2025年人力资源管理师职业技能水平测评试题集

人力资源管理师考试一一技能知识点

第四章绩效管理

第一节绩效管理系统的设计

绩效管理的总流程可包话五个阶段，准备阶段、实行阶段、考核阶段、总结阶段和应用开发

阶段。

第一单元：绩效管理的准备阶段

要明确四个问题：明确绩效管理的参与者、绩效考核措施的选择、确定各类人员绩效考核要

素（指标）和原则体系。对绩效管理的运行程序的规定。

一、明确绩效管理的参与者：

重要有五类人员：考核者、被考核者本人、被考核者的同事、被考核者的下级、企业外部人

员。

二、绩效效考核措施的选择：

基本上分三类：特性性效标、行为性效标和成果性效标。

确定详细的绩效考核措施要考虑三个重要原因：管理成本、工作实用性、工作合用性。

（一）对不一样人员的考核措施：

1、对一线人员：用以实际成果为对象的考核措施。

2、管理或服务人员：用以行为或品质特性为导向的考核措施。

3、低层次一般员工：行为或特性为导向的考核。

4、高层管理人员：以成果为导向的考核措施。

（二）设计考核措施根据如下几种基本原则：

1、成果可以测量的工作：采用成果导向的考核措施。

2、考核者需要观测下属的考核的行为时：采用行为导向的考核措施。

3、成果可以测量和考核者需要观测卜属的考核的行为时：采用1或2措施。

4、1.2都不存在：用品质特性导向的考核措施。

三、确定各类人员绩效考核要素（指标）和原则体系

考核的指标应当具有代表性和经典性，考核指标的数量不适宜过多，要少而精，考核的

原则要详细明确，易于考核者和被考核者理解和掌握。

四、对绩效管理的运行程序的规定

明确：考核谁？谁负责考核？用何种措施考核？考核的指标和原则是什么？

1、考核时间确实定。2、工作程序确实定。

有关知识：

一、绩效考核的类型

1、上级考核：直接领导对下属人员完毕工作任务，与否到达了预定的绩效目的进行考核。

考核分数应占被考核者成果60%-70%o

2、同级考核：同事对被考核者的潜质、工作能力、工作态度和工作业绩比直接领导为清晰。

考核比较客观。同级占考核大体占10%。

3、下级考核：重要对其工作作风、行为方式、实际成果比较理解。考核分数占总体10%。

4、自我考核：能充足调动被考核者的积极性，考核分数占总体10%。

5、外人考核：如直接服务的客户，但成果的精确性和可靠性不强。

二、绩效考核的效标

绩效考核的效标包括如下三类

第一类、特性性效标：考最员工是怎么样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可

靠度、领导技巧等。

第二类：行为性效标：侧重点是考量员工的工作方式和工作行为。重要考察服务人员。

第三类：成果性效标：为员工设置一种工作成果的原则，然后与完毕成果与原则对照。

三、员工绩效的内涵：

绩效：绩效管理不仅要考察劳动成果还要考察员工在劳动过程中的体现；包括劳动态度、行

为和体现，员工的潜质、能力素质、心理品质。

第二单元绩效管理的审评阶段

一、搜集信息与资料积累

1、所采集的材料尽量以文字的形式证明所有的行为，应包括有利和不利的记录。

2、记录事件发生的时间地点以及参与者。

3、描述员工的行为时重要对行为过程、行为环境和行为成果做出阐明。

4、汇集并整顿原始记录

5、做好原始记录的保密工作。

二、绩效沟通与管理

1、目的第•、上级主管必须和被考核者进行必要沟通明确工作绩效的目的和规定。

2、计划第二、选择确定实现绩效目的的详细环节、措施和措施。

3、监督第三、能提供一种全面地监督下级的程序和措施。

4、指导第四、在作业中会碰到诸多困难和难题。上级主管应对其作出必要的指导。

第三单元绩效管理的考核阶段

一、提高绩效考核的精确性

二、保证绩效考核的公正性

为了保证考核公平公正性可建立企业员工绩效评审系统和企业员工申斥系统。

三、考核成果的反馈

绩效反馈的重要目的是为了改善和搞高绩效，为了有效进行考核成果的反馈，应开展与员工

的面谈使被考核者懂得自己的工作中获得了何种进步，自己在哪些方面还存在局限性有待在

此后的工作中加以提而。

四、考核表格的再检查

1、考核指标的有关性检查。2、考核原则精确性检查。3、考核表格的简易程度检查

五、考核措施的再审核

考核措施应在成本、合用性和实用性三方面符合企业的原则和规定。以保证绩效管理活动有

效性和可靠性。

有关知识

一、企业员工绩效评审系统的功能

1、监督各个部门有效组织员工的绩效考核工作。

2、对问题进行专题研究，提出详细的对策。

3、对员工考核成果进行必要的复审，复查。

4、对存在严重争议的考核成果进行调查甄别。

二、企业员工申斥系统的功能

1、容许员工对绩效考核的成果提出异议。

2、给考核者一定的约束和压力使他们谨慎从事。

3、减少矛盾和冲突。

第四单元绩效管理的总结阶段

一、对企业绩效管理系统的全面诊断

通过绩效诊断分析发现的问题，应及时反馈给有关的主管和员工

二、各个单位的主管应当履行的重要职责

（一）召开月度或季度绩效管理总结会。

（-）召开年度绩效管理总结会。

总结要完毕的工作：

1、出一份考核成果分析汇报。

2、针对问题写出详细分析汇报

3、制定出全员培训与开发计划、薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划。

4、汇总各方面的意见对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考核指标和原则、考核表格等

有关内容，提出修改的详细计划。

有关知识

一、绩效管理总结阶段的地位和作用

绩效管理的最终目的是为了增进企业与员工的共同提高和发展。

总结阶段是各层面进行绩效面谈和沟通，交流绩效管理信息、鼓励互动的过程也是对企业绩

效管理体系、管理状况的检测、评估和诊断的过程。

二、绩效诊断的重要内容

1、对企业绩效管理制度的诊断。

2、对企业绩效管理体系的诊断。

3、对绩效考核指标和原则体系的诊断。

4、对考核者操作的全面过程的诊断。

5、对被考核者全面全过程的诊断

6、对企业组织的诊断

第五单元绩效管理的应用开发阶段

一、考核者绩效管理能力开发：组织考核者围绕绩效管理中碰到的多种问题进行培训和

讨论寻求处理问题措施和对策。

二、被考核者职业技能的开发：

鼓励员工不停增长自己的才能，在增进企业生产经营增长和发展的同步，使员工获

得同步的提高和发展。

三、绩效管理的系统开发：

四、企业组织的绩效开发：部门主管针对现存的多种问题，分清主次逐渐处理。

第二节绩效管理系统的有效运行

一、考核者的培训

二、思想和组织上的动员

有关知识：

二、对考核者培训的内容

I、企业绩效管理制度、绩效管理的目的、意义、考核人员的职责和任务，情景演习。

2、绩效管理的基本理论、措施及案例。

3、考核指标和原则的设计原理及应用中注意的问题和要点。

4、绩效管理的程序、环节，以及贯彻实行的要点。

5、绩效管理的多种误差与偏误的杜绝和防止

6、怎样建立有效的绩效管理管理运行、处理了出现中的矛盾和冲突。

二、贯彻绩效管理制度的方略

（-）获得高层领导的全面支持。

（二）赢得一一般员工的理解和认同

（三）寻求中间各层管理人员的全心投入

第二单元绩效管理的面谈

一、绩效面谈准备工作：

1、绩效面谈的准备工作：以文字告知的形式告知被考核者、写明内容、会见的时间和地点

及应准备的记录和资料。

2、搜集多种与绩效有关的信息资料：要保证资料真实可靠。

二、搞高绩效面谈的有效性：规定有深入、全面、详细、清晰的对的认识。一对一的

方式更有助于沟通。

有关知识：

一、绩效面谈的种类

1、绩效计划面谈：对目的和内容及实现目的的措施、环节和措施进行的面谈。

2、绩效指导面谈：根据二属不一样阶段的实际表目前思想认识、工作程序、操作措施、新

技术应用、新技能培训方面的问题进行面谈。

3、绩效考核面谈：在绩效管理末期主管与卜属对本期的绩效计划的贯彻执行状况，以及其

工作体现和工作业绩等方面进行回忆、总结和评估。

4、绩效总结面谈：绩效管理活动完毕之后，将考核成果以及有关信息反馈给员工本人，并

为一期绩效管理活动发明条件的面谈。

二、绩效反馈的基本规定

1、有效的信息反馈应具有针对性。

2、有效的信息反馈应具有真实性。

3、有效的信息反馈应具有及时性。

4、有效的信息反馈应具有枳极性。

5、有效的信息反馈应具有能动性。

第三单元绩效改善的措施

一、分析工作绩效差距

1、目的比较法：将考核期内员工的实际工作体现与绩效计划的目的进行对比，寻求工作绩

效的差距和局限性的措施。

2、水平比较法：将考核期内员工的实际业绩与上一期的工作业绩进行比较，衡量和比较其

进步或差距的措施。

3、横向比较法：各个部门或单位之间、各个下属组员之间进行横向的对比，以发现组织与

下属员工工作绩效实际存在的差距和局限性。

二、查明产生差距的原因

I、企业外部环境：资源市场客户、对手机遇挑战。

2、企业内部原因：资源组织文化、人力资源制度。

3、个人体力条件：性别年龄智力、能力经验阅历。

4、心理条件个性：态度爱好动机、价值观认识论。

第三节绩效考核的措施

第一单元行为导向型主观考核措施

一、排列法：由上级主管根据员工工作的整体体现，按照优劣次序依次进行排列。

二、选择排列法（交替排列法）：挑出最佳的员工，然后挑出最差的员工排除后依次类推。

三、成对比较法（配对或两两比较法）：将所有参与考核的人员根据一种考核要素逐一比较

得出本要素被考核的排列次序。依次类推最终求出被考核有所要素的平均排序数售。

四、强制分布法（强迫分派法）：按照正态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好、中、

差的分布存在一定的比例关系，如I：5%、20%、50%、20%、5%«

第二单元行为导向客观考核措施

一、关键事件法（重要事件）：员工完毕任务时有有效工作和无效工作这称之为关键事

件。在评估睛个员工的工作行为时，就可以运用关键事件作为考核的指标和衡量

的尺度

特点：对事不对人、考核的是员工长期体现。但只能做定性分析不能做定量分析。

二、为锚定等级评价法（定位法、行为决定性等级量表法）：

是将关键事件和等级评价有效地结合在一起，在同一种绩效维度中丰在一系列的行

为，每种行为分别表达这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效按等级量化。

工作环节：

1、进行岗位分析，获取本岗位的关键事件。

2、建立绩效评价的等级，一般为5-9级将关键事件归并为若干绩效指标，并给出

确切定义。

3、由另一级管理人员对关键事件做出重新分派，将它们归入最合适的绩效要素及

指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考核指标体系；

4、审核绩效考核指标等级划分的对的性，由第二级人员将绩效指标中包括的重要

事件，由优到差，从高到低进行排列。

5、建立行为锚定法的考核体系。

三、行为观测法（观则评价法、行为观测量表法、行为观测量表评价法）

是与行为锚定等级评价大体靠近。重要是确认员工某种行为出现的概率，它规定评

估者根据某一工作行为发生频率或次数的多少来对被评估者打分。

四、加权选择量表法：用一系列的形容性或描述性的语句，阐明员工的多种详细的工作

行为和体现，并将这些语句分别列在量表中，作为考核者评估的根据。

长处：加权选择量表法具有打分轻易、核算简朴、便于反馈。

缺陷：合用范围较小。

第三单元成果导向型评价措施

一、目的管理法：员工与主管共同协商制定个人目的，个人的目的根据企业的战略

目的及对应的部门目的而确定。该措施用可观测、可测量的工作成果作为衡量员工

工作绩效的原则。

1、战略目的设定：明确总体发展方向企业发展的中长期战略目的以及短期的工作计

划。

2、组织规划目的：将总体目的分解逐层级传递，建立被除数考核者应到达目的的目的。

3、实行控制：管理者提供客观反馈，监控员工完毕FI的的进展程度，比较员工完毕目

的的程度。

二、绩效原则法：与目的管理法基本靠近，它采用更直接的工作绩效衡量的指标，

一般合用于非管理岗位的员工，指标要详细、合理、明确、要有时间、空间、数量、

质量的约束限制要保证目的与组织目的的一致性。

三、直接指标法：在员工的衡量方式上，采用可监测、可核算的指标构成若干考核

要素行为灼下属的工作体现进行评估的重要根据（指标如：工时运用率、顾客不满

意率、废品率等。）

四、成绩记录法:先由被除数考核者把自己与工作职既有关的成绩写在一张成绩登

记表上，然后由其上级主管来验证成绩的真实精确性，最终由外部的专家评估这些

资料，决定个人成绩的大小。合用于：科研教学人员、工程技术人员。

第五章薪酬福利管理

第一节薪酬管理

5.1.1第一单元

5.1.1.1岗位评价的工作程序

一、选择岗位分析的措施进行岗位分析

1、确定岗位分析的战略和组织目的。

2、选择合适的分析措施进行岗位分析。

3、确定进行岗位分析的详细方面，桐城包括所需职责、权限、任职资格以及工作环境

等等。

4、形成系统、规范化文献，即岗位阐明书。

二、成立岗位评价小组

企业为了加强管理提出某些完善薪酬制度的措施，往往轻易遭到员工的抵制。其原因重

要是员工与企业没有到达共识，或是曲解了企业的意图。为了消除这些负面影响，企业在进

行岗位评价时，先成立一种由员工自己选出来的工作小组，履行如下职能：

1、确定10〜15个关灌岗位作为基准岗位，并进行岗位评价。

2、确定其他岗位相对于基准岗位的价值。

3、推荐确定薪酬的有关原因。

4、选择进行岗位评价的措施并对岗位进行评价。

三、选择岗位评价的措施进行岗位评价

岗位评价的措施重要有四种：岗位排列法、岗位分类法、要塞比较法、要素记点法

5.1.1.1.1岗位分析

岗位分析时普遍而重要的人力资源管理技术，是对企'业各个岗位的设置目的、性质、任

务、权力、从属关系、工作条件、工作环境以及承担该职务所需的资格条件等进行系统分析

和研究，并制定出岗位规范和工作阐明书等文献的过程。

5.1.1.1.2岗位评价小组的职能

1、确定10〜15盖关健岗位作为基准岗位，并进行岗位评价。

2、确定其他岗位相对于基准岗位的价值。

3、推荐确定薪酬的有关原因。

4、选择进行岗位评价的措施并对岗位进行评价。

5.1.1.1.3岗位评价措施

岗位评价的措施重要有四种：岗位排列法、岗位分类法、要塞比较法、要素记点法

5.1.1.1.3.1岗位排列法

岗位排列法时一种简朴的岗位评价措施。小型企业的工作岗位不多，运用这种措施比较

有效，但不太精确。岗位排列法也有多种措施。

1、定限排列法，其工作程序是：将一种企业相对价值中最高与最低的岗位选择出来，

作为高下界线的原则，然后在此程度内，将所有的岗位，按其性质与难易程度逐•排列，显

示岗位与岗位之间的高下差异。

2、成对排列法，其工作程序是：将企业中所有工作岗位，成对地加以比较。

5.1.1.1.3.2岗位分类法

岗位分类法是按一种假设的量表，把工作岗位划分为几种类别，每个类别常有明确的界

线，有时举例加以阐明。根据所判断的岗位的整个价值与几种分类描述的关系，把一种工作

岗位划入特定类别。此措施需要有工作阐明书和岗位等级的阐明。工作程序是：

1、确定岗位类别的数目。

2、对各岗位类别的各个级别进行明确定义。

3、将被评价岗位与所设定的等级原则进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中的合

适的级别上。

4、当岗位评价完毕后，就可以以此为基础设定薪酬等级了。

岗位分类法较为简朴，但等级阐明过于一般化，轻易引起被评价岗位的工作者与岗位评

价者的争论。

5.1.1.1.3.3要素比较法

要素比较法是比较精确和复杂的岗位评价措施之一。它通过根据不一样的薪酬要素多次

对岗位排序，然后再综合考虑每一种岗位的序列等级，并得出一种加权的序列值，最终确定

岗位序列。其工作程序如下：

1、获取岗位信息

根据T.作阐明书搜集岗位评价的有关信息。

2、确定薪酬要素

要素比较法一般使用如下薪酬要素：心理规定、身体规定、技术规定、职责、工作条件。

3、选择关键基准岗位

由评价小组挑选出〜25个关键岗位。这些岗位将是所研究的岗位等级中的经典岗位。

4、根据薪酬要素将关键岗位排序

排序过程以工作阐明书中的岗位描述为基准，由评价小组每个组员分别按不一样要素逐

一岗位排序，然后再开会合议每个岗位的序列值。

5、根据薪酬要素确定各岗位的工资率

评价小组根据五个薪酬要素确定每个关键岗位的工资水平，即赋予每个要素在确定岗位

工资水平中的权重。

6、根据工资率将关键岗位排序

根据薪酬要素对每个岗位排序，但排序的原则是每个要素在工资决定中的权重。评价小

组的组员先分别据此将岗位排序，再合议每个要素在各关键岗位对应的工资权数。

7、根据两种排序成果选出不便于运用的关键岗位

8、确立岗位薪酬等级

9、使用岗位比较等级

5.1.1.L3.4要素计点法

要素计点法规定确定几种薪酬要素(如知识经验、对决策的影响、沟通、监督管理、职

责、处理问题能力、工作环境等)，每个要素应分等，并规定各岗位中每个要素的等级都是

目前岗位的现实状况。一般每个要素的各项都要赋予不一样的点值，因此一旦确定了岗位中

各要素的等级，只需要把岗位中各要素对应的点值加总，就可以得出该岗位的总点值。其详

细的操作环节是：

(1)确定要评价的岗位系列。

(2)搜集岗位信息。

(3)选择薪酬要素。

(4)界定薪酬要素。

(5)确定要素等级。

(6)确定要素的相对价值，即确定每个要素的权重。

(7)确定各要素及各要素等级的点值。

（8）编写岗位评价指导手册。

5.1.1.2薪酬等级划分的工作程序

（一）决定岗位与否分系列划分薪酬等级

由于岗位评价时为了分岗位确定权重以及轻易比较，常常是分系列进行岗位评价，那么在划

分薪酬等级时会有两种选择：

1.不分系列。需要将不一样系列的岗位评价成果这接起来。措施是：在两个系列中各

自找出一种岗位，找出的这两个岗位的岗位评价成果相似或相近，然后再将不一样系列的岗

位进行统一排序。

2.分系列.分系列按岗位评价成果进行排序.

（-）划分薪酬等级

划分薪酬等级的措施是将各岗位的岗位评价成果画在一种数轴上，将岗位评价点数相近的岗

位划分为一种薪酬等级。

5.1.1.3.1岗位分析概述

岗位分析是普遍而重要的人力资源管理技术，是对企业各个岗位的设置FI的、性质、任

务、职责、权力、从属关系、工作条件、工作环境以及承担该职务所需的资格条件等进行系

统分析和研究，并制定出岗位规范和工作阐明书等文献的过程。岗位分析的措施如表所示。

岗位分析措施

措施概述

观测法通过对特定对象的观测，把有关岗位的部分内容、原因、措施、程序、目

的等信息记录卜.来，而后将获得的岗位信息归纳整顿为合用的文字阐明

面谈法岗位分析者与岗位任职者面对面地概括，搜集信息资料的一种措施

工作日写实法让员工以工作日志或工作笔记地形式记录其平常工作活动而获得有关岗位

信息资料地措施

经典事例法对岗位中具有代表性地工作者的工作行为进行描述的措施

问卷调查法通过内容互相关联的问卷来搜集岗位信息的措施。常用的问卷是岗位调杳

表，根据岗位分析目的、内容等编制。包括：基本资料、工作时间、工作

内容、工作责任、任职者所需要的知识技能、工作劳动强度、工作环境等

5.1.1.3.2岗位评价概述

岗位评价是对企业所设的岗位的难易程度、责任大小等相对价值的多少进行评价。岗位

评价是对岗位价值的判断，进而纳入薪酬等级，岗位评价是以岗位为对象，并表达评价担任

该岗位的人员。

5.1.1.3.2.1岗位评价的目的

岗位评价的目的是发现和确认哪些岗位在企业战略目的实现中具有愈加重要的地位，哪

些岗位需要更高的管理、业务和技能水平，既有岗位上的人员与否符合岗位的任职规定，从

而为改善管理和合理确定薪酬提供根据。评价的最终止果需要通过岗位评价小组的审核确

认，个别岗位也许需要进行特殊调整。岗位评价的成果也应当根据企业的发展等客观状况进

行对应的修改。

5.1.1.3.2.2岗位评价的功能

1.在一种企业内建立一般的薪酬原则，使之与同地区、同行业类似企业保持同等水平,

并使其具有预期的相对性，从而符合所在地区的平均水平。

2.在一种企业内确认工作岗位之间的薪酬差距及相对价值。

平均薪酬

起薪点=

1+薪酬百分率/2

薪酬百分率

顶薪点=平均薪酬x(14)

2

3.使新增的机构与原有的岗位保持合适的薪酬相对性。

5.1.1.3.2.3岗位评价的原则

在进行岗位评价时，应注意如下原则：

1.岗位评价的是岗位而不是岗位中的员工；

2.让员T积极地参勺到岗位评价工作中来，以便他们认同岗位评价地成果;

3.岗位评价的成果应当公开。

5.1.1.3.2.4岗位评价的措施比较

岗位评价措施比较表

概述实行环节优点缺点合用企

业

根据多种岗位的选择评价岗位；获得工简朴以便，易理评价原则宽泛，岗位设

相对价值或它们作阐明书：进行评价排解、操作，节省很难防止主观置比较

对组织的相对奉序成本原因；规定评价稳定；规

献进行排列人员对每个岗模小

岗位位的细节都非

排列常熟悉；

法只能排列各岗

位价值的相对

次序，无法回答

岗位之间价值

差距

将多种岗位与事岗位分析并分类；确定划分类别是关划分类别是关各岗位

先设定的一种原岗位类别的数目；对各键；成本相对较键；成本相对较的差异

则进行比较米确岗位类别的各个级别进高高很明显：

岗位定岗位的相对•价行定义；将被评价岗位公共部

分类值与原则进行比较，将它门和大

法们定位在合适的岗位类企业的

别中的合适的级别上管理岗

位

确定标尺性岗位选择普遍存在、工作内可以直接得到应用最不普遍；可以随

在劳动力市场的容稳定的标尺岗位；各向位的薪酬要常常做薪酬时掌握

薪酬原则，将非标确定酬劳要素；水U调整，成本相对较为详

尺性岗位与之相确定各标尺性岗位在各较高细的市

要素比较来确定非标酬劳要素上应得到的基场薪酬

比较尺性岗位的薪酬本工资；原则

法原则将非标尺性岗位在每个

薪酬要素上分别同标尺

性岗位进行比较，确定

其在各酬劳要素上应得

到的酬劳，并加总

选择关键评价要选择评价原则和权重；可以量化：设计比较复杂；岗位不

素和权重，对各要各要素划分等级并予以可以防止主观对管理水平规雷同；

素划分等级，并分分值原因对评价工定较高；岗位设

要素

别赋予分值，然后打分作的影响成本相对较高置不稳

计点

对每个岗位进行可以常常调整定；

法

评估对精确

度规定

较高

5.1.1.3.3岗位评价与薪酬等级的关系

岗位评价的成果可以是分值形式，也可以是等级形式，还可以是排次序形式，但人们

最关怀的是岗位与薪酬的对应关系。岗位与薪酬的对应关系可以是线性关系的，也可以是非

线性关系的。

5.1.2第二单元薪酬调查

5.1.2.1薪酬市场调查工作程序

5.1.2.1.1确定调查目的

在薪酬调查时.，首先应清晰调查的目的和调杳成果的用途，再开始组织薪酬调查。一般

而言，调查的成果可认为如下工作提供参照和根据：整体薪酬水平的调整，薪酬差距的调整,

薪酬晋升政策的调整，详细岗位薪酬水平的调整等等。

5.1.2.1.2确定调查范围

I.确定调查的企业

在选择要调查的企业时，应本着与本企业薪酬管理有可比性的原则，体目前当选择企

业时，要选择其雇用的劳动力与本企业具有可比性的企业。

2.确定调查的岗位

确定调查岗位时，也应遵照可比性原则，体目前当选择调查的岗位时，应选择其工作

责权、重要程度、复杂程度与本企业需调查岗位的责权具有可比性的岗位。在薪酬调资时首

先要确认要调查岗位的工作责权、重要程度与复杂程度，然后再调杳其薪酬状况。

调查时可以选择企业中的重要岗位，差不多占企业所有岗位的20%或更多，这样可以

根据市场价格确定至少20%或更多的岗位的薪酬，其他肉位可以根据与那些重要岗位在企

业中的相对价值的比较，确定其薪酬水平。

3.确定调查的数据

薪酬调兖的数据要全面，要调查薪酬构造的所有项目，既要调查货币性薪酬，如工资、

奖金、津贴、补助、劳动分红等，也要调查非货币性薪酬，如为员工提供的住房、培训、社

会保险和商业保险等。

4.确定调查的时间段

要明确搜集的薪酬数据的开始和截止时间。

5.1.2.1.3选择调查方式

当企业确定由人力资源部来完毕薪酬调查工作时，就要确定调查的目的、被调查的对象、

所需的信息和使用的措施，目的不一样、对象不一样，那么所需的信息、选择使用的措施是

有差异的。一般，某些较明确、简朴、规范的岗位只需简朴的信息就可以实现目的，因此可

选择使用简朴的调查措施，如企业之间互相调查、委托调查、调查公开的信息；反之，则需

要使用较为复杂的措施才可以实现薪酬调查的目的，如调查问卷。

常用的调查方式有：

1.企业之间互相调查

通过不一样员工之间的联络进行调查。那些有着良好的对外关系的企业，比较适合采用

这种方式，由于它们与同行之间有着较为紧密的合作关系，可以较为轻松地获得所需的薪酬

信息。

2.委托调查

委托调查是指委托商业性、专业性的征询企业进行调查。尤其是当企业需要确定薪酬水

平的岗位，难以在类似企业中找到对等的岗位时，或者该企业属于新兴行业时，例如当初次

设置“网络编辑”这个岗位时，企业将面临确定其薪酬水平的困难，这时可考虑选择征询企

业，搜集所需的信息。但所花的费用将比企业之间互相调查方式多得多

3.调查公开的信息

调查公开的信息是指调查政府公布的信息，有关的专业协会或学术团体提供的数据，报

纸、杂志、网络上的数据（仅作为参照）等。不过这些数据的特点是针对性不强，例如政府所

做的薪酬调查侧重于对宏观信息的搜集和调查，侧重于面而不是点；专业协会或学术团体对

薪酬的调杳，也不也许面面俱到，完全满足企业的需要，只能用于对宏观的把握和参照。此

外，企业也不也许免费使用政府或协会、团体薪酬调查的数据，只是这些数据相对于委托调

查的数据更为廉价。

4.调查问卷

前三种方式是简朴的用于薪酬调查的措施，对于少数的、规范的岗位薪酬调查是切实可

行的，不过对于大量的、复杂的岗位做薪酬调查则是不可行的。实际上，大概20%〜25%

的企业是通过正式的问卷调查来实现薪酬调查目的的。

5.1.2.1.3选择调查方式

5.1.2.2薪酬满意度调查工作程序

1.确定调查对象：薪酬满意度调查的对象是企业内部所有员工。

2.确定调查方式：由于调查人数较多，比较常用的方式是发放调查表。

3.确定调查内容：调查的内容包括员工对薪酬福利水平、薪酬福利构造比例、薪酬福利差

距（与市场比较、与企业内部奇特员工比较）、薪酬福利的决定原因、薪酬福利的调整、薪

酬福利的发放方式等的满意度。当然，假如要调查得更全面，还可以调查员工对工作自身、

工作环境等非财务酬赏得满意度。

5.1.2.3本单元有关知识

5.1.2.3.1薪酬调查的作用

通过薪酬市场调查，可以理解市场薪酬水平及动态，尤其是同行业其他企业的薪酬水平,

从而检查、分析本企业各岗位薪酬水平的合理性，以保持企业薪酬分派的对外竞争力，做到

外部公平（员工的薪酬水平与市场上的水平大体相称）。通过企业员工薪酬满意度调查，可以

理解员工对企业薪酬管理的评价以及期望，理解员工对薪酬分派公平性的见解，理解员工与

否认为企业做到了外部公平一一员工的薪酬与市场水平大体相称，内部公平一一员工的薪酬

与其工作价值大体相称，和个人公平一一员工的薪酬与再个人、所在小组（或部门）的业绩相

称。

5.1.2.3.2岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系

一般来说，大多数企业在设计薪酬制度之前，为保证内部公平，需要应用现代岗位研究

的技术和措施，科学地划分岗位等级，即对企业的各类岗位进行系统调查和岗位分析，写出

岗位工作阐明书，并根据一套评价原则，对岗位进行全面的评价，将这些岗位评价数掂进行

分析、分组和分级。有了岗位等级，才能确定与之对•应的薪酬等级。可见，岗位分析与评价

的FI的是为了得到岗位等级、薪酬等级。同步，为了保记薪酬管理的外部公平，还要进行薪

酬市场调杳，根据可比性数据，对岗位评价成果的合理性进行验证，如图所示。当然，为了

保证个人公平，还要建立科学的绩效考核体系，并将员工的薪酬真正与企业经营日的完毕程

度、员工所在小组（或部匚）考核成果、个人考核成果直接挂钩。

岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系

5.1.2.3.1调查问卷设计的注意事项

在设计调查问卷时，要将为实现目的所需的所有信息设置在其中，然后自己以及其他人

试填，以发现并处理其中的问题，轻易疏忽的是填表的时间。某些调杳者为了控制成本，但

愿通过一次调查获取所有的信息资料。因此，在设计调查问卷时过长过繁，成果引起填写人

的反感，反而难以搜集到精确全面的信息。一般而言，填写问卷时间不应超过2小时。设计

表格的详细规定为：

1.先明确薪酬调查问卷要调查的内容，再设计表格，保证表格满足其使用目的。

2.保证表格是必要的一一假如并不是必要的，就没有必要挥霍时间设计表格。

3.请•位同事来填写表格样本，倾听反馈意见，理解表格设计与否合理。

4.规定涪言原则，问题简朴明确.

5.把有关的问题放在一起，例如姓名、年龄、岗位名称、所属部门等。

6.尽量用划圈决定是/否的问题，减少表中的文字书写。

7.保证留有足够的填写空间一一记住：某些人手写时字体较大。

8.使用简朴的打印样式以保证易于阅读，当然也H以采用电子问卷，以便于记录分析

软件处理。

9.假如觉得有协助，可注明填表须知。

10.考虑信息的处理。假如表格中的回答需抄录到其他文献中，应按照同样的次序排

列，减少抄录时发生错误，

11.假如在多种场所需要该信息，可考虑表格带有复写纸，以免不得不多次填写表格。

12.假如表格搜集的数据使用OCR（光学字符阅读）和0MR（光学符号阅读）处理，这两种

措施使信息可以自动输入计算机，表格则需要非常仔细地设计，保证精确地完毕数据处理。

5.1.3第三单元薪酬计划

5.1.3.1制定薪酬计划的工作程序

薪酬是企业人工成本的重要构成部分，而人工成本的开支是不能永无止境地不停上升

的。由于•这样一来不仅影响企业在市场上的竞争力，甚至会成为企业生死存亡的关键。优秀

的管理师自然不会轻视薪酬计划。制定薪酬计划的工作程序如下：

1.通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平（这里的薪酬水

平是指总薪酬水平，包括工奥、奖金、福利、长期鼓励等）。

2.理解企业财力状况，根据企'业人力资源方略，确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬

水平，是90%点处、75%点处，还是50%点处、25%点处。

3.理解企、业人力资源规划。

4.将前三个环节结合起来画出一张薪酬计划计算表。

5.根据经营计划估计的业务收入和前几种环节估计的薪酬总额，计算薪酬总额/销售收

人的比值，将计算出的比值与同行业的该比值或企业往年的该比值进行比较，假如计算的比

值不不小于或等于同行业水平或企业往年水平，则该薪酬计划可行；假如不小于同行业水平

或企业往年水平，可以根据企业董事会对薪酬计划的规定将各岗位的薪酬水平合适减少。

6.各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分派制度规定，考虑小部门人员变化状

况、各员工的基本状况如工龄、业绩考核成果、能力提高状况等，做出部门的薪酬计划，并

上报到人力资源部，由人力资源部进行所有部门薪酬计划的汇总。

7.假如汇总的各部门薪酬计划与整体薪酬计划不一致，需要再进行调整。

8.将确定的薪酬计划上报企业领导、茶事会报批。

5.1.3.2本单元有关知识

5.1.3.2.1制定薪酬计划的准备工作

在制定薪酬计划前需要搜集有关资料，对所有信息进行分析、检兖。所需的资料包括员

工薪酬的基本资料；企业人力资源规划资料；物价、市场薪酬水平、国家薪酬和税收政策的

变动资料；企业薪酬支付能力资料等。

制定薪酬计划所需资料一览表

姓名、年龄、性别、所在部门

为位名称

目前薪酬水平

员工薪酬的基本资料

目前的工资级别

所在工资级别的最高工资、中位工资、最低工资

上次调资的时间、额度、调资类型

企业整体的薪酬资料企业既有的员工人数

企业在过去一年内实际发生的薪酬总额

拟招聘的新员工人数

拟招聘新员工的薪酬水平

企业在未来一年人力资源规划资估计晋升职务的员工人数

料估计岗位轮换的员工人数

估计休假的员工人数

估计辞职、解雇、退休的员工人数

物价变动资料在过去一年里当地物价变动资料

市场工资水平目前巾场的劳动力供求状况与薪酬水平

国家薪酬政策国家目前有关薪酬的法律、法规等

企业薪酬支付能力

企业上一年度经济效益状况

企业财务状况

股东规定的回报率

企业估计的效益状况

预测企业在未来一年的工资增长率

薪酬预测预测员工在未来一年员工所在部门薪酬总额的增长率

预测员工在未来一年增薪的时间、额度、增资类型

5.1.3.2.2制定薪酬计划的措施

制定薪酬计划的措施有两种，一种是从下而上法，一种是从上而下法。名称虽然很一

般，但却形象地反应了两种措施的各自特点。

（一）从下而上法

顾名思义，"下''指员工，“上”指各级部门，以至企.业整体。从下而上法的工作程序

是：根据部门的人力资源规划和企业的每一位员工在未来一年薪酬的预算估计数字，计算出

整个部门所需要的薪酬支出，然后汇集所有部门的预算数字，编制出企业整体的薪酬计划。

在编制薪酬计划的过程中，部门主管只需按企业既定的加薪准则，如按绩效加薪，按年资或

消费品物价指数的变化状况等调整薪酬，分别计算出每个员工的增薪幅度及应得的薪酬金

额，计算出每一部门在薪酬方面的预算支出，再呈交给高层的管理人员审核和同意，一经通

过，便可以着手编制计•划。一般，从下而上法比较实际、灵活，且可行性较高。但不易控制

总体的人工成本。

（二）从上而下法

与从下而上法相对照，从上而下法的工作程序是：先由企业的高层主管根据人力资源

规划等决定企业整体的薪酬计划额和增薪的数额，然后再将整个计划数目分派到每一种部

门。各部门按照所分派的计划数额，根据本部门内部的实际状况，将数额分派到每一位员工。

由此可见，从上而下法中的计划额是每一种部门所能分派到的薪酬总额，也是该部门所有员

工薪酬数额的极限.至于部门经理怎样将这笔薪酬总额分派给每一种员工，由部门经理自己

决定。部门经理可以按企业所决定的增额准则，决定员工分派的薪酬数额。根据员工的不一

样绩效体现来决定薪酬率的高下，或者采用单一的增薪率，但单一的增薪率会导致原有薪酬

水平较高的员工的薪酬增长较多，而原有薪酬水平较低的员工实际得益较少。一般说来，从

上而下法虽然可以控制住总体的薪酬成本，但缺乏灵活性，并且确定薪酬总额时主观原因过

多，减少了计划的精确性，不利于调动员工的积极性。

由于两种措施各有优劣，一般，企业会同步采用这两种措施。首先根据企业制定的整

体薪酬计划决定各部门的薪酬计划额；然后，根据企业规定的增资准则预测个别员工的增薪

幅度；最终，比较这两步得出的成果，保证员工的增资符合部门的薪酬计划额。假如两者之

间的差异较大，就要合适调整部门的计划额。

5.1.3.2.3薪酬计划表的运用

制定薪酬计划时可以制作一张薪酬计划表，以便于记录与分析。

薪酬计划表

部门：编制日期:

职位名称受聘FI期上次调资目前薪酬工作体现预测增薪预测薪酬备注

编号时间数额（%）水平

姓名额度（元）（元）

薪酬计划总数

5.1.3.2.4薪酬计划汇报的撰写内容

薪酬计划汇报一般包括如下内容：本年度企业薪酬总额和各重要部门薪酬总额；人力

资源规划状况，如估计的招聘、晋升、解雇（职）、岗位轮换等状况；预测的下一年度企业薪

酬总额和薪酬增长率以及各重要部门薪酬增长率等。

5.L4第四单元薪酬构造

5.1.4.1确定不一样员工的薪酬构成项目

同一企业内从事不一样性质工作的员工，其薪酬构成项目可以有所不一样。如对研发

人员可以实行能力工资制，薪酬构成项目重要是能力工资；对销售人员可以实行绩效工资制,

薪酬构成项目重要是提成工资；生产工人的工资构成中也许重要是计件工资。

同一企业内不一样薪酬等级的员工薪酬构成项目也可以有所不一样。如高级管理人员

和企、臣骨干人员也许除了有基本工资、岗位工资、奖金等工资项目以外尚有职务津贴、股

票期权等项目。低等级的员T也许就没有职务津贴、股票期权等。

5.1.4.2确定不一样员工各薪酬等级的薪酬构造比例

薪酬的构造比例应视从事不一样性质工作的员工比例有所不一样。如销售人员应重鼓

励，浮动工资（或奖金）应占较大比重；管理部门的人员由于其劳动不直接影响企业的经济效

益，因此应重保障，浮动工资（或奖金）占的比重要小某些。不一样薪酬等级的员工薪酬构造

比例也应有所不一样。如高级管理人员由于其工作的成昊对企业影响较大，其劳动绩效基本

可以自己控制，因此在其薪酬构造中浮动工资应占较大比重；而位于企业执行层的员工（除

了实行计件工资或提成T.资的员工）由于工作的成果对企业影响较小，其劳动绩效自己无法

控制，并不能通过自己努力就能提高，因此在其薪酬构造中浮动工资应占较小比重。

5.1.4.3本单元有关知识

5.1.4.3.1薪酬构造概述

薪酬构造指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例。一种合理的组合薪酬构造应当

是既有固定薪酬部分，如基本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工资等，又有浮动薪

酬部分，如效益工资、业绩工资、奖金等。如图。

构造

根据

状态

比例

5.1.4.3.2影响员工薪酬的重要原因

为了体现员工薪酬分派的公正性、鼓励性，应综合考虑决定员工薪酬的各项原因。

5.1.4.3.3多种薪酬构造

（一）老式的薪酬构造类型

老式的薪酬构造类型重要有以绩效为导向的薪酬构造、以工作为导向的薪酬构造、以

能力为导向的薪酬构造、组合薪酬构造等。

1.以绩效为导向的薪酬构造

以绩效为导向的薪酬构造，特点是员工的薪酬重要根据其近期劳动绩效来决定，员工的

薪酬随劳动绩效量的不一样而变化，并不是处在同一职务（或岗位）或者技能等级的员工都能

保证拿到相似数额的劳动薪酬。计件工资、销售提成工资、效益工资等的薪酬构造都属于这

种薪酬构造。

以绩效为导向的薪酬构造，其明显长处是鼓励效果好，但也存在•定的缺陷，如使员

工只重视眼前效益，不重现长期发展，没有学习新知识、技能的动力；只重视自己绩效，不

重视与人合作、交流。以绩效为导向的薪酬构造比较合月于如下类型的企业：任务饱满，有

超额工作的必要；绩效可以自我控制，员工可以通过主观努力变化绩效等。

年龄-------------------------基本工资（20%）

技术与培训水平-------

职务（或岗位）价值-------

绩效（生产量、销售量）-------------------------绩效工资（80%）

以绩效为导向的薪酬构造

2.以工作为导向的薪酬构造

以工作为导向的薪酬构造的特点，是员工的薪酬重要根据其所担任的职务（或岗位）的重

要程度、任职规定的高下以及劳动环境对员工的影响等来决定。薪酬伴随职务（或岗位〕的变

化而变化，岗位工资制、职务工资制等的薪酬构造都属于这种薪酬构造。

以工作为导向的薪酬构造有助于激发员工的工作热情和责任心。缺陷是无法反应在同

一职务（或岗位）上工作的员工因技术、能力和责任心不一样而引起的奉献差异。该构造比较

合用于各工作之间的责、权、利明确的企业。

年龄与工龄工龄工资及其他（II[％）

技术与培训水平

职务（或岗位）价值职务工资（86.9%）

绩效（生产量、销售量）绩效工资（80%）

以工作为导向的薪酬构造

3.以能力为导向的薪酬构造

以能力为导向的薪酬构造的特点，是员工的薪酬重要根据员工所具有的工作能力与潜

力来确定。职能工资、能力资格工资及我国过去工人实行的技术等级工资等的薪酬构造都属

于这种薪酬构造。

以能力为导向的薪酬构造的长处是有助于鼓励员工提高技术、能力。但也有局限性，

如忽视了工作绩效及能力的实际发挥程度等原因，企业薪酬成本也比较高，并且合用范闱窄，

只合用于技术复杂程度高、劳动纯熟程度差异大的企业，或者是处在艰难期，急需提高企业

关键能力的企业。

年龄与工龄-------------------------技术等级工资（90%）

技术与培训水平-------

职务（或岗位）价值-------------------------职务津贴（5%）

绩效（生产量、销售量）-------------------------生产津贴（5%）

以能力为导向的薪酬构造

4.组合薪酬构造

组合薪酬构造其特点是将薪酬分解成几种构成部分.分别根据绩效、技术和培训水平、

职务（或岗位）、年龄和工龄等原因确定薪酬额。组合薪酣构造使员工在各个方面的劳动付出

均有与之对应的薪酬，某员工只要在某一种原因上比他人杰出，都能在薪酬上反应出来。岗

位技能工资、薪点工资制、岗位效益工资等的薪酬构造都属于这种薪酬构造。

组合薪酬构造的长处是全面考虑了员工对企业的投入。在企、业实际薪酬管理中，单纯

采用以绩效为导向的薪酬构造或者以工作为导向的薪酬构造或者以能力为导向的薪酬构造

的状况并不多，总是把几种体系结合起来，扬长避短。因此，组合薪酬构造合用于多种类型

的企业。

年龄与工龄工龄工资（14%）

技术与培训水平基础工资（33%）

职务（或岗位）价值岗位工资（24%）

绩效（生产量、销售量）奖金（29%）

组合薪酬构造

（二）新型薪酬构造

目前有越来越多的企业为了更好地鼓励高级管理人员和企业骨干人员，建立「将短期

鼓励与长期鼓励相结合的薪酬构造，即在薪酬构造中，除了有固定薪酬部分和效益工费、业

绩工资、奖金等短期鼓励薪酬部分外，尚有股票期权、股票增值权、虚拟股票等长期鼓励薪

酬部分。•般的状况是，高级管理人员的薪酬构造中长期鼓励部分比重较大，而中级管理人

员的薪酬构造中长期鼓励部分比重较小。

5.1.5第五单元薪酬制度的制定

5.1.5.1薪酬制度的设计程序

薪酬管理制度的设计是一种系统工程，它以岗位分析与评价、薪酬调查和绩效考核为基

础，重要包括薪酬调查、分析比较、增资实力、薪酬方略、薪酬构造、岗位评价、绩效考核、

特殊津贴、长期鼓励、调资政策、评估调整等。薪酬管理制度设计的重要环节如图所示。

一般说来，薪酬制度是企业根据劳动的复杂、精确、繁重程度、劳动责任的大小、能

力规定的高下和劳动条件的好坏等原因，将各类岗位划分为若干等级，再按等级确定薪酬原

则的一种制度。在市场竞争中，各个行业千差万别，虽然在同一行业内部，不一样的企业也

有不一样的个性和特点，企业内部尚有许多形态各异的工作岗位。因此，不也许存在一种薪

酬管理制度可以合用于所有的企业。实际上，不一样性质的企业，其薪酬制度有不一样的详

㈣构成，侧重点;也有所不一样。

薪酬调查|=>理解同行业、地区市场水平以及员工薪酬满意度

比较分析掌握市场水平线与企业工资水平线的关系

1

增资实力理解董事会承认程度、企业的增资额度

薪酬方略确定企业薪酬的市场定位、薪酬构成、奖励重点等

薪酬构造确定不一样员工的薪酬构成及各构成项目所占的比重

岗位评价确定薪酬等级及固定薪酬一一岗位/能力工资原则

绩效考核确定浮动薪酬一一奖金或年终分红

------

;

特殊津贴确定津贴工资一一个人津贴

1

长期鼓励确定长期鼓励方式以及鼓励力度

调资政策确定薪酬制度调整的条件、调整额度等

1

评估调整执行薪酬制度、调整不合理之处

薪酬管理制度设计环节

5.1.5.2薪酬制度的设计要点

（一）薪酬水平与薪酬构造设计

（二）薪酬等级设计

（三）固定薪酬的设计

（四）浮动薪酬（奖金或绩效工资）的设计

（五）过渡措施

（六）其他规定

5.1.5.2.1薪酬水平与薪酬构造设计

企业选择的薪酬水平、薪酬构造必须与其薪酬方略相一致。

企业的薪酬方略一般有三个层次的薪酬水平。第一，可以吸引并保留合适员工所必须

支付的薪酬水平；第二，企业有能力支付的薪酬水平；第三，实现企业战略目的所规定的薪

酬水平。尽管薪酬构造的类型有诸多利I但从性质上可以分为三类。首先是高弹性类，该类

薪酬构造的特点是：员工的薪酬在不一样步期个人收入起伏较大，绩效工资与奖金占的比重

较大。以绩效为导向的薪酬构造属于这种类型。另一方面是高稳定类，该类薪酬构造的特点

是：员工的薪酬与实际绩效关系不太大，而是重要取决于年功及企业整体经营状况，员工的

薪酬相对稳定，给人一种安全感，采用此类薪酬构造的企业，员工薪酬中基本工资所占的比

重相称大，而奖金的发放则根据企业整体经营状况，按照个人基本工资的一定比例发放，如

日本的年功工资。最终是折衷类，既有高弹性成分，以鼓励员工提高绩效，又有高稳定成分,

以促使员工注意长远目的。如以能力为导向的薪酬构造、以岗位为导向的薪酬构造及组合薪

酬构造，采用该类型的企业较多。企业可以根据薪酬方略选择适合的薪酬构造。在不一样薪

酬方略下应采用不一样的薪酬水平和薪酬构造。

5.1.5.2.2薪酬等级设计

无论是什么薪酬构造，都要反应不一样岗位之间在薪酬构造中的差异，为此要确定若

干岗位等级作为薪酬等级的根据。岗位等级要以岗位评价的成果为根据，根据岗位评价得到

的每个岗位的最终点数，划分等级。为了在薪酬管理中操作简便，往往将岗位评价成果靠近

的岗位（在同一点数区间的岗位）定为--种等级，从而划分出若干岗位等级。薪酬等级往往与

岗位等级相对应。不一样的企业有不一样的岗位，因此薪酬等级也不一样。但一般有两种类

型：

分层式薪酬等级类型：特点是企业包括的薪酬等级比较多，呈金字塔形排列，员工薪

酬水平的提高是伴随个人岗位级别向上发展而提高的。这种等级类型在成熟的、等级型企业

中常见。

宽泛式薪酬等级类型：特点是企业包括的薪酬等级少，呈平行形，员工薪酬水平的提

高既可以是由于个人岗位级别向上发展而提高的，也可以是横向工作调整而提高的。这种等

级类型在不成熟的、业务灵活性强的企业中常见。这种薪酬等级类型体现了一种新的薪酬方

略，即让员工明白，借助多种不一样的职位去发展自己比职位升迁更重要，企业是对人而不

是对岗位提供薪酬。

为了反应在同一岗位级别上的员工在能力上的差异，企业在实际薪酬管理中往往在同

一薪酬等级中划分若干个档次。也就是说，在确定了员工所在岗位对应的薪酬等级后，可以

根据员工个人能力水平高下的不一样进入该薪酬等级的不一样档次，并可以根据绩效考核成

果逐年调整。但员工薪酬的变动范围•般不超过该薪酬等级的上、下限，除非员工的岗位发

生变动。由于企业的岗位等级一般都是金字塔形，闵位级别越高，可提供的岗位越少，员工

的升迁机会越少。为了弥补由于岗位数量少而给员工薪酬带来的损失，薪酬等级之间的薪酬

原则可以重叠。

5.1.5.2.3固定薪酬的设计

1.薪酬级差

划分了薪酬等级，还要确定不一样等级之间薪酬相差的幅度，即薪酬级差。重要是确

定企业内最高等级与最低等级的薪酬比例关系以及其他各等