2025年人力资源管理师二级考点与精析

第一篇人力资源规划

第一章战略、组织变革与企业制度

（所有的名词解释一定要弄清晰）

人力资源规划是提高人力资源管理水平和能力的基础

人力资源是赢得竞争优势的一种关键，是发展的第一资源

人力资源规划是实行组织战略的一种重要环节，同步人力资源规划的制定与实行又必须服务和依托于人力资

源战略、组织构造和企业制度。

第一节人力资源战略（9）（重点章节）

1.企业战略

企业战略包括三方面的基本内容：目的、计划和布署

2.企业组织构造与战略

制断题|——组织构造服从于战略

组织构造是保证战略实行的必要手段。组织构造的基本单位是岗位或职位。

表1”企业发展阶段与组织构造的关系（背出来！）

发展阶段企业特性成果类型

简朴的小型企业，只生产一种产品，或生产一种产品的系列，面

数量扩张战略简朴构造、职能制构造

对一种独特的小型市场

地区扩张战略在较大的或多样化的市场上提供单一的或亲密有关的产品与服务职能制构造或事业部制构造

纵向整合战略在多样化的市场上扩展有关的产品系列事业部制构造或矩阵构造

多种经营战略在大型的多样化市场进行多种经营，提供不有关的产品与服务事业部制构造或战略经营网络型构造

企业经采用的重要战略有：

（1）数量扩张战略一一在行业处在发展阶段，只需采用简朴的成果或形式。

（2）地区扩张战略一一规定建立职能制构造或事业部制构造。

（3）纵向整合战略一一在行业增长阶段后期，应运用事业部制构造或矩阵构造。

（4）多种经营战略——在行业的成熟期，采用组阵构造或战略经营网络型构造。

判断题一一企业战略的变化快于铝织构造的变化

判断题|一—企业组织构造的变化常常滞后于战略的变化。（认清2者的关系）

3.企业战略分类和战略管理模式

企业总体战略分为三种

（1）发展型战略一一又称攻打型战略，在企业变化阶段的上升期和高峰期。

（2）稳定型战略一一乂称防御型战略，在企业变化阶段的平稳期。

（3）紧缩型战略一一又称退缩型战略，在企业变化阶段的低潮期。

从战略氏度看，企业战略包括长期战略、中期战略、短期战略。

短期战略比较偏重于财力，中期战略偏向于技术，而企业长期战略偏向于人力资源战略的支持。

战略管理过程分为：战略制定、战略实行、战略评价三个阶段一一是非题

二、人力资源战略管理（9）重点章节！

1.人力资源战略管剪发展过程

（1）人事管理阶段一一又称人事部门

（2）人力资源管理阶段一一工资职责得到扩展

（3）人力资源战略管理阶段

如图1-2人力资源战略管剪发展的三个阶段（看一下〉

人力资源预算与掌控员工总数，效率和有效企业战略规划与目的：

规章制度管控

管理重点性生产力与业务增长

人力资源战略管理

人力费源管理

人力资源人事管理•管理组织绩效和能力

•内部客户

管理的重•代办有关人事手续•发展企业的学习气氛

•员工关系

要任务•政策制定•增进转变

•流程成本减少

•知识管理

人力资源行政型管理型顾问型

管理的技•文档处理•计算与监督•业务合作与问题处理

能•制定规章•预算和掌握员工数量•确定战略规划与目的

人事部门的职责从过去的“人事出纳”，扩展为整体规划到员工鼓励开发，从组织文化评价、建设到员

工职业生涯规划，从人力资源组织到支持组织整体战略的系统性工作。

目前大部分中国企业还处在第一和第二阶段的中间

2人力资源战略管理的框架体系

人力资源战略管理的框架体系分组织行为、个人行为和技术支持三个层面

企业战略是所有人力资源问题的主线。

3.人力资源战略体系与组织目的

人力资源战略是企业整体战叫的有机构成部分。平衡和协调企业内外部劳动关系的过程。

人力资源战略不仅波及企业人力、物力和财力三种资源的有效配置,还需协调人与物、人与人、人与

里、人与组织等多种关系。

4.人力资源战略管理的实行过程

在确立了企业的人力资源战略后，就进入了详细的战略实行阶段，也就是进入了个人行为层面。

在人力资源战略实行方面（个人行为层面D包括了个人能力素质模型的设置、薪酬福利和鼓励机制的建

立，以及人员配置和培训等。

（D首先，明确人员的能力素质规定

⑵另一方面，采用岗位评估模型

⑶最终，根据绩效考核的成果，建立薪酬福利和鼓励机制

在人员配置方面，企业重要完毕两大任务：⑴预测与计划人员需求，⑵以及招聘、选择利雇佣人员。

第二节组织变革与企业制度（5）

一、组织变革与人力资源管理变革

1.组织变革的原因及目的

组织变革是指伴随企业内外部环境的变化，对组织构造中不适应发展的部分进行调整、变革乃至重新构

架。组织的发展史组织变革的成果。这个过程也就是企业进行内部组织构造变革创新的过程。

⑴组织变革的原因（掌握）

①企业经营的环境变化

②组织内部的环境变化

③企业发展的战略变化

组织构造是实现组织战略目的的手段，组织构造追随组织战略，随组织战略的变化而变化。

⑵组织变革的目的一一是到达企业自身的动态平衡

组织变革的目的包括：组织构造的完善；组织功能的优化：纽织社会心理气氛的友好：组织效能的提高

2.组织变革的程序和内容

⑴组织变革的程序一一包括三个阶段：诊断、计划与执行、评价

⑵组织变革的内容一一技术变革、构造变革、人事变革

3.组织变革的模式一常用3中模式。第1最重要

组织变革的模式是组织变革的要素构成、运行程序、变更方式和措施的总体思维框架。

⑴三阶段变革模式——即组织变革包括解冻、改革和再冻结|三个阶段。

——►|改革-------------------►|再冻结

（打破原有的行为模式）（实行变革）（强化、支持新的行为模式）

②计划性变革模式

⑶分享式变革模式

4.组织变革的方略和方式

组织变革的方略一般包括:变革方针方略、变革措施方略、化解阻碍方略

变革措施方略包括:改良式变革、革命性变革

5.人力资源组织变革

人力资源管理模式变革的内容包括5方面

⑴组织管理理念更新一一3阶段：事务性、管理性、战略性

②组织构造的扁平化和直线部门人力资源管理共同责任的强化

⑶组织目的

（4）组织领导者

⑸人力资源部门职能一一从单历来关键职能转变

总之，人力资源部门职能转变的口的就是要形成人员能上能下、能进能出、能高能低的运行机制

（看一下，案例题中可以使用）

二、企业制度（5）

1.企业制度的概念及特点

•企业制度是以产权制度为基础和关键的企业组织制度。

•有3种基本的企业蒯度：独资企业、合作制、有限责任企业和股份有限企业

•企业是以营利为目的、具有法人资格、依法进行登记注册的经济组织。

•股东会、董事会、监事会三权分立

•日本企业制度的特点是法人持股和法人互相持股

•德国企业实行的是“双委员会”和“员工参与决定”制度

2.股份制度和股份企业一一承担有限经济责任的一种组织形式

（1：股份制企业的类型

①股份有限企业一一是现代世界各国普遍采用的一种企业组织形式和产权制度。

②有限责任企业-----般是2个以上、30个如下的投资者出资。最多不得超过50个

股份有限企业和有限责任企业成为普遍采用的企业组织形式，是现代企业的重要组织形态。

⑵股份制企业的组织构造和管理制度

分3层一一第一层次：股东大会，是股份制企业的最高权力机构

第二层次：董事会与监事会，股份制企业的决策机构

第三层次：经理层，是执行机构

第二章人力资源规划的制定和实行（5）

第一节人力资源规划的影响原因与制定程序（9）重点章节

一、人力资源规划的影响原因（9）重点

对企业来说，对人力资源规划影响较大的原因重要是企业的发展战略与企业的管理状况

1.企业发展战略

⑴企业的战略日的和经营方略决定了人力资源需求，而这种需求的满足程度取决于企业内部和外部的人力

资源市场

⑵人力资源发展战略决定着人力资源的发展方向和途径，直接指导者企业人力资源规划的制定和形成。

⑶成长型企业的战略是发展和扩张；成熟型企业的战略是稳定发展：企业进入国际化经营阶段，战略就是

跨文化发展；衰退型企业战略是收缩业务战线

⑷人力资源发展规划和人力资源发展战略的区别：在不一样的人力资源发展战略指导下，需要人力资源发

展规划直接为人力资源发展战略服务，人力资源发展规划必须服务和服从于人力资源发展战略，是人力资源

发展战略实现的途径。

2.企业管埋状况（需埋解，不要死背）

（1）生产规模一一生产经营规模越大，就业岗位就越多，人力资源需求量也就越大；反之，人力资源需求

量就越小

（2）研究开发水平和管理水平

水平的高下反应并决定着企业的市场竞争力和企业经营绩效。

企业技术和管理水平的提高，有助于企业经济效益的提高和生产经营规模的扩大，从而不停增长企业对

人力资源的需求。

研究开发能力是企业组织竞争能力的重要构成部分，是衡量企业组织研究开发活动的重要原因，直接影响

着企业人力资源规划的制定

（3）财务状况

是最能再接明晰地反应企业竞争能力的原则，企业或组织的财务状况是制定企业组织发展战略和人力资源

规划的基本条件

企业利润量的扩大或增长，有助于企业扩大生产经营规模，从而增长对人力资源的需求；反之减少。

二、人力资源规划的制定程序（9）重点可分为六个环节（掌握）

第一步：掌握提供基本的人力资源信息

第二步：进行人力资源的所有需要的预测

第三步：清查企业或组织内部既有的人力资源状况一一评价中心技术

第四步：确定需要招聘的人员数一一预测得出的所有人力资源需要减去企业或组织内部可提供的人力资源，

就等于需要向外部求援的招聘需要。

第五步：要是人力资源规划和企业的其他规划相协调一一人力资源规划既受其他规划制约，又为其他规划服

务，不协调绝对不行

第六部：对人力资源规划的实行成果进行评估

第二节人力资源供求预测

一、人力资源需求预测措施（5）

人力资源需求顷测的措施份•为恒树和底圜预测两类

I.惶性措施|

⑴樵标法|——选用国内外本行业最先进的企业作为标杆

⑵德尔菲渴种尤其的专家意见征询措施，从“兰德企业”发展起来的

2.二量措施

（1：|时间序列分析法|——搜集过去一段时间的历史数据作图，缺陷：没有考虑到未来有重大影响的事件

⑵移动平均法测定事物长期趋势的措施

⑶指数平滑法是对整个时间序列以加权平均进行预测

二、人力资源供应预测技术（5）

I.影响人力资源供应的原因

供应来源：外部人力资源市场和企业内部人力资源市场

（1；外部人力资源市场原因

①社社生产规模大小一一社会生产规模越大，企业的数量也越多，反之，则越少。

②国家经济体制

③经济构造状况一一资本有机构成高的人力资源需求较少，资本有机构成低的人力资源需求较多

④所有制构造本质上取决于生产的技术水平

技术水平越高，吸取一种劳动力需要更大的投资技术水平越低，同样投入会吸取更多的人力资源就业

因此，根据生产力发展水平、国家整体技术水平调整所有制构造，尤其是大力发展与既有生产力发展水

平相适应的民营经济，有助于扩大对社会人力货源的需求。

⑤科学技术进步

首先，科学技术进步引起劳动生产率提高和资本有机构造提高，使同样提供•种就业岗位所需资金增

长，减少了对劳动力所需资金增长

另首先，科学技术进步又会增进对人力资源需求的增长

（2）|企业内部人力资源市场（仔细看一下，必有）

导致员工损耗的原因可分为员工受到企业外部的吸引力所引起的“拉力”和企业内部所引起的“推

力”。

“拉力”包括：渴望转到其他企业，以求较高收入和很好的发展机会；社会就业机会多，员工到外边

可找到很好的工作；员工心理问题以届退休年龄、已婚妇女怀孕或因结婚而不外出工

作等。

“推力”包括：企业欠缺周详的人力资源规划，导致人力政策不稳，淘汰员工等；员工自身问题，如某些

青年员工对工作认识不够深入，或不能适应新的工作环境，加上年轻，未婚，没家庭等承担等，使他们常常

喜欢转换工作；工作压力大，如缺勤多、流失多导致人手局限性，因此，导致现职工工压力更大，迫使他们

辞职；人际关系的冲突也轻易导致员工的不满；工作性质或工作原则的变化，也可使某些员工失去爱好或无

法适应而辞职。

2.人力资源供应预测技术

（1）企业内部人力资源供应预测

马尔可夫分析法是找出过去人事变动的规律，以此来推测未来人事变动趋势的一种常用措施（重点中的重

点）

用来估计人力资源供应与需求的匹配程度，对于政策不稳定或有较大变化的企业是不可行的。

对于管理人员供应的预测，最简朴有效的措施就是制定管理人员的接任计划。（重点）

（2）企业外部人力资源供应预测

必须首先要考虑人口构造、年龄分布、性别、教育水平、就业状况及各行业的独特性等。

第三节人力资源供求平衡

一、影响人力资源供求平衡的原因

1.业务高速发展2.人员流动3.培育与开发4.绩效管理

第四节人力资源规划的实行

一、人力资源规划评估原则

五要素模型

1•企业的外部环境

2企业的人力资源特性

3•企业的文化特性

4•企业的发展战略

5.工作的组织方式

第三章工作分析与工作再设计（9）

•工作分析的目的是明确所要完毕的任务以及完毕这些任务所需要的人的特点。

•工作设计的目的是明确工作的内容和措施，明确可以满足组织所要的工作与员工个人期望工作之间的关

系。

•工作设计需要阐明工作应当怎样做才能最大程度地提高组织的效率，同步又能很好地满足员工个人成长与

福利方面的规定

第一节工作分析（重点小结9）

一、工作分析的内容（9）重要！

•工作分析就是一种活动或过程

•这种分析活动包括分解、比较和综合，其中，分解是基础。所谓分解，是对一定事物的分割，把它的构成

部分拆开，研究它们是怎样组合成这个事物的。（掌握）

•任何复杂的工作系统，都是从快画、园囚、避、|关联原因卜个层面进行分析的.

二、工作分析的目的（9）

1.工作描述

工作描述是有关一种工作中所包括的任务、职责以及货任的一份目录清单。任务、职责和货任是可以被

观测到的活动，工作描述是工作分析的直接成果。

工作描述的内容包括:职务名称、工作概要、工作职责、工作方式和任职资格。

2.职务规范

•职务规范是一种人为了完毕某种特定的工作所必须具有的知识、技能、能力以及其他特性的一份目录清

单。

•职务规范的内容包括：体力规定、智力水平、技能水平和工作经验等

三、工作分析的措施（9）

1.H作分析法

­是指工作分析人员直接到工作现场，针对某些特定现象（一种或多种任职者）的作业活动进行观测，搜集

和记录有关工作的内容、工作间的互相关系、人与工作的关系，以及工作环境、条件等信息，并用文字或图

表形式记录下来，然后进行分析、归纳和总结的措施。

•有两种方式：1.集中方式2.把观测法与问卷法、访谈法有机结合在一起

2.作日志法I一一又称工作写实法

3.防谈法|一—乂称面谈法

•是一种最为广泛的工作分析措施。是指工作分析者就某一种职务或职位面对面的问询任职者、主管、专家

等人对工作的意见和见解。此法可对任职者的工作态度与工作动机等深层次内容有详细的理解

•面谈的程序可以是原则化，也可以是非原则化

⑴访谈法的形式有2种

①个别访谈法一一合用于各个员工的工作有明显差异、做分析的时间又比较充足

②群体访谈法-----合用于多种员工从事同样或相近工作的状况

观测、访谈和问卷这3种最基本的资料手机措施都或多或少依赖于调查问题的设计

4.|问卷调查法

•是工作分析中最常用的一种措施，其基本过程就是首先设计先发问卷给事先选定的员工，规定其在一定期

间内填写，从而获取有关工作分析的有关信息。

应用的调查问卷可分为：普遍性问卷一一普遍性，合用于多种职务

特点问卷一一针对特定工作职务而设计

职务定向一一强调工作自身的条件和成果

人员定向一一侧重于理解员工的工作行为

•工作分析清单一一只包括封闭式问题的调查问卷

任务清单一一包括一系列任务陈说的清单

能力清单一一包括一系列员工能力规定的清单

5.扶键事件法|一一又称关键事件技术

•是指确定关键的工作任务以获得工作上的成功。是使工作成功或失败的行为特性或事件

•缺陷：无法对中等绩效水平的员工的工作进行描述，从而无法完毕全面的工作分析

5种工作分析措施的优缺陷（重点！背出来！）

分析措施长处和缺陷

长处根据工作者自己陈说的内容，再直接到工作现场深入理解

1.干扰正常的工作行为或工作者心智活动

观测分析法

缺陷2.无法感受或观测到特殊事故

3.假如工作本质上偏重心理活动，则成效有限

1.可充足地理解工作，有助于主管对员工的面谈

长处2.逐日或在工作活动后做记录，可以防止遗漏

工作日志法3.可以搜集到最详尽的数据

1.重要搜集描述性资料，分析性较弱

缺陷

2.需要较长时间的资料搜集

1.可获得完整的工作数据，免除员工填写工作阐明书的麻烦

2.可以深入使员工和管理者沟通观念，以获得谅解和信任

长处3.可以不拘形式，问句内容较有弹性，又可随时补充和反问，是填表无法办到

的

访谈法4.搜集方式简朴

1.信息也许受到扭曲一一因访谈对象怀疑分析者动机、无意误解分析者访谈技

巧不佳等原因导致信息的扭曲

缺陷

2.分析项目繁杂时，费时又费钱

3.占用员工工作时间，阻碍生产

1.最廉价，且迅速

长处2.轻易讲行，且可同步分析大量员二

问卷调查法3.员工有参与感，有助于双方的理罐

1.很难设计出•种可以搜集完整数据的问卷

缺陷

2.•殷员工不乐意花时间填表，因而很少对的地填写问卷

1.针对员工工作中的行为，可以深入理解工作的动态性

长处

2.由于行为是可观测、可衡量的，由于记录的信息应用性强

关键事件法

1.须花大量时间搜集、整合、分类资料

缺陷

2.不适于描述平常工作

第二节工作再设计

工作再设计是指为了有效到达组织目的，提高工作绩效，对原有的工作内容、工作流程、工作职责、工

作关系、合作方式等进行变革和再设计。

一、工作再设计的思想

以人为导向和以团体/价值为导向的工作设计思想

1.以人为导向的工作再设计思想

2.以团体/价值为导向的工作设U思想一一这种工作再设“思想提高在组织业务流程不可缺乏的环节_L,建

立自我管理型的工作团体替代老式的工作岗位。

二、工作再设计的措施

工作再设计的措阑有4种:|工作轮换|、|工作扩大化|、工作丰富化和邱丽丽

1.T.作轮换一一又称交叉培训法，是指在员工感到一种工作不再具有挑战性和鼓励性时，就把他们轮换到

同一水平且技术规定相近的另一种岗位上去。

•长处：减少员工的枯燥感，激发员工的工作枳极性，提高员工自身的竞争力，增长员工对自己的最终成果

的认识，扩大员，的技能范围，安排，作弥补职位空缺时有很大灵活性。这对每个处在变化的竞争环境中的

企业，都是至关重要的。

•局限性：培训费用上升，影响到组织的既有生产力，员工需要重新调整和适应周围人的关系

2.工作扩大化一一也就是横向工作扩展，即通过增长员工工作数最，丰富工作内容，使工作自身变得多样

化

•有两条途径：“纵向工作装载”“横向工作装载”-----------------------------考点

•用“纵向工作装载”的方式来扩大一种工作职位，是指增长更多责任、更多权利、更多裁量或更多自主权

的任务或职责。-----------------------------考点

•“横向工作装载”是指增长属于同阶层责任的工作内容，以及用增长目前包括在工作职位中的权利的方式

来扩大工作的内容。-----------------------------考点

•长处：提高了员工的工作满意度，改善了工作质量

•缺陷：激发员工工作积极性和培养员工挑战意识方面却没有太大意义（工作丰富化引入弥补了这方面局限

性）

3.工作丰富化

工作丰富化与工作扩大化相反，是对工作内容的纵向扩展，是工作内容和责任层次上的基本变化，它意在

向工人提供更具挑战性的工作，它是工作责任的垂直深化。

4.工作专业化

•是对工作内容和责任层次基本的变化，意在向工人提供更具挑战性的工作。

­是对工作责任的垂直深化，通过动作和时间研究，将工作分解为若干很小的单一化、原则化及专业化的操

作内容和操作程序，并对员工进行培训和合适的鼓励，以到达提高生产效益的目的。

•廉价管理部门在员工生产数量和质量方面进行控制，保证生产均衡和工作任务的完毕。因此，工作专业化

所带来的高效率有也许与员工的不满和厌烦情绪所导致的旷工或辞职所抵消。

•实行时应注意的五条原则

1.增长工作规定2.赋予工人更多的责任3.赋予员工工作自主权4.反馈5.培训

三、从工作再设计到业务流程再造

•在工作设计层面对工作产生重要影响的环境变化是工作再设i-的预报器，而改善组织工作绩效是进行工作

再设计的目的。

•不满意的工作绩效是工作再设计的重要原因

・3个层面：企业重组、流程再造、缓和工作压力

1.组织层次的工作再设计一一企业重组

企业重:组的内容：业务审组、财务重组一一2个重要措施：举债措施，杠杆收购和组织重组

2.经营单位层次的工作再设计一一企业流程再造

⑵流程再造的支撑点

①高度发达的信息技术②高素质人次③畅通的信息沟通流程

总之，业务流程再造的实行就是对老式的分工理论进行重新审阅，把被分割得支离破碎的业务流程重新整合

起来。

3.实行层次的工作再设计一一缓和工作压力

•压力来源重要有3方面一一环境、组织和个人

•当体验到压力时，其外化的症状有3类：生理症状、心理症状、行为症状

看一下，高压力好还是低压力好？

从组织角度讲，员工压力感低于中等水平时，管埋者们也许并不在意。由于低于中等水平的压力感有

助于员工提高绩效。但假如压力感水平过而，或者虽然压力感水平，但持续时间过长，都会使员工绩效减

少，这就需要管理人员采用对应的行动加以调整。尽管一定的压力感有助于员工提高绩效，但他们自己并不

这样看。从员工个人角度来讲，虽然压力感水平很低，他们也弃不快乐。因此，工作压力多大才好？有关这

个问题，管理人员和员工个人的观点有所不一样。管理人员认为，“对肾上腺良好运转起积极推进作用”的

压力感，在员工看来就过度沉重了。因此，我们在讨论员工个人和组织应对工作压力问题的措施时，应注意

到双方的差异。

第四章人力资源会计

（这块考的不是诸多，几种报表也许被选为多选题，重要是什么成本）

人力资源会计是将人的成本和价值作为组织的资源而进行的计量和反应。

前者称为人力资源成本会计，后者成为人力资源价值会计

第一节人力资源会计概述

三、人力资源成本会计的含义

♦力资源成本会用是指为获得、开发和重置作为企业资源的人而引起的成本的计量和汇报，重要国2中

喇|1.管理成本会讯|2.人力资产会讦

四.人力资源价值会计

1.群体价值计量模型

个人价值的总计不一定等于企业的价值，因此，该模型认为人力资源价值会计所计量的应是群体的价

值，而非个人的价值。（重点，掌握）

提出了非购入商誉法和经济价值法两种测定群体价值的措施（理解）

⑴非购入商誉法

该措施认为对于企业获得的成果行业平均水平的超额利润，应将其中的一部分或所有分看作是人力资源的

奉献，人力资源的价值就是这部分超额利润资本化的成果。

⑵经济价值法

该措施认为人力资源的价值应是将企业未来盈余折现后，按人力资源投资额占总投资额的比例，将盈余现

值总额的对应部部分资本化的成果，即将未来收益中属于人力生源投资获得的部分作为人力资源的价值。

2.个人价值计量模型

只有先求出个人的价值，才有也许求得企业的价值。

有三种措施：

⑴未来工资酬劳折现法⑵指数法⑶拍卖价格法

第二节人力资源成本

一、成本的概念和种类（注意名词解释）

1.I直接成本I和阿接成本

直接成本：指可以直接计入成本计算对象的生产费用

间接成本：指不能直接计入而必须按一定原则分派于不一样成本计算对象的生产费用

2.|原始成本|和|重置成本

原始成本：指为获得一项资源而实际发生的所有货巾支出

重置成本：指按照目前市场状况，重新获得某项资产所需要的所有费用支出

3.快支成本|和|应付成本

实支成本（又称付现成本）：指生产经营过程中需要用现金支付的成本

应付成本（又称非付现成本）：指在生产过程中，短期不波及现金支付的成本

二、人力资源原始成本和重置成本

1.人力资源原始成本

是指为了获得和开发人力资源所必须付出的代价，一般包括在人员的招聘、选择、录取、安插以及在职培训

等一系列过程中所需支付的一系列费用。这些成本中，一部分是直接成本，一部分是间接成本。

2.人力资源重置成本

•是指更换目前正在使用的人员所付出的代价。

•其中既有直接成本，也有间接成本，并且由于人员的重置成本重要用于管理，因此不仅要计算重置人员的

实支成本，也要计算由此发生的机会成本。

三、人力资源直接成本和间接成本

1.人力资源直接成本一指可以并且适于直接计入人力资源成本的有关支出

2.人力资源间接成本一指不能宜接计入人力资源成本的财务账目，而已时间、数量、质量等形式体现的成

本

四.人力资源实际成本和原则成本

1.人力资源实际成本一一是指为了获得或重置人力资源而发生的所有成本，它既包括实支成本，也包括应

付成本；既包括直接成本，也包括间接成本。

2、人力资源原则成本一一是指人力资源管理过程中，根据企业既有各类人员的状况，为获得和开发所需人

员而制定的最佳方案所发生的成本。

•企业以原则成本作为人力资源管理手段

•因此，运用原则成本有助于人力资源管理部门编制人力资源的投资预算，为人力资源获得和开发方面的决

策提供科学的成本数据，同步，也为人力资源的流动管理提供所需的成本信息。

•可将人力资源实际发生的所有成本分为原则成本和成本差异两部分

五、人力资源的机会成本和估算成本

1.人力资源机会成本一一是指为了获得或重置人力资源而放弃或损失掉的那部分收入。

2.人力资源估算成本一一是指人力资源机会成本的特种形态。

因此，在选择各项备选方案时，就必须把利息视同成本进行估算，构成估算成本。

第三节人力资源成本核算措施（9）

一、人力资源原始成本核算措施

2.获得成本

•人力资源的获得成本是指企业为获得一种新职工而必须付出的代价

■因此，仄力资源获得成本应包括|：招聘或函、施拔成本|、录取成本川安顿成本

⑴招聘成本一一是企业用于确定人力资源来源的费用，包括企业内部和外部两方面的招聘费用，也包括企

业为吸引也许的未来人员所发生的费用。

⑵选拔成本一一取决于新录取人员的类型和选拔的措施。被选拔人员新担任的职务越重要，选拔的过程越

长，选拔的成本就越大。

⑶录取和安顿成本一一是指通过招聘和选拔后，把合适人员录取到企业中，并安顿他们到详细的工作岗位

上所发生的费用。

3.开发成本

•是指企业为使获得的人力资源的业务水平符合详细工作岗位规手，提高其工作技能而支付的费用。

•因此，|人力资源开发成本|包括:怪业定向成本|、性职培训成本和脱产培训成本。

⑴专业定向成本一一可分为熟悉成本和非正式培训成本（看一下）

非正式培训又称岗前培训，是指在新员工正式开始工作前，为使他们能掌握一部分新工作所需要的特殊技术

和知识而付出的培训成本。

⑵在职培训成本一一即岗位培训成本，是指在工作岗位上培训员工时所发生的成本。

⑶脱产培训成本一一是指员工脱离生产岗位进行培训所发生的费用。

二、人力资源重置成本的核算措施（5）

2.离职赔偿费用一一是指离职者的工资和离职赔偿金。

3.离职管理费用一一离职过程中产生的一定的管理费用

4.离职前的效率损失一一也称离职前的业绩差异，是指一种员工在离开某一单位前，由于原有的生产效率

减少而导致的成本。

5.空职成本一一是指企业在招聘到离职者的替代人员之前，由于某一岗位出现空缺，不能完毕某项工作或

认为而引起的一种简介成本。

这个职位空缺带来的成本损失将不小于该员工离职导致的直接成本损失。这些成本构成了职位空职成本，

它是一种应付成本。

第四节人力资源成本核算程序（5）

一、掌握既有人力资源的原始材料

一般来说，人力资源成干方面的原始凭证重要有5个方面的内容（掌握）

1.时间耗损的厢源_________

2.人员数最变动和投资变动的演

3.有关人力资源是实支成本的原环丽

4.有关人力资源应付成本色原妙丽

5.人力资源规划方面的资料一

二、对既有人力资源分类汇总

对企业人力资源进行核算的一项重要工作就是要把既有的人力资源按一定原则进行分类汇总。

三、制定人力资源原则成本

•人力资源原则血雨包拈:I获得成I本、I原则开发成本I和原则重置成本

•确定这种原则的目的是衡量和控制实际成本的支出

•原则开发成本一一是指企业各类人员进行培训所应当发生的成本

•原则重置成本一一是指企业重置各类人员所应当发生的成本

•在确定了人力资源原则成本后，可以通过各类人员实际成本与原则成本的差异，发现人力资源管理中存在

的问题，以便及时纠正并提出深入改善的措施。

四、编制反应I人力资源成本状况的报表

报表重要有：I人力资源投资报袤I、I人力资源成本正袤I、I人力资源流动正袤I、I人力资源资金痛袤I和I利润表

等

1.人力资源投资报表一是反应一定期期内对各类人员投资的总成本的报表

2.人力资源成本报表一反应一定期期内为获得和开发个人人力资源，以及由于人员离职而付出成本的报表

3.人力资源流动报表一反应在一定期期、一定范围内人力资源的构造和数量发生变动而付出的成本的报表

4.人力资源资金平衡表和利润表一在老式会计报表的资金平衡表中增长了人力资产的占用和应交税金、人

力资源留存利润的来源等栏目，在原利润表中增长了由于人力资源投资于人力资源摊销（损耗）的差额

而引起的利润变动等栏目。

第五节人力资源成本核算的详细形式

一、人力资源时间成本核算

•员工对时间的耗用分为：生产实践、人力资源投资时间和维护时间3类

・时间成本一一是指进行某项业务活动所需要的时间代价

•时间成本分析的措施是将反馈经济业务活动的计划时间成本与实际时间成本相比较，反应由人力差异和时

间差异的变动。

•人力差异反应的是实际使用人员与计划需要人员的差异，时间差异反应的是进行某种特定活动的实际时间

与计划时间的差异。

二、人力资源投资汇总分析

为管理者提供在一定期期内人力资源实际投资的数额和实际投资于计划投资的差异，便于管理者分析差

异存在的原因，及时提出改善措施。

三、人力资源流动核算分析

•可从两方面进行：一是反应人力资源数量的变动；二是用货币金额反应人力资源的投资变动状况。

•其作用在于：强调开发人力资源的重要性，可以评估人力资源管理部门的业绩

•这种报表能精确的反应出运用人力数量和货币数量表达的人力资源投资的存量。

•人力资源投资中任何构成项目的摊销一般都是根据投资自身的估计有效寿命分摊的。

四、人力资源边际收益核算

•又称人力资源边际奉献，是指人力资源所发明的收入超过人力资源变动成本后的余额

•人力资源成本可分为：固定成本和变动成本两类。

固定成本一一是指不随人力资源数量变动而对应变动的支出。

变动成本一一是指随人力资源数量变动而成正比例变动的支出

•通过人力资源边际收益的核算，可以理解每个员工的边际收益与计划数额，企业可根据这些信息变化人力

分派决策规划，决定最佳组合

五、人力资源成本核算对企业收益的影响及其应用

1.人力资源成本核算对企业收益的影响

从人力资源成本核算的角度讲，企业的总资产是物质资产与人力资产之和。

2.人力资源成本核算的应用

⑴在人力资源规划中的应用

人力资源部门可以用原始成本来估计人力资源管理方面的预算成本

⑵在企业战略计划中的应用

过去在考虑投资酬劳率时，只按老式的资产来评价，不考虑人力资源的投资，目前应当以企业的所有

资源的预期投资率这个概念作为评价原则。（这个2个率辨别一下）

当发生人员流动时，人力资源的摊派成本会作为一种损失而被注销，这就会减少企业的净收益，这样就

口J以防止为临时增长获利能力而去损耗人力资产的现象出现。

第二篇招聘与配置

招聘的流程

1.提出招聘的需求

（1;根据岗位阐明书，提出招聘需求

⑵招聘人数确实认

⑶招聘的时间：①突发性的一一缺人的时候随时提出的批

②计划性的一一每年的年终或者1、2月份做的年度计划待审批一＞

I

获得同意后

I

2.选择招聘来源、渠道、公布广告方式、时间、地点、招聘的人员数

⑴招聘来源——①内部招聘、②外部招聘、③内外部招聘（年个优缺陷仔细看）

⑵招聘渠道一一每个措施、渠道的优缺陷仔细看

①内部招聘的措施一一a.晋升b.职务调动c.工作轮换

②内部招聘的渠道一一a.职位公告和职位投标b.职位技能档案c.雇员推荐

③外部招聘的渠道一一a.人才交流中心b.招聘洽谈会c.老式媒体d.校园招聘

e.网上招聘f.员工推荐g.人才猎取

⑶公布广告方式——报纸、网络、杂志（各行'也的专业杂志）、电台、电视

⑷招聘时间一一高峰的时候招聘会获得更好的招聘成绩：a.每年的2、3月份b.每年的6、7月份

⑸确定招聘的地点和需要招聘的详细人数

3.招聘实行

（1；公布广告集简历⑶筛选前历

（4）

①面试：a.构造化面试b.非构造化面试

②

③

评价中心技术：a.文献筐测验b.小组讨论c.角色饰演d.即席演讲

一

>e.管理游戏f.面谈模拟g..书面案例分析h.事实判断

5)谈工资、入职体检、背景调查

—

►

⑹录取

I

⑺签订劳动协议

第五章招聘准备

第一节岗位胜任力分析

一、岗位胜任力的概念

岗位胜任力是指根据岗位的工作规定，保证该岗位的人员可以顺利完毕该岗位工作的个人特性构造，它

可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能明显辨别与

绩效的个体特性的综合体现。（最终一句话是岗位胜任力与工作分析的最大区别）

二、岗位胜任力分析和工作分析之间的区别（4个区别，多选题）

1.1研究对象!不一样

2.।分析能力।不一样

3.体现的M函不一样

4.|战略意义|不一样

三、岗位胜任力模型的基本内容（6个，多选题）

1.知识2.技能3.社会角色4.自我认知5.特质6.动机

四、建立岗位胜任力模型的环节（此为考纲中的要点，笔试的规定，20分）

案例题：请你对某大型电器营销企业的销售经理进行岗位的胜任力模型构建

我们懂得建立岗位胜任力模型的环节有5部，他就是

1.定义绩效的原则

2.选用分析绩效原则样本

3.获取绩效原则样本有关岗位胜任力的数据资料一一以行为事件访谈法为主

4.建立岗位胜任力模型一一通过行为事件访谈汇报提炼岗位胜任力

5.验证岗位胜任力一一采用回归法或其他有关的措施

因此，建立该企业销售经理的岗位胜任力模型首先应当，选用该企业不一样的地区经理进行工作分析，明

确经理的工作内容和工作规定，并结合该企业的实际状况确立对经理们的绩效考核指标。

然后，在该企业既有的绩效优秀与绩效一般的经理当中随机挑选45位经理，对他们进行行为事件访

谈。访谈的内容重要有三部分：1.被访者的基本资料；2.被访者列举自己的三件成功事件以及三件不成功

事件：3.对被访者的综合评价。在实行行为事件访谈的同步，还对经理人进行了管理素质测评以及管理知

识测评，用来验证岗位胜任力模型的有效性。

之后，根据各位经理的访谈汇报，归纳整顿出了经理岗位胜任力频次表，并以此构建了经理人的岗位胜

任力模型。

最终，根据该岗位胜任力模型明确了合格的销售经理应当具有的胜任特性，并以此为根据开发了结合企

业H前经理现实状况的俏售经理培训体系，根据“木桶原理”协助经理们找到了构成自己的木桶的众多木板

中的“短木板”，有针对性的对经理们进行培训，同步也为该企业的人员选拔以及人才招聘提供了有力根

据。

五、岗位胜任力模型的作用（5点，多选题）______

岗位胜任力模型在人力资源管理活动中起着尊画、快兔姓的作用,它为企业的工作分析、人员选拔、

绩效考核、员工培训以及员工鼓励提供了强有力的根据,是现代人力资源管理的踵直

5个作用：1.在工作分析中的作用

2.在人员选拔中的作用

3.在绩效考核中的作用

4.在员工培训中的作用

5.在员工鼓励中的作用

第二节招聘策略

一、招聘方略的规划

1.与企业战略相结合

2.对现实状况进行分析一一分析既有招聘程序

3.对候选人进行分析一一分为积极、偶尔枳极、被动的候选人3种类型

4.招聘最佳的人员

5.不要忽视既有的员工一一几人规划和留用

二、招聘的人员方略（4个，多选题）

1.企业主管应积极参与招聘活动

2.招聘人员的原则之一是热情

3.招聘人员应当是一种公正的人

4.对招聘人员的其他规定一一具有丰富专业知识、心埋学知识和社会经验；品德高、举止儒雅、文明、办

事效率高、开明爽朗

三、招聘地点的方略（3个，多选题）

1.招聘范围一一范围越广，优秀人才越多，成本越高

2.就近选择以节省成本

3.选择地点应相对固定

一般来说，招聘地点的规则是，在全国范围内招聘高级管理人才或专家、专家；在跨地区的市场上招聘

中级管理人员和专业技术人员：在招聘单位所在地区招聘一般工作人员和技术工人。

四、招聘时间的方略

确定科学合理的招聘时间

1.在人才供应高峰期招聘一一每年的1、2月份是低谷，3、4月份和6、7月份是高峰，农村招聘要农闲时

2.计划好招聘时间一一确定应在职位空缺的多少时间前进行招聘，及时招聘新员工补充空缺，防止因停工

导致的损失。

第三节招聘来源和渠道的分析与选择

一、招聘来源的分析与选择（笔试题20分）

•根据招聘对象的来源：分为讷部招聘|和外部招聘

•内部招聘的长处常常是外部招聘的缺陷，两者在一定程度上互补，一般选用内外部结合的方式最佳，这样

既可以发挥内外部招聘各自的长处，又可以在一定程度上防止其局限性C

1.内部招聘一一从组织内部选拔合适人才来补充空缺或新增职位。

⑴内部招聘陋

®员工资料有案可查，管理者对员工的各方面也有比较精确的认识和把握。

②员工以融入企业文化中，认同组织的价值观念和行为规范，对组织的忠诚度较高。

③组织的运行效率较高

④对内部员工的鼓励性较强

⑵内部招聘的局限性

①需内部竞争，不利于组织的内部团结

②会出现“近亲繁殖”“团结思维”“长官意志”现象，克制个体创新。

③易形成不正之风，诱发员工养成“不求有功，但求无过”的心理。

④也许会出现“裙带关系”的不良现象，滋生组织中的“小帮派”“小团体”

2.外部招聘一一从组织外部招聘德才兼备的能人加盟进来

⑴外部招聘的陋

①带来不一样的价值观和新观点、新思绪、新措施。

②增强原有员工危机意识，激动他们斗志和潜能，产生“酷鱼效应”

③挑选的余地大，能招聘到优秀人才，节省大星内部培养和培训费用

④可以树立良好的企业形象

⑤增进人才合理流动

⑵外部招聘的局限性

①筛选难度大，所费成本高

②需花较长时间来进行培训和定位，使其理解自己的岗位职责、工作流程

③轻易挫伤有上进心和事业心的内部员工的积极性和自信心。

④也许出现“水土不服”的现象

⑤也许出现“中转站”的风险

⑥外聘人才”和“内部人才”之间往往存在复杂的矛盾。

3.内部招聘与外部招聘的结合（下面这些话要背下来！）

倘若在内部员工之中找不到足以胜任空缺职位的人选，则一定要借助外部招聘；倘若内部员工可以胜任

空缺职位，也应至少保留一部分职位供外部招聘。研究表明，至少保留10%的中、上层职位供外部招聘。这

样既可认为内部员工提供更多的发展机会，也可以促使外部新鲜血液的输入。

一般状况下，需要从外部招聘的岗位有：初级岗位；获取既有员工不具有的技术的岗位；获得可以提供

新思想并具有不一样背景的员工。

二、招聘渠道的分析与选择（20分的案例题）

1.内部招聘的措施

⑴晋升

长处：①内部员工更熟悉组织人员、工作流程、政策以及组织特性

②员工会感到更稳定

③比起外部招聘，内部晋升更为经济

缺陷：①也许挑选不到最胜任空缺职位的人

②带来内部冲突以及目光短浅的弊病

基干以上优缺陷，大多数组织使用内部晋升与外部招聘相结合的方式。

⑵帜务调动|——能为雇员提供更广泛理解组织的机会，对其此后的晋升至关重要。一般是永久性的

在组织内部晋升或调动候选人的一种重要问题是：以资历还是业绩作为原则尺度。

⑶|z作轮换|一—往往是临时性的。可以使接受培训的人员适应组织内多种不一样的环境，还可以减轻处在

工作高度紧张岗位上的雇员的工伶压力

2.内部招聘的渠道

内部招聘的渠道诸多,其中最重要的是概位公告和职位投标|、|职位技术档案|、园员避三种

⑴职位公告和职位投标|一一内聘的一般措施

长处：①是企业发现被忽视的潜在内部员工②提高雇员开发水平③节省招聘开支

缺陷：①文献处理量大②必须对没有选上的雇员解释未选上的原因③也许导致企业内聘频率过高

在内部进行职位公告时应注意6个问题

①资格问题②职位公告的内容和范围③应保留一定期间

④减少对原有雇员的负面影响⑤保证公开性⑥时间安排

（2）职位技能档案

•计算机化的技能档案。技能档案包括：雇员的资格、技能、智力、教育和培训等方面信息，常常更新。

・技能档案能很全面和及时的反应所有雇员的最新的技能状况

•长处:可以在整个组织内发掘合适的候选人，还可以作为人力资源信息的一部分。假如通过合适的准备,

“技能档案信息比较全面，采用这种措施比较廉价和省时。

(3)雇员推荐

长处：①推荐人因对组织和候选人均有一定理解，推荐的人员•般与组织具有相匹配性

②被推荐着会先对企业有个基本理解

③推荐者只有在认为被推荐者不会对自己带来不好影响时，才会积极推荐他人

缺陷：①被推荐人被拒绝后，也许会引起推荐人的不满

②推荐人数过多，易形成小团体和非正式组织

除以上三种重要的方式外，职位转换也是弥补职位空缺的一种最常见的措施。

3.外部招聘的渠道

⑴人才交流中心一一特点：针对性强，费用低廉，但对招聘热门专业的人才和高级人才效果不理想

⑵招聘洽谈会一一直接进行接洽和交流，节省企业和应聘者的时间，选择余地大，但招聘高级人才较为困

难

⑶老式媒体一一刊登招聘广告会减少招聘工作量。报纸、电视费用高，但易体现企业形象。

(4)校园招聘一一针对应届生和暑期临时工。方式有：招聘张贴、招聘讲座和毕分办大学生就业中心推荐3

种

⑸网上招聘——长处：费用低、覆盖面广、时间周期长、联络快捷以便

(6)员工推荐——对招聘专业人才比较有效。长处：成本小、应聘