企业基础管理 案例 补充

PAGEPAGE1现代企业管理补充案例教材：刘建华，李东进，赵馨頔.现代企业管理：理论、案例与实践（微课版2版），人民邮电出版社，2025年第2版案例1宗庆后的管理前可口可乐中国总裁杜达夫曾经断言，可口可乐今后在中国最大的挑战将来自娃哈哈。可以毫不夸张地说，放眼整个国内饮料届，娃哈哈无疑都是民族品牌中的佼佼者。娃哈哈如何成为可乐巨人担忧的对手？其有什么特别之处？企业创始人宗庆后提出的“管理创新三阶段”论无疑是对上述疑问最好的解释。第一阶段经验管理能人时代宗庆后所经历的管理第一阶段是经验管理阶段，即宗庆后的个人英雄主义阶段，也就是“有为”的阶段。它的特征是能人治厂，凭感觉、靠经验管理。这是一种火车头式的方式，企业的整个运作都靠能人拉动，靠其个人的能力、素质、经验和风格在发挥着巨大的作用。在这个阶段宗庆后事必躬亲、身先士卒，与员工一起起早贪黑地干，也是娃哈哈大家庭形成的时代。我们可以想像得到那是一个什么样的时代，娃哈哈凭借着儿童营养液、AD钙奶等产品驰骋天下，这一时期，也是宗庆后个人威权彻底建立起来的时期。这个阶段宗庆后最大的管理特色是以亲情塑造团队、以威权建立权威，管理上比较粗放，但企业凝聚力强，锻造了一个可以一扫天下的“子弟兵”队伍。第二阶段科学管理上个世纪90年代中期娃哈哈迎来了自己的第一个重要的转型时刻。宗庆后的管理创新，也进入第二个阶段。在此阶段，宗庆后完成了娃哈哈的几大管理创新：一是改变企业资本结构，重组企业股权，与法国达能合资；一是逐渐形成联销体营销网络，建立以通路为平台的企业运作模式，而这一阶段最重要的管理变革，就是宗庆后与时俱进进行管理分层授权，以适应企业做大做强的形势。这之后的娃哈哈，在宗庆后的领导下屡战屡胜，“宗氏兵法”开始名扬天下，“非常营销”成为饮料行业的标杆。娃哈哈靠战略领先创造优势，攀上中国食品饮料行业的宝座。我们会发现娃哈哈的每一个产品，都不是先吃螃蟹，但在宗氏兵法的指导下，娃哈哈做一个赚一个，当娃哈哈出现充裕的现金流和优美的企业增长曲线时，不断惹来企业界对其神话的追逐。第三阶段现代管理在进入跨国竞争和全面竞争时代之后，娃哈哈的管理变革再次遭遇转型，这是宗庆后的第三次管理创新。宗庆后给出的解决方案是企业流程再造。这里所说的“企业流程再造”，相比于以通路为平台的“组织流程再造”，主要区别是宗庆后开始从企业结构的层面上升到企业信息整合的层面。通过企业流程再造，可以通过信息化提高企业的整体运作水平，从而使管理层从日常工作中的随意决策变成依靠科学化决策。在经过多方面考虑之后，宗庆后聘请美国埃森哲公司为娃哈哈实施企业流程再造的“外脑”，主要内容包括：实施应用SAP软件、供应键优化系统（APO）、管理信息系统（ERP），建立企业科学的分级授权体制。从经验管理，到科学管理，再到现代管理，这是企业变革的必然进程，不可逾越。目前大多数的中国企业还处于经验管理阶段，但是我们很多管理者没有弄清本企业所处的进程，就盲目套用所谓先进的管理方式和方法，由此注定了不可避免的大起大落的宿命结局。小结：从“有为”到“无为”，宗庆后完成了他在娃哈哈的“管理三阶段”，宗庆后依靠后天的自我修炼，进入中国当代一流企业家行列。其“宗氏兵法”成为娃哈哈市场制胜的法宝，“宗氏兵法”造就了独一无二的“娃哈哈模式”，这些成功方法的背后是宗庆后个人思想的闪光。所以很多学者将宗庆后与张瑞敏相提并论，于是就有了“北有张瑞敏，南有宗庆后”之说。他们两个人都是各自行业的领军人物，又善于思考，以谋制天下，并且建立了自己相对完善的企业发展理论。宗庆后认为，从“有为”到“无为”，一是充分地信任部下、充分地授权，实现责、权、利相统一；二是推行契约化的管理，也就是制度化的管理，让契约成为管理中的一只“有形的手”；三是设置一种最能减少交易成本的分配机制；四是依靠企业文化从根本上去改变人的价值观念、改变人的意识，使企业文化从根本上去改变人的价值观念，改变人的意识，使企业文化成为管理过程中一只“无形的手”；五是减少管理的内容，根据社会分工的理论尽可能地将一些管理事物交给社会，比如，住房问题、社会保险问题、子女教育问题，因为管理内容的减少是实施减少管理的很重要的因素。思考讨论题：1．“宗氏兵法”为何能成为娃哈哈的致胜法宝？2．宗庆后为何能成为卓越的企业家？本案例对我们有哪些启示？案例2华为从容应对美国封杀令的底气2019年5月16日，美国商务部以国家安全为由，将华为公司及其70家附属公司列入管制“实体名单”，封杀令一出，世界哗然。5月20日，谷歌表示将遵从美国政府的命令，尽快切断对华为在多种安卓硬件和软件上的支持，并不再向华为授权提供谷歌的各种移动应用。失去谷歌意味着华为失去了对安卓操作系统的全部使用权限。对此，华为以“华为有能力继续发展和使用安卓生态。华为和荣耀品牌的产品，包括智能手机和平板电脑，产品和服务在中国市场不受影响”来正面回应。在接受《面对面》专访时任正非表示“‘封杀令’，实质是科技实力的较量。”美国一直占据科技世界领先的制高点，在中国迎头赶超的过程中，华为不是第一个被美国下达“封杀令”的中国企业。早在2018年4月，美国商务部网站发布公告，称中兴通讯违反了2017年与美国政府达成的和解协议，7年内禁止美国企业向中兴通讯出口任何技术、产品。据了解，当时在中兴通讯生产的智能手机和电信网络设备等产品中，美国企业供应的零部件约占25%-30%。此禁令一出，中兴通讯一度面临破产倒闭的风险。无论是华为的从容应对，还是中兴的濒临破产，两家中国企业在美国的“封杀令”下有着截然不同的命运，这背后印证的除了中国整体科技创新实力不容小觑的事实外，还敲响了中国企业对于创新技术自主可控的警钟，进一步鞭策中国企业需在自主科技创新领域中不断前行。得技术者得天下，任正非曾表示：“胜利一定是属于我们的，因为我们完全靠自己不靠美国。”华为的底气十足，来源于企业多年对于创新技术的深入研发和巨额投入。有报道称，华为在全球18万员工中，研究人员就占到了45%，每年的研发包括基础研究的投入占销售额的15%左右。2018年，华为在研发方面投入达到了150亿美元。未来5年，研发经费将达到1000亿美元。多年的排兵布阵，华为已经开始收获果实：在硬件方面，已储备了足够的芯片和其他关键部件；在软件方面，打通了手机、电脑、平板、汽车、智能穿戴等终端，兼容全部安卓应用和所有Web应用的操作系统“鸿蒙”已经面世。无论是硬件还是软件，对“自主可控”的创新能力，让华为拥有了对抗世界强国的底气。资料来源：网易新闻.思考讨论题1．美国商务部为何要封杀中国企业华为？其深层次的原因是什么？2．华为为何能从容应对美国的封杀？对我们有何启示？案例3南方李锦记思利及人的管理思想1992年，由香港李锦记集团创立的南方李锦记有限公司载梦而生。从一开始，南方李锦记就将自己定位于一个致力于传播中国优秀养生文化为己任的民族企业。从2002年开始，南方李锦记公司开始大力推崇“思利及人”的文化价值观，在整个公司范围内掀起一场“文化革命”。“思利及人”是一个极富中国传统文化色彩的概念。事实上，南方李锦记的母公司就是以酱料生产闻名于华人世界的李锦记集团。李锦记一直以来以传播中国传统饮食文化和养生文化为宗旨，本身就带有强烈的传统文化烙印。李锦记几代以来一直坚持家族企业的定位，其100多年的经营过程中，渗透着看似与冷酷的现代商业文明格格不入的中国式温情。一个典型的例子是，李锦记有一个供应商，已经与之合作了100多年，历经整整三代人。对一个像李锦记这种规模的大公司来说，与一个供应商维持了如此长久的合作关系，即便是他们以往合作再成功，也是很难想象的，而李锦记一直没有改弦易辙，除了用华人基于私人关系的商业文化来解释，显然也缺少其他更充分的理由。这种深层的传统气质，是“思利及人”在李锦记成为核心价值观的土壤。李惠森在谈到思利及人的渊源时说，自己小时候，有人将珍藏多年的字画送给了父亲李文达，其中一句“修身岂为名传世，做事惟思利及人”引发了李文达的共鸣，尤其是“做事惟思利及人”，李文达认为这句话与家族多奶奶的处世经商之道非常契合，因此将“思利及人”四个字单独装裱起来挂在办公室。从此之后，这句话便成为李锦记家族为人做事的基本原则。当李惠森成为南方李锦记的主事者之后，便对之作了前所未有的阐发与传播，使这句话几乎成为南方李锦记的标志。何谓“思利及人”？抛开复杂的语义解释，南方李锦记以一个简单的小细节让人感受到这个口号的内在意义。出门在外，接到上司的电话是公司职员们都习以为常的事，更习惯的是上司一般都会直入主题，“你现在在哪里？”“事情进展如何”等等。但这不是南方李锦记的员工们所习惯的方式，不管是来自上司还是其他同事的电话，一般都会首先问：“你现在方不方便？”“打扰你吗？”等等。这就是李锦记“思利及人”的内涵：做事要从对方的立场出发，首先考虑到对方的利益，才能建立良好的合作关系。这也就是孔子所说的“己欲立而立人，己欲达而达人”，简言之，为己为人，为人为己。李惠森对此作出的进一步解释是：人活着总是希望为自己争取利益，但是非常现实的是，这个利益不会自己走来，它的获得是有条件的，比如商人要赚钱，就必须先满足顾客的需求，让顾客获得好处；教师要成功，就要让学生学有所获和学有所用；而在生活中，只有当你给别人带来好处的时候，你自己才能“得利”。这种思维方式其实就是客户价值的逻辑。在现代商业世界，人与人、组织与组织之间的合作越来越频繁，合作已经成为最常见的行为方式，而要保证合作顺利，每个人、每个组织如果都能抛弃自身私利优先的做法，先考虑别人的利益，才可能促成双赢的合作关系。因此，“只有让别人当冠军，自己才能当冠军”，是李惠森向南方李锦记公司上下注入的核心理念。南方李锦记刚开始价值观传递的工作时，主要方式就是由李惠森和其它几位主要管理人员，利用会议或其它机会和其它同事分享，但后来他们发现，这样做的效果有限。领导人如果不讲，就根本没人提起这个话题，而且由于没有标准说法，听过的人也各有各的理解。这样一来，企业文化就变成了少数几个领导人口中的专业名词，与公司日常机制基本不发生联系。之后，李惠森决定建立一个企业文化的传播系统，李惠森认为最重要的就是，文化应该简单而容易传播。在这种认知基础上，李惠森与管理层最后达成了共识，那就是将“思利及人”的核心归纳为几个要素，而且一定要用简单、通俗、直白的语言形式表达出来，要做到“三年级学生都能看懂”。经过多次讨论，他们提出了“思利及人”的三要素：换位思考、关注对方感受和直升机思维（意即站在高处看问题，有全局观）。这个以“简单、标准”为基本特征的传播系统的建立，大大增强了“思利及人”价值观的传播有效性。事实上，几乎所有得到了成功传递的价值观和理念，其传播所遵循的都是这种原则：简单易懂，直达人心。2007年，李惠森甚至以“思利及人”为主题出版了一本著作《思利及人的力量》，这本书不仅仅对思利及人的内涵做了最为系统的阐释，其最大的特色就是，将思利及人包含的那些“空中”原则，放在极其日常和生活化的环境中来解读，使员工和读者能够借助最浅显的表达形式来得到对价值观的透彻了解，对价值观的有效传递起到了极大的促进作用。据说，一些从南方李锦记离职后自创咨询公司的员工，都会将这本书当作自己授课的教材。思考讨论题：1．中国传统的管理思想对我们今天的管理实践有何积极意义？2．李锦记的管理文化为何能够落地生根？对我们有何启示？案例4“故宫博物院”微博为何频频出圈？一只猫，一场雪，都可以让故宫出圈。2010年3月，面对互联网大潮，故宫博物院开通新浪微博官方账号。600多岁的故宫插上数字化翅膀，正变得越来越年轻。目前，故宫博物院微博粉丝数超过一千万，它是如何做到频频出圈的？一起来看看它的运营秘籍！#故宫冰雪过大年#结合北京2022年冬奥会的热点介绍清代冰上运动1.讲述新时代故宫的文化故事故宫是一本读不完的书。广大网民渴望走近故宫，了解它所承载的悠长历史，欣赏它所珍藏的文物，想通过故宫得到更深的中华优秀传统文化的滋养。为了满足这一需求，故宫博物院微博以院藏的186万余件套珍贵文物、拥有600余年历史的古建筑群及各类展览、学术成果为依托，通过充满创意的手段、生动形象的语言、符合网络环境特点的互动形式向网友讲述新时代故宫的文化故事。2020年上线“云游故宫”文化专题2020年初，新冠肺炎疫情暴发，根据疫情防控工作需要，故宫博物院闭馆。与此同时，国内观众的春节假期延长，开学复工推迟。在家宅着怎么办？故宫博物院微博为网友送上一份“云游故宫”指南，并介绍“云游故宫”的工具大礼包。比如用来看建筑的“全景故宫”“V故宫”，用来看文物的“数字文物库”“故宫名画记”“数字多宝阁”，用来看展览的“故宫展览”App，以及官网上的虚拟展览等，让广大网友足不出户就可以逛故宫、看展览、赏文物、学历史。2.邀网友共赏故宫之美故宫博物院不仅是一座博物馆，还守护着世界上规模最大、保存最完整的木结构宫殿建筑群，承载着为世界所认知的中华文化形象，是中华历史之美、山河之美、文化之美的化身。古建筑美图类微博为了让广大网民们能够及时地欣赏紫禁城美景，感受世界文化遗产的魅力，故宫博物院微博定期通过图片、视频、直播等形式全方位展现紫禁城在春夏秋冬等不同时节、朝暮阴晴等不同气象下的独特景致。此外，随着故宫博物院文物数字影像采集工作的不断推进，故宫博物院所藏的珍贵文物逐渐拥有了自己的多角度高清“证件照”。这为广大网友欣赏文物之美，提供了更多的可能。2021年国庆文化专题#在故宫看见中国色彩#故宫博物院微博还从使用场景、时令主题、视觉元素等不同角度发布文化类微博，创作更多满足网民文化需求和增强精神力量的微博内容，比如去年国庆期间就从文物中选用了中国红等元素，让广大网友在视觉与精神的双重享受中，不断保持对中华优秀传统文化的兴趣。3.无“微”不至为践行“让文物说话，让历史说话，让文化说话”的文化传播发展理念，故宫博物院微博会在第一时间发布图文详细的资讯类内容，如开放公告、展览信息等，并有专门的值班编辑及时回复网友在参观游览中遇到的问题。每逢春季，推出故宫赏花地图帮助网友线下寻花结合线下观众不同季节的参观游览需求，故宫博物院微博还会特别制作春季赏花、夏日避暑、秋季赏银杏、冬季赏雪等不同版本的“季节限定”导览指南。新媒体时代，文博政务号除了要及时快速发布资讯、严谨准确介绍文物、客观真实展示古建筑之外，还需要有平易近人的姿态、引人入胜的创意、自然文雅的表达。展示文物，同时也彰显中国文化自信2018年，某国际品牌发布的一则筷子广告引发广泛讨论。故宫博物院微博当即从文物库的百万余件文物中找出看似“平平无奇”的九双筷子，用素净清雅的背景反衬出九双文物筷子的精“宫”细作（也有网友将其称为“真正的顶奢”）。而最简明也最有力的文字——“中国的筷子，每一双，都不简单”表明了故宫作为中华优秀传统文化代表的立场与担当，也激发了广大网友的文化自豪感。该条微博转发量近11万，阅读量近8000万。如今，拥有独特表达方式与视觉风格的故宫博物院微博，在网民和故宫之间搭建起一座桥梁，让更多人通过这座桥爱上故宫这种“生活方式”，并树立正确的审美观、价值观，共同感受中国气派、中国风范！从群众中来，到群众中去，故宫博物院将继续在网络空间与广大网友对话交流、共同成长。思考讨论题：1．结合案例，请谈谈微博的营销价值。2．故宫博物院是如何借助展示文物展现中国文化自信的？

案例5海底捞的企业文化四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。公司从最初的麻辣烫小摊，到全国知名的餐饮连锁，董事长张勇付出了巨大的努力，公司始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念，为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值，创造客户价值。海底捞富有特色的企业文化，成为其他企业争相模仿的对象，营造温暖的家文化，给予员工平等的尊重，带给顾客五星级的服务，使得海底捞成为餐饮连锁的一个奇迹。企业文化是近来企业都在强调的一个概念，企业文化是抽象的，因为它存在每一位员工的思想中，同时企业文化又是具体的，它表现在企业员工的行为中。企业文化是企业的灵魂，它能激发员工的潜力，凝聚员工的向心力，创造员工的归属感，赋予员工荣誉感。海底捞的企业文化是海底捞一直引以为傲的，深入每一位员工的内心，再由员工感染每一位顾客，海底捞真正达到了将企业文化深入人心的程度。海底捞是典型的餐饮连锁企业，对于餐饮管理来说，收获人心是其中一大重点。海底捞董事长张勇深谙这一道理，提出了“把员工当作家人”这一理念，24年海底捞一直在做这件事。海底捞的新员工入职时会有员工培训，培训的内容细致到如何使用ATM机、如何乘坐地铁，这不仅仅是员工培训，而是在帮助来自农村的员工融入这个企业、融入这个城市。海底捞有独特的师徒制，每一位员工都有自己的“师傅”，这样可以消除员工的不安全感，能够帮助员工尽快融入集体中来。餐饮行业大多都是包吃包住，但是很多餐饮企业人员住的是地下室，吃的是店里剩下的食物，而海底捞的宿舍房间设施齐全，有正规的物业，甚至连衣物都有专门的阿姨来洗。海底捞的补贴政策相比与其他企业也要高出很多，有交通补助、餐饮补助、话费补助等。在海底捞还有一种特殊的补助叫“嫁妆”，店长及以上级别员工离职，会得到企业给的一笔钱，但是拿走“嫁妆”的至今只有三人，这是海底捞对员工的一种承诺，这个承诺让海底捞的员工流动率每个月只有10%左右，店长以上级别的员工基本不会流动，而其他大部分企业员工流动率在20%以上。海底捞在全国50多个城市拥有200多家直营店，如今业务也开展到了海外，拥有四万多名员工，面对这么多的员工张勇很谨慎，对人力资源这一部分很有规划，他认为激励是过河的独木桥，而授权则是一根平衡木。在海底捞，激励机制随处可见，领导随时保持和员工在一起的状态，一旦发现员工有做得好的地方就会进行激励，有的是口头激励，特别优秀的还会申请物质和金钱奖励。新员工入职时，领导会进行自我介绍，向员工展示那些东西是员工应该学习的地方，并且坚持和员工站在同一战线上，这样就能激发员工的斗志。而对于创新这一块，海底捞也有自己的小创意，例如在成都分店就有三块板，黑、黄、红三种颜色分别代表没有创意、有创意但不能推广、有创意并且可以全国推广，员工都努力不让自己的名字出现在黑板上，因此海底捞的创新层出不穷。有些在全公司推广的创意，该推广的创意会以提出该建议的员工的名字来命名，这种做法激励员工不断创新。充分信任合理授权，只有授权才是信任员工的表现，海底捞通过有效的授权和放权来激发员工的自豪感和凝聚力。上至区域经理有百万以上的自主权，不用过问上级领导；下至普通员工能够根据实际情况作出判断，自主决定是不是可以给客人免费送一些小菜，甚至遇到不满意想免单的顾客时，员工可以及时做出决定，避免顾客抱怨。这种自主性能使员工产生“企业主人翁”的自豪感，因此对这个“大家庭”的归属感会更加强烈。授权是对员工的尊重，尊重员工才能实现员工价值，最终才能创造客户价值。海底捞的变态服务备受称赞，在海底捞等餐的时候，能够享受免费水果、免费茶水、免费美甲，免费上网，免费玩牌等服务，在厕所还能免费刷牙、补妆。吃饭时能够及时送上你所需要的物品，例如袖套围裙等，海底捞还提供手机套和热毛巾，这样的服务堪比在飞机上所享受的服务。海底捞菜品丰富，价钱公道，分量足，还能点半份菜，没吃没动的还可以退菜。海底捞就是敢于突破常规，为客户创造价值。出去吃饭等位的现象很常见，但大都是干等，海底捞却把等待变成了一种享受，把等待变成了一件容易的事，留住了更多的顾客。2017年海底捞的老鼠事件引起了社会的广泛关注，大众都以为会看到海底捞公关的各种解释，但是到来的只有公关的道歉以及坦诚，这令大众措手不及，无一例外地选择原谅海底捞。网上还流传着这样一句话来形容这个公关危机：这个锅我背，这个错我改，员工我养。如此坦率的企业、人性化的管理、诚挚的服务，最终赢得了大家的青睐。资料来源：曾晗,张桃.海底捞企业文化探析[J].中国市场,2018,No.974(19):85-86.思考讨论题：海底捞的企业文化有何特点？对我们有哪些启示？案例6海天轻纺集团的敏捷制造当前，纺织企业转型升级，面临着产品结构不合理、自主创新能力不强、工艺装备落后、产能过剩、劳动力成本上升等因素的影响。面对这些因素的影响，工业化与信息化、智能化的结合是纺织行业企业转型的重点。许多纺织企业通过两化深度融合，让互联网技术应用到生产经营的各个环节，如研发设计的网络化，生产过程的自动化、智能化和敏捷化，管理过程的数字化，营销环节电子化，物流现代化等，从而提升纺织服装企业的市场竞争力。福建海天轻纺集团是福建面料供应龙头企业，2014年产值为8.6亿元，客户包括优衣库、迪卡侬、哥伦比亚等知名品牌。但相对销售额，利润却只有5%，在产能过剩的压力之下，海天轻纺开始尝试“敏捷制造”。海天轻纺的“敏捷制造”是一种类似于自助餐的销售模式，即按照用户的需求来提供服务，在解决库存问题的同时，又能够在出现“爆款”缺货现象时能做出快速反应。其核心是对市场需求的快速反应，先生产一部分的成衣测试市场，比如三分之一，然后依据市场实际销售情况来决定是否补货，补货部分并不是成品而是原材料（可能是衣服裁片或布匹），一方面可以通过快速生产实现快速供货，但另一方面如果销售情况不理想，设计师可以直接通过和客户进行互动将原材料进行改款。海天轻纺通过对生产经营全链条的信息化、智能化进行改造，引进了数控技术生产线和信息化设备管理系统；在销售渠道方面，依托“互联网＋”的电商模式，同时在线下只开设少量的实体体验店。事实证明，与改造前相比，车间的日产量比去年提高了2t，而用工数量却从40人减少到28人，既节省了企业成本，又大幅提高了生产效率和合格率。据测算，“敏捷制造”方案可将其利润提高到15%。思考讨论题：结合本案例，请谈谈敏捷制造如何帮助纺织生产企业提升生产竞争力。案例7一次难得的技术攻关——天津空管分局气象设备维修侧记民航天津空管分局经过艰难的技术攻关，成功修复芬兰进口气象观测设备闪电探测仪。2013年11月13日，闪电探测仪突然出现故障，经气象机务室机务员检查，属于主板故障，需要更换。机务员第一时间与芬兰厂家取得联系，希望对方能提供设备配件和技术指导。但厂家答复说，不提供该设备配件和维修服务，只提供整体主板，而且采购报价10余万元人民币，设备要从原产国美国购买，再经芬兰厂家测试后才能供货，供货期最快也要1个多月时间。面对国外厂家的设备垄断，民航天津空管分局气象机务室“精进”班组没有采取妥协与坐等的方式，而是主动出击，发扬班组敢于向难题挑战的一贯传统和迎难而上的精神，依靠团队的技术创新能力，组织班组成员进行技术攻关，决心自行修复设备故障，打破国外厂家对设备配件垄断的困局。气象机务室“精进”班组成立技术攻关小组，大家凭借丰富的维修经验和扎实的业务知识，确定了设备故障的具体位置。为最终确定故障点，小组成员明确分工、群策群力，分头查阅相关技术资料，逐步缩小故障范围。在大家的共同努力下，经过反复测试，最终查找到了故障元件——供电单元上的氧化锌压敏电阻。故障点找到了，但这种电阻的购买却成了另一个难题。相比较普通电阻，这种电阻国内厂商很少生产。技术攻关小组再次发挥团队的力量，大家分头通过网络进行查找，联系相关国内元器件厂商。功夫不负有心人，在联系了十几家厂商后，终于找到并成功订购了此型号的压敏电阻。电阻到货后，技术攻关小组立即组织专人对其进行测试。经测试，电阻技术标准符合要求，接下来的另一个考验就是要在如此集成度高的电路板上进行电阻精确焊接。不过，这件事难不倒机务员，因为焊电路板是机务员入职的“必修课”。在技术攻关小组成员的默契配合下，顺利将电阻焊接。随后，大家对闪电探测仪进行了恢复安装，经过测试，仪器运行稳定。经过10多天的技术攻关，气象机务室“精进”班组成功修复了闪电探测仪，既缩短了设备维修周期，确保了设备运行安全，又节约了维修资金，摆脱了进口设备配件购买贵、维修慢的束缚，为气象设备维修保障工作积累了宝贵经验。思考讨论题：结合案例，试分析进口设备对我国企业的有利和不利之处有哪些？如何实现进口设备的改造？案例8质量管理的持续改进——IBM、Intel与Microsoft的个人电脑市场之战IBM公司，这个电脑行业的巨人，在1984年达到了利润的最高点65.8亿美元，但1992年，IBM不得不宣告其亏损额高达54.6亿美元，全年的利润为-49.7亿美元，伴随而来的是疯狂的裁员，1992年至1993年短短的两年时间内，IBM五度裁员，10万人失业，IBM的股票自1992年夏天到年底，短短的几个月内就从100多美元降到11年来的最低点——48.375美元。50年代，IBM开始进入电脑行业，随后就势不可挡地超越了先行者雷明顿兰顿公司，占领了工商界电子电脑市场。60年代，IBM成功地开发出自我相容但与其他厂家及以往机器并不相容的360大型电脑，给电脑行业的其他竞争对手当头一棒，并推动了美国和世界电脑市场的迅速扩张。1969年，IBM以72亿美元的营业收入和9亿美元的净收益，当之无愧地取得了龙头老大的地位，并以70%的市场佔有率垄断了美国大型电脑市场。1985年，IBM个人电脑占据了工商界市场80%的份额。在IBM取得巨大成功的时候，IBM的高层决策者们沉迷于已经取得的成绩，对于新的富有巨大魅力的行业领域——个人电脑却视而不见，1965年定位于科研电脑市场的资料设备公司改变矛头，率先向市场投放了小型电脑。而后起之秀苹果公司也不甘落后，在1977年研製出记忆体少、没有资料库、速度慢、计算能力差但价格十分低廉的产品，达到了17年来的最低价。在资料设备公司、苹果相继进入个人电脑市场平分秋色的时候，IBM由于只重视短期的资金回收率和投资回报率，没有看到如果打开了个人电脑市场并占领霸主地位，对公司的发展的无可估量的帮助，知识一味沉溺于大型电脑市场获得的成功，对资料设备公司、苹果公司进入个人电脑市场的个人电脑视而不见。直到1986年即将退休的董事长福兰克Ÿ卡里组成一支富有创新精神的个人电脑专家研究小组，IBM才开始进入个人电脑领域，一年后推出记忆体、性能远胜于苹果机的IBM-PC机电脑，但为时已晚，无论IBM怎样挽回，也只能屈居第三，“IBM永远是第一”的神话因此破灭。如果说1987年IBM推出的最优质的IBM-PC机为IBM公司挽回了很大一部分个人电脑市场，那么，1986年IBM为了弥补自己长期以来坐视个人电脑发展的失误，决定短期内推出优质领先的个人电脑，而将中央处理器晶片CPU交给了Intel公司，将DOS作业系统交给了Microsoft，则是培养了自己未来的敌人，在不知不觉中培养壮大了Intel和微软公司，并为其发展壮大提供了广阔的空间。Intel和Microsoft激进而富有创造力的年轻人深信个人电脑将成为主宰未来的产品，作为主人的IBM却根本没将他们放在眼里，依然我行我素。Intel和Microsoft则不断加紧进攻，逐渐代替了IBM在个人电脑世界的主导地位。与此同时，康柏公司首先采用Intel公司发明的奔腾386机晶片开发出携带型电脑。接著德尔公司以其独特的邮递销售方式使个人电脑售价大幅降低。IBM受到了前所未有的巨大挑战。1982年Intel和Microsoft的股票价值合起来才只有IBM的十分之一，但到了1992年10月，他们联合起来的股票价值就超过了IBM。到1992年底，已经高于IBM市场价值的50%。而1991年IBM亏损28.6亿美元，1992年继续恶化，酿成了美国歷史上最高的公司亏损记录——49.7亿美元。2013年3月15日晚，央视3·15晚会曝光苹果手机在中国市场实施不同于国外的售后政策，其在中国宣称的“以换代修”、“整机交换”并没有真正实现更换整机，而通常沿用旧手机后盖，以逃避中国手机“三包”规定，涉嫌歧视中国消费者。随后，在没有开通企业微博的情况下，苹果公司通过@新浪科技发布名为《苹果回应央视315报道》的官方声明，声明称“苹果公司致力于生产世界一流的产品，并为所在市场的消费者提供无与伦比的用户体验。这也是为什么我们在每一家苹果零售店的GeniusBar天才吧提供深受消费者喜爱的面对面支持。我们也与全国270多个城市的超过500个授权服务点密切合作。我们的团队一直努力超越消费者的期望，并高度重视每一位消费者的意见和建议。”3·15晚会结束后，大批媒体记者一起来到苹果西单大悦城店。在现场，一些消费者看了电视节目后来讨说法。对于苹果手机如何执行整机交换政策，店内工作人员表示暂时还不能回答，会通知苹果公司公关人员予以解释。该店负责人王先生联系了苹果公司公关部门，王先生称相关负责人将来到店内，但记者始终未见到。这位王先生提供的媒体热线座机号码也无人接听。3月16日上午，多名记者来到苹果公司北京办公地点进行采访，虽然灯是亮着的，但始终没有人出现。之后连续多天，央视《新闻联播》、《焦点访谈》、CCTV2《经济半小时》等不断曝光苹果相关问题。2013年3月23日，苹果公司二度回应：中国消费者享有苹果最高标准的服务，“我们的政策完全符合本地法律法规，苹果在中国所提供的保修政策和在美国及世界各地大致相同”。3月25日，《人民日报》连续5天“炮轰”苹果。3月29日，央视记者采访苹果总部未果，被拒视频网上疯传。4月1日晚间，苹果中文官网在主页醒目位置，增加了苹果CEO蒂姆·库克《致尊敬的中国消费者的一封信》。苹果表示，对过去两周里收到的在中国维修和保修政策的反馈意见进行了“深刻的反思”，意识到对外沟通不足而导致外界认为苹果“态度傲慢，不在意或不重视消费者的反馈”，并对此表示“诚挚的歉意”。同时，苹果提出四项改进，包括iPhone4和iPhone4S维修政策、在Apple官方网站上提供简洁清晰的维修和保修政策说明、加大力度监督和培训Apple授权服务提供商，以及确保消费者能够便捷地联系Apple以反馈服务的相关问题。对于此前被广泛质疑的保留后盖的维修方式，苹果称，对iPhone4和iPhone4S维修政策进行改进，自2013年4月起，Apple将iPhone4和iPhone4S服务包升级为全部采用新部件的设备更换，并且自更换之日起重新计算1年保修期。思考讨论题：在此次电脑市场之战中，暴露出IBM、Intel与Microsoft这三个公司在质量管理方面存在哪些主要问题？案例9上海锦江国际发展股份有限公司的筹资计划上海锦江国际发展股份有限公司(以下简称锦江国际)是由上海新亚(集团)联营公司改制而成的。1993年6月，上海新亚(集团)联营公司以定向募集方式设立上海新亚(集团)股份有限公司，1994年11月，又改制为社会募集股份有限公司，发行B股1000万股(锦江B股，900934)，并于同年12月15日在上交所上市交易，1996年10月11日，公司A股2500万股(G锦江，600754)在上交所上市交易。通过“送转股”、内部职工股上市、增发和股权分置等方式，截止到2006年12月31日，公司总股本达到60324．07万股。锦江国际是国内酒店业的龙头企业，其经营范围非常广泛，其中宾馆、餐饮、食品生产及连锁经营、旅游等为核心业务。截至2006年12月，锦江国际投资、加盟和管理的星级酒店总数达到92家，经济型酒店65家。2006年度酒店投资业务、酒店管理业务及连锁餐饮业务的毛利率分别达到81．84％、92．33％、46．95％。1．行业发展趋势和市场竞争格局中国加入WTO之后，北京和上海又分别成功取得了2008年奥运会和2010年世博会的举办权，中国与各国的经济文化交流将更广泛、更深入。中国稳定的社会环境和丰富的旅游资源，持续吸引着世界各国的客人。1990～2006年间，我国城镇居民人均可支配收入年平均增长率为14．29％，农村人均纯收入年平均增长率为11．48％，我国居民收入不断提高，节假日增多以及带薪休假制度的执行，国内旅游呈现不断增长的趋势。根据国家有关部门统计，2006年我国入境旅游人数1．25亿人次，比上年增长3．87％；国内出境人数达3452万人次，增长11．3％，其中因私出境占出境人数的83．4％；国内旅游人数13．94亿人次，比上年增长10．0％；全国旅游业总收入8911亿元，比上年增长15．94％。据预测，我国出入境旅游、国内旅游和商务旅游等市场仍会适度增长。可见公司所处行业发展趋势良好。锦江国际近几年一直致力于提高投资效益、产业规模和竞争能力，这些举措给公司的发展提供了条件。但市场竞争也正在加剧，一些国际酒店集团将其发展战略的重点放在中国，国内酒店集团发展步伐纷纷加快，公司在管理、品牌、网络、人才等方面的核心竞争力受到越来越大的挑战。2．公司战略规划公司确立了“国际化、品牌化、市场化”的发展战略，以专业化的星级酒店管理为核心业务和发展方向，并通过投资锦江之星旅游有限公司和上海锦江国际旅馆投资有限公司分享经济型旅馆的发展成果，继续拓展连锁中西快餐的投资经营，进一步提升公司的核心竞争能力，保持本公司在国内同行业市场的领先地位，实现公司价值最大化。为实施上述发展战略，公司2005年第一次临时股东大会作出决议，拟将若干酒店资产增资于上海锦江国际旅游投资有限公司，并继续对旗下酒店投资业务进行整合，择机转让与酒店管理业务不匹配的酒店资产，转让所得用于收购酒店品牌、酒店管理公司及网络建设等。通过上述资产及业务的进一步整合，公司与控股股东之间的分工协作关系将更加明晰，酒店集团将会更专注于发展酒店资产投资及经济型旅馆等业务。3．公司2007年度经营计划在酒店管理业务方面，2007年公司将继续推进酒店管理公司规模化和国际化进程。年内新签管理合约不少于2000间客房；强化酒店品牌建设，统一和强化成员酒店品牌形象；实施“忠诚客户计划”，培养、扩大锦江品牌忠诚客户群体；深化酒店标准和运作体系的建设与推广，继续在外管酒店推广实行品牌手册、核心标准；实现中央预订系统的全面应用，加大锦江酒店电子商务网站的推广力度；发挥锦江理诺士专业培训资源优势，强化酒店管理人才培养和储备。在连锁餐饮业务方面，公司将继续发展中西快餐业务，上海“肯德基”将通过网络规则、优化布局、探索小店模式、持续开发新产品等方式继续保持市场领头羊的地位；“新亚大家乐”将通过关店调整与新开网点并进的方式，狠抓质量、提升品牌，逐步开拓长三角市场，争取年内扭亏为盈；“吉野家”将集中力量确保新店铺开发，强化组织系统，提升营运品质；“静安面包房”将建立标准，尝试特许加盟业务，引进国外先进技术和管理，提升品牌形象。在股权投资方面，做好武汉锦江国际大酒店的试运营工作；积极关注公司参股的长江证券有限责任公司被石家庄炼油化工股份有限公司以新增股份方式吸收合并的进程，做好相关工作。4．2006年公司经营战略所需的资金、使用计划及资金来源情况公司预计在2007年需要投入5000万元至10000万元资金，主要用于控股酒店的更新改造、连锁餐饮门店的新建及管理资源的投入等。这些资金来源渠道主要是自有资金和银行贷款。思考讨论题：试对上海锦江国际发展股份有限公司的筹资计划进行评述。案例10小米在印度的禁售风波2014年12月8日，小米印度公司告急。当天，爱立信在印度给了小米当头一棒，向新德里高等法院起诉小米侵犯爱立信专利。新德里高院则在等待聆讯爱立信对小米提起的专利诉讼期间，单方面发出临时禁令，要求小米不能在印度进口和销售其智能手机。爱立信在官方声明中表示，“在过去3年多的时间里，我们一直尝试与小米公司就其符合GSM、EDGE和UMTS/WCDMA标准的产品的专利许可授权事宜开展诚恳的对话。然而，小米始终拒绝在公平、合理和非歧视(FRAND)原则的基础之上，就获得爱立信的知识产权使用许可一事，以任何方式回应。爱立信万不得已，只能对此采取法律行动。”12月12日，小米宣布“被迫停止销售设备，直至接到来自新德里高级法院的进一步通知。”此事对刚刚进入印度市场5个月，一直顺风顺水的小米来说犹如当头棒喝，小米甚至为此暂缓了进军巴西等海外市场的扩张计划。印度市场是小米在去年4月启动国际化进程后最为关键的一站。数月前，小米进入该市场，曾花费巨资打造域名，并以印度著名地标泰姬陵为标志，附加“WithMiinIndia”的标语。而小米在印度市场的表现也非常好。2014年7月22日，小米在印度第一次网络销售，一周内收到10万次预约，开卖39分钟小米3智能手机脱销。8月6日，小米印度宣布2秒售罄15000部小米3；8月12日，20000部小米3于2.4秒内售罄。2014年10月，在小米进入印度市场还不到4个月，销量已突破50万部。中国移动互联网产业联盟秘书长李易评论称，此次专利事件对于小米来说是一个很大的门槛，”如果迈不过去，会死得很惨。“此外，一旦小米在印度败诉，诺基亚等其他手握基础通讯设备专利的公司也很有可能效仿。甚至小米的大本营中国市场，都可能失火。事实上，此前中兴已经通过媒体传达了这种可能。小米究竟侵犯了爱立信哪些专利，小米需要为此付出多大代价？据接近小米公司的知情人士透露，爱立信拥有基础2G、3G通信专利，所有的手机厂商都会被波及。虽然小米和高通合作，可享受高通“专利池”的保护，但爱立信的部分专利并不在高通的“专利池”。该人士称，这也意味着，如果爱立信愿意，他也可以在中国本土起诉小米。此前曾在印度有过同样遭遇的基伍集团董事长张文学表示，“最重要的还是态度，有没有摆正姿态。爱立信掌握了很多专利，直接拿一两个核心专利就可以（发起诉讼）。”据悉，爱立信目前拥有3.5万个专利，迄今已与其他ICT行业伙伴签署了超过100个专利使用授权协议。而且，技术专利是爱立信收入的重要来源之一，向来受到爱立信的重视。另外，此次爱立信在印度发起的专利大战并非只针对小米手机，印度本土智能手机厂商Micromax、Gionee和Intex也被爱立信列入专利战名单。2014年12月16日晚间，小米在官方微博发布消息称，12月16日，印度新德里高院做出判决，允许小米手机在印度恢复销售。“红米1S本月17日开始预约，下周开放购买；红米note4G计划新年前开卖。”看到消息后，不少米粉松了一口气，以为小米在印度的“禁售门”已经过去。不过，随后爱立信公布的一份声明才道出其中原委。公告称，印度法院授予小米临时许可，在满足每台设备预缴100印度卢比于法院提存的前提条件下，小米可继续向印度销售基于高通芯片的手机。这也意味着，使用联发科处理器芯片的大屏红米Note依然无法上市。而诉讼也没有结束，2015年1月8日印度法院将召开下一次聆讯。国产手机“出海”必修课目前，国内手机市场成为一片红海，国产手机品牌纷纷布局出海之路，中兴布局美国市场，华为签收欧洲运营商，联想收购摩托罗拉移动，小米积极布局印度等新兴市场。然而，随着国产手机出海进程的深入，国际厂商最擅长的“专利战”也越来越多瞄准了国产手机厂商。小米并不是第一个在海外遭“禁令”的公司。早在2010年底，诺基亚在中国起诉上海华勤，称后者侵犯了诺基亚8项基础专利权。而同样在2010年，深圳一家叫做“基伍”的手机厂商也遭遇了爱立信等厂商发起