明书、上级

下达的任务书等；而涉及阐述项目达标的方法、步骤、途径、程序等文件，统称为

“项目管理计划”如项F范围管理计划中的工作分解结构（WBS）,质量管理计划中的

产品作业流程图，工期管理计划中的箭线图和资源FI为，成本管理计划中的资源配置和

成本预算表等。

不少人在学习项目管理的过程中，很容易把上述两类文件的功能混为一谈。其实

区分它们的方法很简单，项目文件主要描述的是正确的事情，而项目管理计划所产生的

文件则主要阐述如何正确地做事情。按照PMBOK第4版的翻译者汪小金的话来说，项目

义件相当于法律中的实体法，如刑法；而项目管理计划则相当于法律体系中的程序法，

如刑事诉讼法，后者以前者为基础。因此在编制项目管理计划时，相关的项目文件往往

作为输入的依据。

1.3.3计划与控制如影随形

计划与控制，是项目管理体系中的另一对儿核心概念。图1-7表明了项目管理中

计划与控制之间的关系。

当团队确立「项目的目标之后，下一步就要确定达到目标的途径。假如我们选择的

目标是罗马，俗话说条条大路通罗马，也就是说我们可以通过不少条途径前往罗马，而

我们最终选择规划的路线图就意味着计划，在图中用实斜线表示，而其他被抛却的途

径则有可能成为备选方案。普通来说，团队在达到H标的行进过程中不可能严丝合缝地

与计划路线重合，就像图中的虚曲线一样，总是会环绕着计划路线上下波动或者摆布

偏离。如果这种波动是两边均匀的，偏离幅度微不足道，是正常现象；可是如臬偏离

都指向一边，或者幅度超过计划容忍的范围，就需要通过控制手段缩小这种偏差，让

实际行进路线回归计划的轨道。固然，在现实中也可能发生此外一种情况，就是实际

行进路线向一个方向偏离计划太远，已经证明无法挽回，项目团队只好修正计划，

选择规划另一条备选路行达到目标。比如，你在前往罗马的途中如果遭遇堵车，可以转

向此外一条备

选道路继续前进。修改计划让其符合现实，也是控制过程中的重要功能。

由此可以看出，在项目管理的整个过程中，有计划的地方就必然尾随着控制，计划就

是控制的尺子，控制就像计划的影子，控制的宗旨就是要保证实施与计划之间的偏差不

超过可允许的范围。

1.3.4项目经理的知识结构

作为•位合格的项目经理，需要具备五方面的知识，如图1・8所示:

・用■■如取・美

・一反三的单目识

学习罐力■懵・力

环11邀盛■力人哮关军・力

图1-8项目经理的知识结构

■项目管理知识即以PMBOK为基础的项目管理知识体系，包括项目管理专有

的概念术语，管理工具和方法。整个项目管理知识体系的框架包括五个管理阶段

和九大知识领域，具体请参见下一节内容。

■通用管理知识通用管理知识指管理中的普通性常识，如管理中涉及的财务知

识、法律知识、营销技能、人事管理方法等。这就是为什么项目管理资质考试需

要具备4500个小时（约三年）管理经验作为前提条件。

■相关专业知识即与项目所属行业有关的专业知识，例如，IT的项目需要懂得一

些电脑和网络的知识，制药的项目需要懂得一些生物化工知识，土建项目需要懂

得一些建造力学的知识。在这些专业领域，项目经理没有必要成为专家，但也

不能是一窍不通的外行。

■环境适应能力对项目所处的社会文化背景、国际政治环境、自然环境具有较强的理

解能力，并能迅速适应环境，为自己的角色准确定位。这种能力往往建立在政治

学、经济学、社会学、心理学、历史学、地理学的综合背景知识基础之上。

■人际关系能力具体表现为与人沟通的能力，包括表达能力、理解能力、领导

力、说服力、影响力、感染力、洞察力、判断力、决策能力、谈判能力、解决问

题和处理冲突的能力。在某种程度上，上述能力是天生的，未必可以通过培训获

得。培训可以挖掘一个人尚未发现或者尚未开辟的潜力，但很难平空赋予他这种

能力。因此从这个意义上说，并非所有的人都适合当管理者，也不是所有的人

都可以当好管理者。

此外，还有一种更为重要的能力PMBOK没有提到，就是举一反三的学习能力和

触类旁通的领悟能力。一个只能举一反一的人，也许可以当好一个设备操作人员，但绝

没有可能当好一个管理人员。对于本书的读者，未来的项目经理，也许书中阐述的不少

管理原则和方法并不一定彻底符合您的项H的具体情:兄，但希翼您能够具备举一反三的

消化能力。

1.3.5项目管理的知识体系

项目管理的知识体系概括起来就是九大知识领域和五个管理阶段，如图1-9所示。

九大知识领域是：①集成管理；②范围管理；③时间管理；④成本管理；⑤质量

管理：⑥人力资源管理；⑦信息沟通管理；⑧采购供应管理；⑨风险管理。

0五个管理阶段是：①启动阶段；②计划阶段；③实施阶段；④控制阶段；⑤收尾

阶段。

在学习项目管理的时候，我们可以从纵坐标的空间领域进入，也可以从横坐标的时间阶

段进入。以笔者的体味，从空间领域进入项目管理知识领域，更有利于学习和理解；而从时

间阶段进入则更有利于指导实际操作。但无论从上述哪一个角度进入项目管理知识体系，都

将殊途同归，学到同样的知识。为了便于读者的学习和理解，本书基本上是沿着九大知:只领域

的轨迹（纵坐标）进入项目管理知识体系的。

图1-9项目管理知识体系

1.3.6项目管理指南的演变

本

书

所

・力口强了对项目干系人及其需求的管理项目干系人的共同利益构成为了项目的目标，能否

协关调好项目干系人的关系，是决定项目成败的关健因素。因此，在PMBOK的第

4版

于中

项，

目在

管项

理0

的的

知启

识动

修骈一步规范了项目管理计划的编制在第3版以前的版本中，没有对项目