企业数字化管理概论 课件 第4章 企业生产与供应链管理数字化

CHAPTER04第四章企业生产与供应链管理数字化DIGITALTRANSFORMATIONOFPRODUCTIONANDSUPPLYCHAINMANAGEMENT目录CONTENTS01生产和物料计划生产计划体系、MPS、MRP、闭环MRP02制造资源计划(MRP-Ⅱ)逻辑流程、特点、局限性03企业资源计划(ERP)产生背景、管理思想、功能结构04供应链管理及其系统架构形成背景、内涵、基本架构05供应链管理的数字化转型计划、采购、生产/制造、运营06金蝶K3供应链管理系统系统概述、主要模块介绍01生产和物料计划PRODUCTIONANDMATERIALPLANNINGPRODUCTIONPLANNING生产计划体系结构长期计划计划期：3-5年战略性的生产发展计划，包括战略计划、市场营销计划、财务计划、资源规划和需求管理等核心内容：•企业战略定位•市场发展规划•资源配置策略•产能长期规划中期计划计划期：1年左右年度内要实现的目标，包括年度生产计划、主生产计划、粗能力计划和细能力计划等核心内容：•年度生产目标•主生产计划(MPS)•粗能力计划(RCCP)•资源配置优化短期计划计划期：1个月或更短具体的作业计划，包括物料需求计划、采购计划、生产作业计划和能力需求计划等核心内容：•物料需求计划(MRP)•采购作业计划•生产作业调度•能力需求计划(CRP)计划层次关系：长期计划为中期计划提供方向和约束，中期计划是长期计划的具体化和分解，短期计划是中期计划的执行和落实。三个层次相互关联、相互制约，形成完整的生产计划体系。PRODUCTIONPLANNING生产计划的指标体系品种指标生产什么产品的品名、规格、型号和种类数产量指标生产多少计划期内出产的合格品数量质量指标质量水平一等品率、合格品率、废品率产值指标货币表现商品产值、总产值、净产值出产期指标何时生产保证按期交货的产品出产日期品种指标涉及"生产什么"的决策，是生产计划的基础，决定了企业的产品结构和市场定位。需要综合考虑市场需求、企业能力和竞争战略。产量指标涉及"生产多少"的决策，直接关系到企业的利润水平。需要平衡规模经济、市场需求和库存成本。产值指标商品产值：计划期内出产的可供销售产品的价值；总产值：计划期内完成的工业生产活动总成果；净产值：计划期内新创造的价值CAPACITYPLANNING主生产计划(MPS)与能力计划主生产计划(MPS)确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划。根据客户合同和市场预测，把经营计划或生产大纲中的产品系列具体化，使之成为展开物料需求计划的主要依据。约束条件•生产总量必须等于总体计划确定的生产总量•各型号产量之和等于该产品月生产总量•需求总量应在不同时间有效分配•考虑资源约束决定产品批量和生产时间编制步骤1产品资料的准备2制定主生产计划草案3检查生产能力能否满足需要能力计划粗能力计划(RCCP)针对关键资源的能力与负荷分析，面向主生产计划，对象为独立需求件，使用工厂工作日历。能力需求计划(CRP)针对各个工作中心的能力与负荷分析，面向MRP与SFC，对象为相关需求件，使用工作中心日历，精确到小时。能力需求计划运行流程MRP工艺路线工作中心CRP平衡负载MATERIALREQUIREMENTSPLANNING物料需求计划(MRP)基础库存订货点理论的局限性传统的订货点控制法需要物料消耗相对稳定、供应比较稳定、物料需求独立、价格不太高。随着市场变化和产品复杂性增加，这些条件难以满足，导致库存积压、资金占用增加。应用条件：•消耗相对稳定•供应比较稳定•需求是独立的•价格不是太高主要问题：•无法反映实际需求•造成库存积压•资金占用增加•产品成本较高MRP的产生20世纪60年代，IBM公司的约瑟夫·奥利佛博士提出独立需求与相关需求概念，形成"在需要的时候提供需要的数量"的重要认识。MRP基于产品结构（BOM），考虑物料需求是相关的，根据需求来确定订货量，避免了传统方法的盲目性。MRP的基本原理在已知主生产计划的条件下，根据产品物料清单(BOM)、制造工艺流程、产品交货期及库存状态等信息，由计算机编制出各个时段各种物料的生产及采购计划。输入：MPS+BOM+库存信息处理：计算机运算输出：生产及采购计划MRP的基本任务①从最终产品的生产计划导出相关物料的需求量和需求时间②根据物料需求时间和生产周期确定其开始生产的时间MATERIALREQUIREMENTSPLANNINGMRP逻辑流程与计算结果MRP逻辑流程图主生产计划确定最终产品的生产数量和时间物料清单展开产品结构，确定各层次物料需求库存信息考虑现有库存和在制品数量MRP运算计算净需求，确定采购和生产计划输出结果生成各种生产和采购计划核心逻辑：根据产品结构层次性，按照产品需求日期倒排计划，从确定各层次物料的最迟完工与最迟开工时间开始。MRP计算结果输出零部件投入产出计划制定每个零件的投入产出数量和时间原材料需求计划规定所需原材料的种类、数量和时间互转件计划规定互转零件的种类、数量、转出转入车间和时间库存状态记录提供各种零部件、外购件的库存状态数据工艺装备需求计划提供所需工艺装备和机器设备的编号、种类、数量倒排计划原理：按照产品需求的日期往低层次安排，计算各层次物料的最迟完工与最迟开工时间，确保在需要的时候提供需要的数量。CLOSED-LOOPMRP闭环MRP系统闭环MRP流程生产经营规划根据企业发展战略与市场需求制定主生产计划同时进行生产能力与负荷分析物料需求计划根据MPS、BOM、库存信息制定能力平衡调整MRP，必要时修改MPS执行与反馈采购与车间作业执行，反馈到计划层闭环特点：信息是闭环的，由输入至输出再循环影响至输入端，形成信息回路，能较好地解决计划与控制问题。闭环MRP的四大特点1来源可靠主生产计划来源于企业的生产经营规划与市场需求2能力验证MPS与MRP运行伴随能力与负荷分析，保证计划可靠3双向控制作业计划与执行是物流过程，也是控制能力的投入产出过程4闭环反馈能力执行情况反馈到计划层，不断执行与调整闭环MRP的意义闭环MRP是计划理论的一次大飞跃，它较好地解决了计划与控制问题，确保物料需求计划的可行性和可靠性，为企业生产管理提供了科学的决策依据。02制造资源计划(MRP-Ⅱ)MANUFACTURINGRESOURCEPLANNINGMRP-ⅡLOGICFLOWMRP-Ⅱ的逻辑流程MRP-Ⅱ的核心创新闭环MRP主要处理物流和部分信息流，但生产过程伴随着企业资金的流通过程。MRP-Ⅱ将财务管理集成进来，实现了物流、信息流、资金流的统一。1977年9月，美国生产管理专家奥列弗·怀特提出了制造资源计划(MRP-Ⅱ)概念，它是一个围绕企业基本经营目标，以生产计划为主线，对企业制造的各种资源进行统一计划和控制的系统。财务管理集成采购作业：形成应付款信息(资金计划)销售作业：形成应收款信息(资金计划)生产成本：根据采购、生产、BOM等产生成本信息总账集成：应付款、应收款、生产成本记入总账MRP-Ⅱ的全球应用MRP-Ⅱ从20世纪80年代初开始在全球企业中得到广泛应用，给制造业带来了巨大的经济效益：80%美国大型企业安装MRP-Ⅱ系统50%美国中型企业安装MRP-Ⅱ系统95%德国大中型企业应用计算机系统80%英国制造业实现计算机管理中国：1981年沈阳鼓风机厂率先引进IBM公司的COPICS系统，揭开了MRP-Ⅱ系统在中国应用的序幕。MRP-ⅡFEATURESMRP-Ⅱ的六大特点1计划的一贯性与可行性计划层次从宏观到微观、从战略到技术、由粗到细逐层优化，始终保证与企业经营战略目标一致。计划编制工作集中在厂级职能部门，车间班组只执行计划、调度和反馈信息。2管理的系统性把企业所有与生产经营直接相关部门的工作联结成一个整体，各部门都从系统整体出发做好本职工作。在"一个计划"下形成系统，团队精神取代条块分割、各行其是的局面。3数据的共享性企业各部门都依据同一数据信息进行管理，任何一种数据变动都能及时地反映给所有部门，做到数据共享。在统一的数据库支持下，按照规范化的处理程序进行管理和决策。4动态的应变性闭环系统要求跟踪、控制和反馈瞬息万变的实际情况，管理人员可随时根据企业内外环境条件的变化迅速作出响应，及时决策调整，保持较短的生产周期，有较强的应变能力。5模拟的预见性具有模拟功能，解决"如果怎样……将会怎样"的问题，预见可能发生的问题，事先采取措施消除隐患。使管理人员从忙碌的事务堆里解脱出来，提供多个可行方案供领导决策。6物流、资金流统一包含成本会计和财务功能，由生产活动直接产生财务数据，把实物形态的物料流动直接转换为价值形态的资金流动，保证生产和财务数据一致，财务部门可分析企业经济效益。MRP-Ⅱ是一个比较完整的生产经营管理计划体系，是实现制造业企业整体效益的有效管理模式。以上特点表明，MRP-Ⅱ的成功实施需要相应的企业管理模式变革和人员素质提升。MRP-ⅡLIMITATIONSMRP-Ⅱ的局限性时代背景MRP-Ⅱ是生产制造领域信息化的重要表现，在相应阶段发挥了重要作用。然而，随着市场竞争日趋激烈和科技进步，MRP-Ⅱ的局限性日益显现，主要表现在以下几个方面：局限一无法满足整体资源管理需求企业竞争范围不断扩大，要求对整体资源进行集成管理，而不仅仅是对制造资源。•需要集成分销资源管理•需要集成人力资源管理•需要集成服务资源管理•需要处理工作流局限二无法支持多集团多工厂协同企业规模不断扩大，多集团、多工厂要求协同作战，统一部署，超出MRP-Ⅱ管理范围。•集团间统一计划困难•多工厂协调生产步骤难•资源调配缺乏支持•独立与统一难以兼顾局限三无法解决企业间供应链管理信息全球化趋势要求加强企业间的信息交流和共享，管理范围需扩大到整个供应链。•只注重企业内部管理•无法建立顺畅供销渠道•缺乏供应链信息共享•难以实现协同运作发展必然性MRP-Ⅱ的局限性催生了ERP的诞生。随着市场竞争加剧、全球化趋势和信息技术发展，企业需要更全面的管理系统来整合所有资源，实现供应链协同，这正是ERP产生的历史背景。03企业资源计划(ERP)ENTERPRISERESOURCEPLANNINGERPBACKGROUND&DEFINITIONERP的产生背景与定义产生背景随着现代管理思想的发展和Internet的应用，企业与客户、供应商、用户之间要求信息共享、快速响应。各种先进管理思想相继出现：JIT(及时生产)TQC(全面质量管理)OPT(优化生产技术)DRP(分销资源计划)MES(制造执行系统)AMS(敏捷制造系统)1990年代初，美国加特纳集团在MRP-Ⅱ基础上首先提出了ERP概念。ERP的三层定义管理思想一整套企业管理系统体系标准，实质是在MRP-Ⅱ基础上发展而成的面向供应链的管理思想软件产品综合应用C/S或B/S体系、大型数据库、OOP、GUI、4GL、网络通信等信息技术的软件产品管理信息系统整合企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力及软硬件于一体的企业资源管理信息系统代表性定义ERP是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面集成了企业的所有资源信息，并为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。它不仅仅是一个软件工具，而且是涵盖企业经营的一整套管理思想。ERPFUNCTIONSERP的主要作用提供集成信息系统实现业务数据和资料共享，整合企业各部门信息，打破信息孤岛，建立统一的数据平台，确保数据的一致性和准确性。理顺规范业务流程消除业务处理过程中的重复劳动，实现业务处理的标准化和规范化，禁止业务处理的随意性，加强企业管理的基础工作。提高数据处理质量数据处理由系统自动完成，准确性与及时性大大提高，分析手段更加规范和多样，减轻工作强度，促进管理人员用更多时间研究业务改进。加强内部控制在工作控制方面做到分工明确、适时控制，对每一环节所存在的问题都可以随时反映出来，系统可以提供绩效评定所需要的数据。协调各部门业务系统的应用自动协调各部门的业务，使企业资源得到统一规划和运用，降低库存，加快资金周转速度，将各部门联成一个富有团队精神的整体。支持决策制定企业决策层能够适时得到企业动态的经营数据和ERP系统的模拟功能来协助进行正确的决策，提高决策的科学性和准确性。ERP的主要作用体现在它不仅仅是一个软件系统，更是一套完整的企业管理解决方案。它通过信息技术的手段，将先进的管理思想、科学的管理方法和规范的业务流程固化下来，帮助企业实现从传统管理向现代化管理的转型。MANAGEMENTPHILOSOPHYERP的核心管理思想1供应链资源管理信息经济时代，企业竞争是供应链与供应链之间的竞争。企业必须把供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能获得竞争优势。•整合供应商资源•优化制造能力•协同分销网络•服务客户需求2精益生产与敏捷制造ERP系统支持混合型生产方式的管理，体现精益生产和敏捷制造思想。精益生产(LP)把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，组成供应链敏捷制造(AM)组织短期供应链，形成"虚拟工厂"，用同步工程快速响应市场3事先计划与事中控制ERP系统中的计划功能与价值控制功能完全集成到整个供应链系统中。计划体系包括：•主生产计划、物料需求计划•能力计划、采购计划、销售执行计划•利润计划、财务预算、人力资源计划事中控制：事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证资金流与物流同步ERP的核心价值ERP是建立在信息技术基础上，以系统化的先进管理思想，为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位管理平台。它集信息技术与先进管理思想于一身，成为现代企业的一种运行模式，反映了时代对企业合理配置资源、最大化创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。ERPFUNCTIONALSTRUCTUREERP的主要功能结构ERP系统核心功能ERP是将企业所有资源进行整合集成管理，将企业的三大流：物流、资金流、信息流进行全面一体化管理的管理信息系统。它不仅可用于生产企业的管理，而且在许多其他类型的企业如非生产、公益事业的企业也可导入ERP系统进行资源计划和管理。三大核心流程物流从原材料采购到产品销售的全程物料管理资金流应收应付、成本核算、总账等财务管理信息流业务数据、决策信息、控制指令的传递ERP系统主要功能模块（22个）销售管理采购管理库存管理制造标准主生产计划物料需求计划能力需求计划车间管理JIT管理质量管理账务管理成本管理应收账管理应付账管理现金管理固定资产管理工资管理人力资源管理分销资源管理设备管理04供应链管理及其系统架构SUPPLYCHAINMANAGEMENTSYSTEMARCHITECTURESUPPLYCHAINBACKGROUND供应链的形成背景21世纪全球市场竞争的四大特点产品寿命周期越来越短消费者需求多样化，新产品存留时间大大缩短产品品种数飞速膨胀企业不断推出新品种，引起产品开发竞争用户对交货期要求越来越高竞争核心由成本、质量转变为时间用户对质量期望越来越高希望得到按照自己要求定制的产品或服务纵向一体化模式的弊端90年代前，企业采取"纵向一体化"模式，拥有从材料生产到成品制造、运输和销售所有环节的集中决策权，但存在诸多弊端：成本问题：发展模式成本较高资金压力：众多功能投资需大量资本业务分散：经营项目太多难以聚焦核心业务管理难度：管理难度不断提高横向一体化战略的转变随着互联网技术发展，企业开始采取"横向一体化"战略，集中发展主营业务：外部购买：对某种资源或服务有需求时，主要采用外部购买方式业务外包：把主营业务以外的业务予以外包供应链形成：合作对象成为利益相关的合作伙伴，形成从供应商到制造商再到分销商、零售商，最终到顾客的"链"SUPPLYCHAINCONNOTATION供应链管理的内涵供应链的定义供应链(SupplyChain)是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能链状结构模式。它不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，更是一条增值链——物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。供应链的分类内部供应链企业内部产品市场和流通过程所涉及的采购、生产、仓储、销售等部门组成的供需网络外部供应链企业外部的供应商、生产厂商、储运商、零售商及最终消费者组成的供需网络关系：内部供应链是外部供应链的缩小化实施供应链管理的四大优势降低库存供应商了解制造商库存，按需备料，避免积压；制造商了解客户需求，按需生产资源共享供应链是物流资源的集合体，各企业成员可共享资源，避免重复投资降低运作成本建立长期稳定的合作关系，减少谈判签约手续；信息共享降低采购、运输、库存成本减少风险信息共享使市场动向及时传递，企业提前准备，及时调整计划，实施风险管理SYSTEMARCHITECTURE供应链系统的基本架构四大核心领域供应原材料采购、供应商管理生产计划生产调度、能力规划物流仓储、运输、配送需求市场需求、客户订单职能领域产品工程产品技术保证采购管理生产控制库存控制仓储管理分销管理辅助领域客户服务制造管理设计工程会计核算人力资源市场营销供应链系统架构内涵①信息资源整合：以最终客户需求为核心，通过信息匹配和优化，实现物流、资金流的更优配置②软件实现工具：以供应链管理软件系统为手段，简化并加强关键的供应链流程③技术实现方式：基于Internet技术的软件应用平台建设，实现企业间信息沟通和协同INTEGRATEDARCHITECTURE供应链系统的集成式架构内部供应链集成架构①供应链管理作业层实质性操作，包括需求管理、采购管理、仓储管理、运输管理、订单管理、分销管理、制造管理、财务管理、电子化采购管理、关系管理等②电子数据处理层通过EOS、POS、EDI等系统收集数据，数据库管理系统进行存储、管理和分析，形成商业信息、知识和模型③商业应用层包括决策支持系统(DSS)、执行管理系统(EIS)和报表系统(RS)，从数据处理层获取信息后进行分析综合，得到决策支持信息基于Internet/Intranet的企业外部供应链集成架构在企业外部供应链信息系统中，计算机既是Internet的节点，又是Intranet的节点，范围由服务范围和防火墙限定。外部信息交换层企业与外部伙伴之间的信息交换内部信息交换层企业内部各部门之间的信息交换内外部信息集成层整合内外部信息，实现协同运作集成架构的技术路径设计思想：基于供应链的企业信息系统集成，实现数据共享、流程协同和决策优化技术路径：分别着眼于企业内部供应链集成和外部供应链集成，通过Internet/Intranet技术实现无缝连接05供应链管理的数字化转型DIGITALTRANSFORMATIONOFSUPPLYCHAINPLANNINGTRANSFORMATION计划的数字化转型数字化计划的七个维度数字化计划是数字化决策最重要的部分，计划的数字化转型是整个供应链数字化转型的核心。以下是七个关键维度及解决方案：决策水平对齐端到端供应链计划决策一致方案：采用基于云的统一计划系统，建立系统间自动连接(EDI、API)，包括贸易伙伴决策的纵向一致性计划决策与整体业务战略相联系方案：采用垂直调整的S&OP模型，为日常运营决策提供战略框架，采用数字化S&OP技术决策自动化程度使用RPA和ML等数字技术自动化方案：数字计划平台自动进行需求计划，90%流程无需人工干预，减少人为决策偏见决策类型的混合减少混乱决策，提供更好可视性方案：通过技术减少混乱决策，使用提供可见性和数据的记录系统，最终实现自动化决策数据的延迟减少数据延迟，提供实时数据方案：采用5G、边缘计算和分析减少延迟，物联网传感器提供几乎实时数据同步技术演变从顺序规划到并行规划的转变方案：利用公共数据模型实现实时信息交换，缩短响应时间，改善协作AI驱动的决策中心机器学习解决供需失衡方案：从需求感知到预测分析，主动检测服务问题，识别潜在根源，触发纠正措施组织变革要求架构和人才的双重变革方案：筒仓式组织架构进化为平台式，培养和引进数字计划人才PROCUREMENTTRANSFORMATION采购的数字化转型数字化变革的主要障碍复杂性是采购数字化变革的主要障碍。新兴技术的采用具有克服复杂性障碍的前景。外部复杂性采购必须获得并管理组织外部的一切内部复杂性管理职能间关系和使采购与业务目标一致的挑战人才复杂性人员、组织模型及团队如何执行业务计划数字复杂性技术和流程问题，推动数字化转型分析能力与数字化转型分析能力是采购数字化转型的基础，数字技术将提高采购团队分析的质量和效用。供应商分析对战略产品类别的供应商做出更好决策，评估新供应商，预测流失风险目录分析了解供应商的原材料要求，促进假设情景分析合同分析优化公司合规性，改进合同管理人工智能和采购转型人工智能非常适合采购，已在部分大企业中得到应用。典型应用包括：NLG自动创建RFQ自然语言生成技术可自动创建询价单，通过语音命令执行简单任务合同管理NLG功能可搜索特定合同、查看执行任务、批准或拒绝文件对话式报告工具基于NLG的采购软件可通过对话式报告工具快速运行报告并显示复杂分析物联网应用物联网设备可高效跟踪交付量，精确跟踪供应商绩效MANUFACTURINGTRANSFORMATION生产/制造的数字化转型工业4.0和智能制造生态系统美国NIST为工业4.0智能制造制定了"智能制造三链模型"，显示三个维度：产品、生产系统、业务。这三者都有其自身生命周期。产品生命周期从早期设计到生命周期结束生产系统生命周期设计、部署、操作和停用业务生命周期供应商和客户互动功能①3D打印工业4.0的"必不可少的成分"，根据CAD模型构建三维实物对象。增材制造：逐层创建作品，产生比减法制造少得多的废料高度定制：可定制颜色、完全个性化定制快速迭代：仅通过调整数字蓝图即可升级产品②并行工程集成地、并行地设计产品及其相关过程的系统方法。DFX方法论面向各种特征的设计，兼顾产品生命周期各阶段需求DFSCM面向供应链管理的设计，把供应链置于整个产品生命周期③产品生命周期管理PLM是贯穿整个生命周期的管理产品信息全过程的软件工具集。发展历程：从文件管理到数字化智能系统核心能力：数字主线、数字孪生、跨企业协同深度融合：与SCM深度融合促进双方数字化转型OPERATIONSTRANSFORMATION运营的数字化转型当前面临的六大挑战①数字化转型创新：数字意识不强，人才短缺②运营智能自动化：智能自动化程度与发达国家相比偏低③降低运营成本：运输成本和存货持有成本呈增长趋势④提升客户体验：要求速度快、配送方式多样、物件可追溯⑤面对不确定性：全球化、疫情导致供应链中断⑥供应链网络复杂性：需求波动与网络复杂程度与日俱增转型战略的五大要素数字创新型人才网罗掌握数字技术、把握行业创新和创业人才数据洞察结构化、非结构化数据及实时数据是获取深入洞察的基石应用智能数字技术RPA、智能分析、AI有助于运营数字化转型云赋能云计算集成所有要素于数字平台，整合海量数据进行洞察分析智能数字化供应链运营生态系统生态系统为企业带来更多数字技术能力的组合数字化运营的目标核心目标：提高企业的运营效率和降低运营成本，以合适的成本和客户满意的绩效，执行供应链的计划和流程。数字化转型旨在实现业务流程自动化、组织灵活性和企业资产的数字化管理。生态联盟：企业需要与服务供应商开展密切合作，走生态发展的道路。例如易流同菜鸟、阿里云、博世等联合成立数字化供应链生态联盟，聚合资源共推物流领域的数字化变革。06金蝶K3供应链管理系统KINGDEEK3SUPPLYCHAINMANAGEMENTSYSTEMKINGDEEK3SYSTEMK3供应链管理系统概述系统概述金蝶K3供应链管理子系统是金蝶K3的核心子系统之一，主要面向企业采购、销售、库存和质量管理人员，提供全面的业务管理功能。核心功能：采购管理、销售管理、仓库管理、进出口管理、存货核算、质量管理系统特点：既可独立运行，又与生产计划(MRP)、人力资源、财务系统有密切数据交换核心理念：充分体现物流、资金流、信息流的一致性四大核心业务流程1采购管理原料仓进，通过采购申请、订货、收料、退货、发票处理等功能2生产投料管理原料仓出，依据生产任务，通过分解计算得到用料计划单3产品入库管理产品仓入，原材料转变为产成品并进入产品仓库4销售管理产品仓出，通过报价、订货、发货、发票处理、客户管理等功能关键单据与财务集成采购流程财务集成•采购发票钩稽•采购入库核算•采购发票制作凭证生产流程财务集成•材料出库核算•领料单制作凭证•自制产品入库核算销售流程财务集成•产品出库核算•销售出库单制作凭证•销售发票钩稽与制证04供应链管理及其系统架构SUPPLYCHAINMANAGEMENTSYSTEMARCHITECTURESUPPLYCHAINBACKGROUND供应链的形成背景21世纪全球市场竞争的四大特点产品寿命周期越来越短消费者需求多样化，新产品存留时间大大缩短产品品种数飞速膨胀企业不断推出新品种，引起产品开发竞争用户对交货期要求越来越高竞争核心由成本、质量转变为时间用户对质量期望越来越高希望得到按照自己要求定制的产品或服务纵向一体化模式的弊端90年代前，企业采取"纵向一体化"模式，拥有从材料生产到成品制造、运输和销售所有环节的集中决策权，但存在诸多弊端：成本问题：发展模式成本较高资金压力：众多功能投资需大量资本业务分散：经营项目太多难以聚焦核心业务管理难度：管理难度不断提高横向一体化战略的转变随着互联网技术发展，企业开始采取"横向一体化"战略，集中发展主营业务：外部购买：对某种资源或服务有需求时，主要采用外部购买方式业务外包：把主营业务以外的业务予以外包供应链形成：合作对象成为利益相关的合作伙伴，形成从供应商到制造商再到分销商、零售商，最终到顾客的"链"SUPPLYCHAINCONNOTATION供应链管理的内涵供应链的定义供应链(SupplyChain)是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能链状结构模式。它不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，更是一条增值链——物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。供应链的分类内部供应链企业内部产品市场和流通过程所涉及的采购、生产、仓储、销售等部门组成的供需网络外部供应链企业外部的供应商、生产厂商、储运商、零售商及最终消费者组成的供需网络关系：内部供应链是外部供应链的缩小化实施供应链管理的四大优势降低库存供应商了解制造商库存，按需备料，避免积压；制造商了解客户需求，按需生产资源共享供应链是物流资源的集合体，各企业成员可共享资源，避免重复投资降低运作成本建立长期稳定的合作关系，减少谈判签约手续；信息共享降低采购、运输、库存成本减少风险信息共享使市场动向及时传递，企业提前准备，及时调整计划，实施风险管理SYSTEMARCHITECTURE供应链系统的基本架构四大核心领域供应原材料采购、供应商管理生产计划生产调度、能力规划物流仓储、运输、配送需求市场需求、客户订单职能领域产品工程产品技术保证采购管理生产控制库存控制仓储管理分销管理辅助领域客户服务制造管理设计工程会计核算人力资源市场营销供应链系统架构内涵①信息资源整合：以最终客户需求为核心，通过信息匹配和优化，实现物流、资金流的更优配置②软件实现工具：以供应链管理软件系统为手段，简化并加强关键的供应链流程③技术实现方式：基于Internet技术的软件应用平台建设，实现企业间信息沟通和协同INTEGRATEDARCHITECTURE供应链系统的集成式架构内部供应链集成架构①供应链管理作业层实质性操作，包括需求管理、采购管理、仓储管理、运输管理、订单管理、分销管理、制造管理、财务管理、电子化采购管理、关系管理等②电子数据处理层通过EOS、POS、EDI等系统收集数据，数据库管理系统进行存储、管理和分析，形成商业信息、知识和模型③商业应用层包括决策支持系统(DSS)、执行管理系统(EIS)和报表系统(RS)，从数据处理层获取信息后进行分析综合，得到决策支持信息基于Internet/Intranet的企业外部供应链集成架构在企业外部供应链信息系统中，计算机既是Internet的节点，又是Intranet的节点，范围由服务范围和防火墙限定。外部信息交换层企业与外部伙伴之间的信息交换内部信息交换层企业内部各部门之间的信息交换内外部信息集成层整合内外部信息，实现协同运作集成架构的技术路径设计思想：基于供应链的企业信息系统集成，实现数据共享、流程协同和决策优化技术路径：分别着眼于企业内部供应链集成和外部供应链集成，通过Internet/Intranet技术实现无缝连接05供应链管理的数字化转型DIGITALTRANSFORMATIONOFSUPPLYCHAINPLANNINGTRANSFORMATION计划的数字化转型数字化计划的七个维度数字化计划是数字化决策最重要的部分，计划的数字化转型是整个供应链数字化转型的核心。以下是七个关键维度及解决方案：决策水平对齐端到端供应链计划决策一致方案：采用基于云的统一计划系统，建立系统间自动连接(EDI、API)，包括贸易伙伴决策的纵向一致性计划决策与整体业务战略相联系方案：采用垂直调整的S&OP模型，为日常运营决策提供战略框架，采用数字化S&OP技术决策自动化程度使用RPA和ML等数字技术自动化方案：数字计划平台自动进行需求计划，90%流程无需人工干预，减少人为决策偏见决策类型的混合减少混乱决策，提供更好可视性方案：通过技术减少混乱决策，使用提供可见性和数据的记录系统，最终实现自动化决策数据的延迟减少数据延迟，提供实时数据方案：采用5G、边缘计算和分析减少延迟，物联网传感器提供几乎实时数据同步技术演变从顺序规划到并行规划的转变方案：利用公共数据模型实现实时信息交换，缩短响应时间，改善协作AI驱动的决策中心机器学习解决供需失衡方案：从需求感知到预测分析，主动检测服务问题，识别潜在根源，触发纠正措施组织变革要求架构和人才的双重变革方案：筒仓式组织架构进化为平台式，培养和引进数字计划人才PROCUREMENTTRANSFORMATION采购的数字化转型数字化变革的主要障碍复杂性是采购数字化变革的主要障碍。新兴技术的采用具有克服复杂性障碍的前景。外部复杂性采购必须获得并管理组织外部的一切内部复杂性管理职能间关系和使采购与业务目标一致的挑战人才复杂性人员、组织模型及团队如何执行业务计划数字复杂性技术和流程问题，推动数字化转型分析能力与数字化转型分析能力是采购数字化转型的基础，数字技术将提高采购团队分析的质量和效用。供应商分析对战略产品类别的供应商做出更好决策，评估新供应商，预测流失风险目录分析了解供应商的原材料要求，促进假设情景分析合同分析优化公司合规性，改进合同管理人工智能和采购转型人工智能非常适合采购，已在部分大企业中得到应用。典型应用包括：NLG自动创建RFQ自然语言生成技术可自动创建询价单，通过语音命令执行简单任务合同管理NLG功能可搜索特定合同、查看执行任务、批准或拒绝文件对话式报告工具基于NLG的采购软件可通过对话式报告工具快速运行报告并显示复杂分析物联网应用物联网设备可高效跟踪交付量，精确跟踪供应商绩效MANUFACTURINGTRANSFORMATION生产/制造的数字化转型工业4.0和智能制造生态系统美国NIST为工业4.0智能制造制定了"智能制造三链模型"，显示三个维度：产品、生产系统、业务。这三者都有其自身生命周期。产品生命周期从早期设计到生命周期结束生产系统生命周期设计、部署、操作和停用业务生命周期供应商和客户互动功能①3D打印工业4.0的"必不可少的成分"，根据CAD模型构建三维实物对象。增材制造：逐层创建作品，产生比减法制造少得多的废料高度定制：可定制颜色、完全个性化定制快速迭代：仅通过调整数字蓝图即可升级产品②并行工程集成地、并行地设计产品及其相关过程的系统方法。DFX方法论面向各种特征的设计，兼顾产品生命周期各阶段需求DFSCM面向供应链管理的设计，把供应链置于整个产品生命周期③产品生命周期管理PLM是贯穿整个生命周期的管理产品信息全过程的软件工具集。发展历程：从文件管理到数字化智能系统核心能力：数字主线、数字孪生、跨企业协同深度融合：与SCM深度融合促进双方数字化转型OPERATIONSTRANSFORMATION运营的数字化转型当前面临的六大挑战①数字化转型创新：数字意识不强，人才短缺②运营智能自动化：智能自动化程度与发达国家相比偏低③降低运营成本：运输成本和存货持有成本呈增长趋势④提升客户体验：要求速度快、配送方式多样、物件可追溯⑤面对不确定性：全球化、疫情导致供应链中断⑥供应链网络复杂性：需求波动与网络复杂程度与日俱增转型战略的五大要素数字创新型人才网罗掌握数字技术、把握行业创新和创业人才数据洞察结构化、非结构化数据及实时数据是获取深入洞察的基石应用智能数字技术RPA、智能分析、AI有助于运营数字化转型云赋能云计算集成所有要素于数字平台，整合海量数据进行洞察分析智能数字化供应链运营生态系统生态系统为企业带来更多数字技术能力的组合数字化运营的目标核心目标：提高企业的运营效率和降低运营成本，以合适的成本和客户满意的绩效，执行供应链的计划和流程。数字化转型旨在实现业务流程自动化、组织灵活性和企业资产的数字化管理。生态联盟：企业需要与服务供应商开展密切合作，走生态发展的道路。例如易流同菜鸟、阿里云、博世等联合成立数字化供应链生态联盟，聚合资源共推物流领域的数字化变革。06金蝶K3供应链管理系统KINGDEEK3SUPPLYCHAINMANAGEMENTSYSTEMKINGDEEK3SYSTEMK3供应链管理系统概述系统概述金蝶K3供应链管理子系统是金蝶K3的核心子系统之一，主要面向企业采购、销售、库存和质量管理人员，提供全面的业务管理功能。核心功能：采购管理、销售管理、仓库管理、进出口管理、存货核算、质量管理系统特点：既可独立运行，又与生产计划(MRP)、人力资源、财务系统有密切数据交换核心理念：充分体现物流、资金流、信息流的一致性四大核心业务流程1采购管理原料仓进，通过采