项目部成本管理实施细则模板

项目部成本管理实施细则资料内容仅供参考，如有不当或者侵权，请联系本人改正或者删除。第一节责任成本管理领导小组及其职责一、责任成本管理领导小组组长:副组长:成员:二、责任成本管理领导小组职责责任成本管理领导小组对项目责任成本管理负全责,定期召开会议,对项目部责任成本管理的重大问题做出裁定,其主要职责如下:⒈负责制定项目责任成本管理实施细则,科学划分责任中心,准确编制中心责任预算,完成公司下达的各项经济技术指标,对项目盈亏负责。⒉负责成本中心责任预算调整的审议和批复;⒊负责审议各责任中心的成本分析报告,并提出整改措施;⒋对各责任中心的经济纠纷进行调解和做出裁决;⒌负责对项目责任工资、效益工资的考核兑现,定期分析项目责任成本盈亏;第二节岗位责任工资考评与分配办法一、岗位责任工资及其标准1、项目工资总额的确定(公司成本部核定)依据定岗情况、人员使用计划由公司成本管理部按照定岗定员结合工期,进行编制,本项目责任工资总额(包含项目经理工资)待定。2、岗位工资标准的确定以公司成本部核定的岗位责任工资总额为基础,按照工期提前和岗位控制人数,采取倒算的形式,结合制定原则等确定岗位工资,本项目责任工资基数待定。制定原则:”以岗定员、精干高效、责权挂钩、兼顾效益”岗位责任工资标准确定时主要考虑了五个方面的因素(岗位、责任、劳动强度和劳动环境、劳动时间、公司有关规定)。岗位责任工资的制定分三个档次:第一档为项目部管理层同时,各分部现场人员工资要相对提高第二档为各部室负责人、测量队队长等第三档为各部室科员及后勤等保障人员同时,个别工种及岗位,根据劳动强度、责任范围以及岗位重要性做相应调整。需要明确的几点:1、岗位责任工资并不代表每月固定收入,而是每月百分百完成考核指标、按照计划全额完成任务、无成本超耗并有节余后才可得的工资收入。２、岗位责任工资对岗不对人,结合项目部职工聘任合同制的实施,对不能胜任该岗位的人员,将随时进行更换。３、岗位工资以部门及分部等集体单位考核,部门主管及分部指挥有权自主分配,但要接受考评小组监督。４、岗位工资分配体现多劳多得的原则,以调动员工的积极性,如果本部门或分部有请假或离岗的人员,其它代替她工作的成员有权按离岗人员缺勤时岗位工资的40％再分配。二、岗位责任工资考核1、岗位责任工资考评小组项目部成立岗位责任工资考评小组,办公室设在合同部,合同部负责具体实施。机构如下:2、岗位责任工资考评组成:①、成本及进度考评:(占整个岗位责任工资考评的60%)考评小组考评即由考评小组考核,与项目部领导层、业务部门、分区挂钩的全员考评,考评主要以分区为单位,其中进度占50分、成本节超占50分,每月26日根据各工队完成的工程量、发生的成本等,计算该分区的完成进度比例和成本节超比例,节余成本作为效益工资进行上报,每季度由局指批复后再兑现分配,超耗成本按照超耗比例扣减岗位责任工资。项目部领导层及各业务部门取四个分区进度、成本节超比例的平均值。以上确定比例的基数为本月施工计划,具体比例计算由工程部、合同部统计汇总分析并经考评小组审核后确定。见”岗位责任工资综合考评表一”。②、考评小组考评(占整个岗位责任工资考评的40%)根据我部下发的”关于成立项目管理督察组和开展定期工地大检查的通知”,结合平时不定期督察和每月5号、10号、25号对各部室业务管理、自身管理和各分区技术管理、质量管理、安全管理、现场管理、环保管理、后勤保障、职工管理等检查结果,填制”督察通知单”和”工地定期检查评分表”,月底由合同部汇总扣分,并以此作为岗位工资考评的依据。见”岗位责任工资综合考评表二”和”工地定期检查评分表”。3、岗位责任工资考核依据①、各分部每月的完成进度比例及成本节超比例(工程部、合同部计算汇总)②、不定期的施工督察所填制的”督察通知单”(督察组提供)③、”各项工作挂钩考核指标”、”岗位责任工资综合考评表”④、”定期工地大检查考评表”⑤、部室现场监控记录卡注:”督察通知单”已扣分的,工资综合考评不再重复扣分。4、考核结果:个人或部门、分区当月工资=核定每月个人或部门、分区岗位工资×[(考评小组考评得分×60%)＋(综合考评得分×40%)](综合考评得分组成为:”岗位责任工资综合考评表二”得分占40%＋”工地定期检查评分表”得分占60%)。注:如果哪个人、部门或者分区挂钩考评得分在80分以下,将取消岗位责任工资,该部门或分区工资按照档案工资总额的70%发放。5、劳动竞赛:在岗位工资和定期检查考评的基础上,开展劳动竞赛活动,以部门、分区为单位,每月选出第一名和最后一名,得第一的部门或分区,岗位工资在考评的基础上上浮10%。最后一名的部门或分区,岗位工资在考评的基础上下调10%。详见”关于开展劳动竞赛的通知”6、考核时间岗位责任工资考评小组每月25日组织有关单位和部门实施考核。各有关部门要在每月25日9:00整对本月发生的进度里程、工程量、材料(按发生的和库存分开)、机电费用等有关数据、资料报送考评小组,于每月30日晚召开考评会议。7、考核兑现合同部根据考核评定结果,核算当月中心责任工资总额,以通知单形式拨给各责任中心,各责任中心应以核定总额按规定时间、规定格式报送合同部统一造表方可发放,各中心有自主分配的权利,项目部保留监控权,对不合理的分配方案将作调整。8、考核注意事项岗位工资考核要本着”公开、公正、及时、合理”的原则,对未及时报送相关资料影响考评时间或假报数据的单位或个人,将予以500-1000元/次的罚款或取消该部门或个人的岗位责任工资。第三节外部劳务管理办法㈠外部劳务录用⒈成建制的外部劳务队伍,必须持建设行政主管部门年审合格且三级(含)以上的资质证书、工商管理部门颁发的年审合格的营业执照和法人委托书,以及建设行政主管部门颁发的安全施工许可证。否则不予录用。⒉必须有承担国内类似工程的施工经验、相应懂得施工管理及工程技术的管理人员、技术工人,拥有施工必备的流动资金及常见设备、工具,并有一定业绩,重合同、守信用,否则不予录用。⒊在审查”四证”的同时填报《外部劳务考核录用表》、《合格劳务队伍名册》,上报公司成本管理部,经批准后方可录用。⒋在资质审查合格的条件下,签订承诺书或临时协议书。㈡外部劳务预算的编制⒈编制依据①项目实施性施工组织设计;②施工图纸及现场实际确定的细目工程量;③招标确定或现场调查确定的建材单价。④集团公司颁布的《成本定额》。⑤公司规定的责任预算编制办法。⒉费用组成按照费用项目组成划分,外部劳务队预算分人工费、材料费(含运杂费)、机械费和综合管理费。⒊工程量的确定在公司优化的基础上经项目部再次优化后作为编制责任预算的依据。⒋材料费①主要材料钢材、水泥、木材、地材和特种二、三类材料的预算价格按招标价格计算。②其它二、三项料,按市场调查价编制,外部劳务队包干,直接进入外部劳务预算单价。③水、电在编制预算时100%摊销列入内部预算,照明用材由外部劳务队伍包干使用,直接进入预算单价(定额中线路折旧费按50%计列)。④对供应的主要材料,项目部按实际完成工程量与《成本定额》的定额含量对外部劳务队进行供应并进行考核,超用部分由外部劳务队承担费用,节余时项目部与外部劳务按一定比例进行分成。⒌机械费根据外部劳务队自有设备情况,执行集团公司《成本定额》附录中所列机械台班标准执行。按调查价进行人工、燃料、动力调差计算。⒍运杂费材料运杂费列入材料预算单价中,不单独计列。⒎综合管理费按公司规定进行计取。⒏为满足上级执法检查要求,在上述外部劳务预算总额内再进行分类分解,并按公司规定分别签订劳务用工合同、设备租赁合同和处理每笔业务,确保在各级执法大检查中不出现任何问题。㈢合同签订⒈被录取的外部劳务队伍,首先应集团公司统一印制的《承诺书》,签订《承诺书》后,方可签订《临时协议书》或《工程施工合同》,并上报公司成本部审核。承诺书作为合同的附件,具有合同同等的法律效力。⒉签订外部劳务施工合同,必须坚持平等自愿的原则,《外部劳务工程施工合同》必须内容完整,手续齐全,合同条款责任必须明确。在原《外部劳务工程施工合同》基础上,新增按合同以外的工程任务时,必须坚持先签合同后施工的原则。⒊经公司审核盖章的合同,不准提供给劳务队,否则造成的后果由项目部直接责任人承担。⒋被录用的外部劳务队伍,在签订合同的同时,须按合同承包价值的3%-5%一次性交纳合同履约保证金,项目部不得从计价款中划拨。㈣劳务队验工计价制度项目部要严格执行公司规定,坚持按月对劳务队伍进行验工计价,每季度必须对劳务队进行彻底清算一次,并报公司成本部审核。⒈已完工程数量的确认⑴验工计价一律填制《已完工程计价数量表》,实行项目领导和业务部门共同收方、签认制度,即:测量队、工程技术员、主管工程师、总工程师、外部劳务队伍负责人、单位领导共同确认后方可计价。⑵为保证外部劳务队验工计价工程数量每季度(月)彻底清算,技术、测量人员需做好如下工作,并要求劳务队负责人现场签字,避免劳务队今后在工程数量上扯皮:①临时设施完工后,及时验收工程量。②临时使用劳务队机械给项目部施工,能以工程数量计价的尽量以工程量计价,难以计量的以台班计算,但必须由专人当日现场签认,使用劳务队工人以计日工计价时也由专人现场进行签认。③其它现场认为有必要签认的;④外部劳务队工程数量现场签认将作为一项制度,严格执行,今后凡发现因工程数量劳务队现场没有签认,造成劳务队与项目部扯皮,追究项目技术主管的责任。2、在外部劳务队伍计价中,工程量不得突破责任成本预算核定的工程数量和批复并实际完成的变更设计数量之和,设计内数量和变更设计数量在外部劳务队伍验工计价时要严格区分,分别编制验工计价单。对于业主难以批复,但又必须进行变更或改变施工方法的项目,按公司制定的内部变更程序和规定办理。3、项目部应按季度将建设单位已经批复的变更设计工程数量累计汇总表、变更设计通知单(复印件)报公司技术部,作为批复变更计价单和变更设计奖励兑现的依据。4、严格签证工(或台班)审批程序,数量必须经项目经理、总工程师和成本预算负责人签批,否则不予计价。5、项目成本预算部门根据《已完工程计价数量表》编制《外包验工计价表》、《施工队伍结算付款单》。①工程形象进度应填写完成承包总值和占该队合同承包总额的比例。②验工计价表应分别填列本次和开累完成工程数量和价值,逐次累计至末次计价。③付款情况应填写清楚累计结算总额和本次结算总额。④财务部门对劳务队发生的预借款和甲方供应的材料、设备扣款,应单独挂帐结算;不能与计价总值相抵,实行收支两条线,以确保劳务队伍责任成本考核的准确性。⑤计算付款构成情况,根据预算的费用构成分别填写劳务队结算工程费用的本次和开累工、料、机、管理费用。⑥项目主管领导和劳务队负责人必须签字。5、验工计价单作为会计核算的凭据由合同部、财务部妥善保存,不允许存放办公室,经公司成本部审批、盖章的验工计价单由合同部进行分解并相应计价。6、未经公司成本部审批、盖章的验工计价单,项目财务部门不得办理付款,否则按违反财务制度处罚。7、劳务队付款必须经项目经理、总工程师、财务负责人、成本负责人共同审核、会签后方可办理付款手续,项目经理不得直接签字付款,否则财务负责人有权拒绝办理,特殊情况可先电话请示后补办签批手续。8、中途计价时,工程借款的支付一般不得超过计价总额的85％,其余待工程验交合格后付款达95％后停付,余5％保修金待竣工交付结算一年后视质量情况按双方商定的比例返还,期间出现质量问题所发生的全部修复费用在保修金中扣付,项目部工程竣工后将所有保修金汇入公司财务部,到期凭原项目主管领导批复的报告到公司财务部办理结算。(五)外包工程成本核算与控制严格执行集团公司下发的《外包工程成本核算与控制办法》实施细则。物资控制体系物资供应管理的原则1、坚持调控有序、高效益、低消耗的原则;2、坚持计划管理,确保工程施工需要,合理安排材料储备,减少物资积压和资金占用的原则;3、大宗材料、小型机具、二三项材料一律实行政府采购,公开竞标的原则。二、物资供应管理体制1、物资部代表项目部负责全管段物资的申请计划、供应管理工作,并对各分部、施工队每月所使用的主材消耗情况进行监控、检查、考核和分析;2、各分区、施工队设兼职物资协管员、专职材料员一名,由施工队长出具书面委托书,并附有所委托工人的身份证件复印件,加盖施工单位印章或施工队长个人印章(或签名)。3、专职材料员负责本施工队伍的物资供应与管理工作,负责组织进场材料的验收、组织卸车、堆码、现场管理、使用管理及回收管理工作。三、物资日常管理(一)、物资计划管理1、各分区所需的主要材料(钢材、木材、水泥、碎石、砂、粉煤灰、矿粉、外加剂等),由各分区技术主管于每月25日前编制下月《月材料需用申请计划表》,分区负责人审核后报至工程管理部,工程管理部汇总后填制《月材料需用申请计划表》,并经总工程师(或副总工程师)审批后报至物资部,物资部根据工程管理部提供的《月材料需用申请计划表》,编制《月材料采购申请计划表》,经经理审批后报局指。2、各施工队所用的二、三项材料,由各施工队每月底根据下月施工计划,编制下月用料计划,经各分区长审批后,报物资部门核实,实行统一供应、定点采购,供应渠道由物资部门牵头组织各施工队、各供应商统一公开招标,统一签订合同,统一付款,货由供应商直接送到工地,各施工队材料员要认真清点材料数量,并在清单上签证,每月底结算一次。3、凡是无计划的材料,物资部不予办理采购供应,所造成的经济损失物资部不予承担,特殊情况特殊办理。4、物资部根据审批的申请计划分批限额组织供应。物资部每月底将对各分区所用的主材进行一次考核,对主材的使用情况进行分析,节超情况纳入分区责任工资和效益工资考核。(二)、物资验收管理1、物资部组织的材料运输车辆到达施工现场后,各分区施工单位要积极配合做好验收卸车工作。2、专职材料员要认真做好材料验收工作,要求验品种、验数量、验规格、验质量的”四验”制度,重点放在数量和质量上,并做好验收记录,不允许出现”大概”、”差不多”现象。3、在验收过程中,如发现数量短少和其它情况,应及时与物资部联系,做好记录,有关人员在记录上签名,及时挽回经济损失。4、如果专职材料员因工作失职或以权谋私,所造成的经济损失由所属施工单位承担,物资部不承担一切责任。5、禁止野蛮卸车,注意人身安全,要有专人现场协调指挥,保证材料不受损坏和无安全事故。否则所发生的一切经济责任后果由施工单位自己承担。7、专职材料员要当场办理有关材料签收手续,以免发生扯皮现象。(三)、物资供应管理程序1、物资部开具发料单办理供料手续,注明使用各项目施工单位,如实填写材料名称、规格、数量、单价、金额,加盖材料专用章,收料单位必须在发料单上盖章签名,转财务统一挂帐结算。2、因工程质量造成的返工和施工过程中的管理不善,造成主材超耗,超出部分材料数量必须由施工单位写出报告,经分区技术主管和分区负责人签认后报工程部审批,物资部方可组织供应,该部分材料费用由施工单位承担,同时追究有关责任人的经济责任。3、有关加工厂原材料进场。主要由物资部根据当月工程部提供工程材料计划供应。物资部只提供原材料的供应,货到办理发料签认手续,每月进行一次帐面物核对。另外,各分部施工队需要少量钢材,提出书面申请计划,由工程技术人员签认,到物资部办理领用手续。4、原材料质量控制。由物资部提供材质报告,送检给试验室,两部门共同监控。5、二、三项材料供应程序:施工队填申请表——分区经理签字——物资部确认——转发供货商(或直接提货)——供货商送货——施工队验收——物资部按月结算(四)、产品的标识和可追溯性管理1、各施工单位贮存料场必须设立材料标识牌,要求标识牌统一美观、标识内容齐全。2、钢材、水泥要分类分批号存放标识,注明生产厂家、出厂日期、炉批号、进场日期、数量、受检状态等。3、地材要分类堆放,分别挂标识牌并注明材料名称、规格、产地等。(五)、物资的搬运、贮存管理1、各施工队必须设立安全可靠的材料贮存场所,确保材料的质量、数量不受损坏。2、材料贮存场所要有专人看管,夜间要有人巡逻,防止材料被盗、丢失。3、如果发生偷盗、丢失所产生的材料损失由施工单位自行承担。4、施工单位要加强贮存管理,经常检查现场贮存材料性能的完整完好性,防止材料变性报废,否则所发生的经济后果自已承担。(六)、现场材料的管理1、各施工队必须先建立安全可靠的材料贮存场地,要求设置料场布局合理,便于施工作业。2、现场材料堆放整齐有序,标识明晰,不同材料分类存放,以防材料混淆无法使用。3、现场施工不用的边角料及废料专设场地及时回收存放,确保施工现场的整洁性。4、各施工队要节约使用工程主材,尽量利用现场边角余料和废料,反对浪费,若发现故意造成不必要的损失将追究当事人及有关责任人的经济责任。5、各施工队要严加看管好现场物资,没有物资部调料手续不得擅自把材料调离其它工程项目,若有发现根据情节将追究当事人的经济责任。6、各施工队不得将工程主材用于与工程主体无关的其它地方,如用钢材加工支架、护架、床架、桌架等,若确实需要用工程主材,则由需用单位提出申请报告,说明使用部位、使用材料名称、规格、数量,经主管工程师签字,分部负责人和单位领导审批后经物资部办理有关手续,否则处以使用单位两倍于使用材料货款的罚款外,还要追究有关责任人的经济责任。(七)、月底核算工作每月25日8:00截止施工里程,由各分区组织人员盘点现场内外物资,分区物资协管员会同施工队材料员登记造册,26日上报物资部进行成本核算工作。(八)材料节超奖罚各施工队要节约使用物资部供应的工程材料,实行节约有奖,超耗重罚的原则。即施工单位要尽量利用现场边角余料和废料,提高材料利用率,降低材料消耗。如果施工单位节约使用材料,将以该部分材料价款的50%给予奖励,如果施工单位超耗使用材料,则超耗部分材料按150%结算扣款。(九)采购价格预控各项目用的所有材料,除甲供料(如:钢材、水泥、防水板、高性能减水剂)以外,其它材料一律实行公开招标采购。按集团公司大宗物资采购招标文件程序进行。其它小型材料由各分区施工队申请计划,经分区领导签认、报项目部经理批准后,定点采购,价格由施工队和经销商共同确定,控制无计划采购。每月底由物资部门统一结算,财务统一挂帐。(十)材料逐日消耗登记1、项目指挥对所有进场材料逐日消耗登记负责。2、各分区施工队派专人负责对每天所进的各种材料进行分类登记。3、地材实行三人签收制度。拌合站专职收料员、现场试验员、项目指挥长共同签认,分类逐日登记。4、钢材、水泥及大宗材料逐日分类登记,数量由施工队、分部指挥共同签认。第五节:施工技术控制体系一、施工图纸审核制度根据京沪线施工特点,施工单位在阶段施工图纸到位一周内要建立”工程数量总台帐”,这就要求我们必须对设计单位下发的阶段施工图进行审核,图纸审核分为自审、会审、请设计单位做技术交底(答疑),自审是各分区技术主管根据各自管段施工任务,对涉及到的所有图纸进行审查,如:施工图纸本身有无差错遗漏,有无特殊技术要求或需用特殊材料,并复核设计工程量;会审主要是由项目总工召集各技术(专业)主管和相关技术人员,对提出的问题讨论汇总并系统的对施工图作全面审核,并形成施工图纸书面审核记录;然后上报监理、设计院、咨询、业主,提议召开设计技术交底会议,请设计院答疑。㈠图纸自审阶段施工图下发后,由各分区(专业)技术主管进行图纸自审,主要内容:⒈各专业施工图的张数、编号与图纸目录是否相符。⒉施工图纸、施工图说明、设计总说明是否齐全,规定是否明确,三者有无矛盾。⒊平面图所标注坐标、里程和绝对标高与总图是否相符。⒋图纸上所标注的尺寸、标高、预留孔或预埋件的位置、构件平、立面配筋与剖面有无错误。⒌平面图与大样图之间有无矛盾。⒍图纸上构配件的编号、规格、型号、数量和合同工程量清单上构配件一览表是否相符。⒎计算工程数量与图纸数量是否相符。⒏图纸经自审后,应将发现的问题以及有关建议,做好记录,待图纸会审时提出讨论解决。㈡图纸会审图纸会审由项目总工组织各技术(专业)主管和相关技术人员参加,合同管理、物资、设备等部门应派人员参加,并提出意见,会审主要内容:⒈审查施工图设计是否符合国家有关技术、经济政策和有关规定。⒉审查施工图的基础设计与地基处理有无问题,是否符合现场实际地质情况。⒊审查建设项目坐标、标高与总平面图中标注是否一致,与相关建设项目之间的几何尺寸、轴线和方向等有无矛盾和差错。⒋审查图纸是否清晰,说明是否明确、齐全,核对各专业图纸之间的关系尺寸、标高是否一致。⒌审查建筑平、立、剖面图之间关系是否矛盾或标注是否遗漏。⒍审查建设项目与地下构筑物、管线等之间有无矛盾。⒎审查结构图本身是否有差错及矛盾,结构图中是否有钢筋明细表,若无钢筋明细表,钢筋混凝土关于钢筋构造方面的要求在图中是否说明清楚,如钢筋锚固长度与抗震要求长度等。⒏审核施工图中有哪些施工特别困难的部位,是否便于施工,采用哪些特殊材料,构配件、货源如何组织。⒐对设计采用的新技术、新结构、新材料、新工艺和新设备的可行性和应采取的必要措施进行商讨。⒑设计中的新技术、新结构限于施工条件和施工机械设备能力以及安全施工因素,要求设计单位予以改变部分设计的,审查必须提出,共同研讨,求得圆满的解决方案。⒒分析讨论各技术(专业)主管提出的问题。㈢审核报告图纸审核后发现问题应有记录和报告,包括下列内容:⒈审核报告:列出参加会审人员姓名、存在问题及疑点记录汇总表(要注明图别、图号,必要时附图说明)。⒉主要工程项目明细表及技术特点。⒊主要工程数量汇总表。⒋各种材料数量汇总表。⒌工程所需定型图、通用图、参考图以及相适应的质量、环境职业健康安全行业标准、规范、规程及法律法规一览表。㈣图纸审核报告上报监理、设计院、咨询、业主,提议召开设计技术交底会议,请设计院答疑。㈤建立工程数量总台帐,及时办理各种变更手续。二、施工方案研讨优化制度施工方案是项目施工的龙头,施工方案的正确与否直接关系到项目施工的成败,因此项目施工方案必须进行研讨优化。㈠项目部对施工方案的优化项目部对施工方案的优化是在公司优化的基础上针对原设计情况进行的整体施工方案的确定与优化,为此,制定如下实施办法。⒈成立方案优化领导小组⒉方案优化领导小组职责①项目长、项目总工程师下达方案优化项目,负责方案优化的审定。②工程部长、技术干部具体从事优化方案的编制工作,包括工、料、机的投入,工序安排,工期计算,优化项目的提出。③安质部长审核优化方案是否满足安全、质量要求。④项目总经济师负责各种优化方案的经济比较。⑤物资设备部长负责机械的选型优化、负责提供最经济的材料。⑦试验室主任为方案优化提供试验检测数据。⒊施工方案优化的原则①保证安全、质量、工期;②不违背设计意图;③满足施工规范要求;④成本最低、操作性较强。⒋施工方案优化的程序①工点技术干部首先细划出各分项工程的工序,对各工序的施工方法熟练掌握,然后着手施工方案优化的提出;②方案优化领导小组的组长、副组长对方案优化进行可行性研究确定是否需进行方案优化;③工点技术干部编制多种施工方案、施工方法,针对各种施工方案、施工方法,确定相应的工、料、机投入,经过计算确定相应的工期;④安质部审核各种施工方案是否满足安全、质量方面的要求;⑤由项目总经牵头,物质、设备等部门配合,根据相应的单价,计算出各种方案的经济投入,做出经济比较;⑥方案优化小组领导根据各种方案的经济投入、工期特点,综合考虑最后确定使用何种施工方案,并下达实施方案。三、现场技术管理办法㈠现场技术管理责任范围⒈保证施工过程符合技术要求,保证施工按正常秩序进行。⒉完善各种劳动力组织,不断提高劳动生产率,降低工程成本,提高经济效果。⒊不断更新和开发新技术,促进技术现代化,提高企业的竞争力。⒋经过技术管理,使施工建立在先进的技术基础上,从而保证工程质量。㈡成立技术保证体系技术保证体系决策层初级决策建议总工程师决策层初级决策建议总工程师工程部工程部职能服务层职能服务层物资设备物资设备部安质部测量班试验室监控层N监控层N监理工程师监理工程师实施责任层Y高级决策实施责任层Y高级决策N信息N信息反馈施工现场施工现场㈢奖罚措施现场技术人员在施工现场指导到位,服务超前,并取得较好的经济效益或工程质量明显提高,每月奖励100～300元;因责任心不强、工作松懈、措施不得力,造成技术滞后影响施工的,每次罚款100～300元。㈣技术保障措施⒈推行现代化技术管理推行现代化技术管理,运用统筹网络技术编制实施性施工组织设计,在保证工期的前提下,搞好资源优化,努力降低成本,并严格按照网络计划组织实施,使整个工程处于受控状态,做到紧密衔接,忙而有序,均衡生产,加快施工进度。⒉完善施工技术管理措施①把好图纸审核关施工前项目总工程师组织专业技术干部认真审核本标段设计文件和施工图纸,切实领会设计意图,对施工区域内的水文、地质、气象认真进行调查,详尽周密地编制实施性施工组织设计。②把好技术交底关技术干部对于每项工程除技术交底和对重、难点工程下发《作业指导书》外,还将进行工前技术培训,从材料使用、加工、各工序的质量标准、注意事项都要进行详细讲解,使每一个参加施工的人员对图纸的设计要求、标准、操作要领做到心中有数,避免作业中的盲目性和随意性。③把好测量放样关接桩及拿到施工设计图纸后,及时对线路中线、水准基点进行复测、固护工作。其复测精度要达到技术规范规定的要求。施工测量放样要严格符合有关规定要求,做好记录,保留原始数据,并经技术干部复核签字,按规定分类存档。施工放样所用的控制点、临时水准点,应定期组织联测,确保中线、水平、标高的准确性,各部几何尺寸在允许误差之内。④把好材料试验关严格按照现行”试验规程”,认真做好材料的试验鉴定和各种配合比的设计选定工作。做到:材料有试验、试验有报告、配料有选择、检查有试件、施工有控制、资料有分析,未经试验合格的材料不允许进场和使用。⑤把好隐蔽工程检查签证关凡是隐蔽工程在自检合格的基础上,必须经监理工程师检查签证后,方可进行下道工序的施工。施工中,及时收集各种资料,分析整理,为进一步施工提供可靠的技术数据。⑥把好砼的浇筑与养护关。⒊推广采用新技术、新材料、新工艺组织好施工生产,坚持把依靠科学技术和顽强的拚博精神有机地结合起来,经过人的主观能动性,把科学技术转化为生产力。大力采用新技术、新设备、新材料、新工艺,以加快工程进度,降低成本,保证质量,提高综合效益。⒋运用现代化技术装备在本工程的施工中,运用高精度的仪器,采用先进的检测手段,控制施工的每个环节,本工程采用全站仪、万能材料试验机等检测工具。四、工期预控措施㈠建立工期保障体系项目长项目长项目总工程师工程部安全质量部物资设备部中心试验室测量队第一分区生产指挥中心确保各分项工程及总工期的实现第二分区生产指挥中心第三分区生产指挥中心拌合站生产指挥中心㈡工期目标桥梁计划于9月完成施工;车站计划于10月底完成填筑。㈢工期保证措施⒈施工力量迅速进场快速组织施工人员、机械设备和物资材料进场,按工作内容和进度配齐各项生产要素,保证”三快”,即进场快、安家快、开工快,抓住有利施工季节,实现施工进度良好开端。⒉施工准备抓早抓紧尽快作好施工准备工作,认真复核图纸,进一步完善施工组织设计,落实重大施工方案。积极配合业主及有关单位办理征地拆迁手续,主动疏通地方关系,取得地方政府及有关部门的支持,施工中遇到问题影响进度时,将统筹安排,及时调整,确保总工期。⒊施工调度高效运转建立健全领导机构。成立由项目长任组长,有关人员参加的领导小组,协调各方面关系。建立从项目部到分部再到各施工队的调度指挥系统,全面及时掌握并迅速、准确地处理影响施工进度的各种问题。对工程交叉和施工干扰应加强指挥和协调,对重大关键问题超前研究,制定措施,及时调整工序和调动人、财、物、机,保证工程的连续性和均衡性。⒋施工组织不断优化不断完善施工组织设计,落实施工方案,运用网络计划技术,实行动态管理,及时调整各分项工程的进度计划和机械、劳力配置。⒌加强机械设备管理切实做到加强机械设备的检修和维修工作,配齐维修人员,配足常见配件,确保机械正常运转,对主要工序要储备一定的备用机械,确保机械化施工顺利进行。⒍积极推广和运用新技术、新工艺、新材料、新设备,提高施工技术水平和技术设备含量,不断加快施工进度。⒎强化施工管理,狠抓现场文明施工建设⒏实行内部责任成本考核制,个人利益和劳动工作量及创造效益挂钩,做到多劳多得,调动施工工班、个人的积极性和创造性,挖掘内部潜力,广泛开展施工生产劳动竞赛,营造比、学、赶、帮、超和人人争先的氛围,不断掀起施工高潮,确保总工期目标和阶段工期目标的顺利实现。⒐根据工程需要,配齐充分的技术人员和技术工人,并采用各项措施提高劳动者技术素质和工作效率。⒑加强思想政治工作,大力宣传安全、优质、快速建好客运专线的重要性、紧迫性,鼓励全体参建职工,以主人翁的工作姿态,按期建好本段客运专线。五、工程数量预控制度施工工程数量的增减与项目工、料、机费用的增减成正比,因此在过程控制中,工程数量的控制无疑对工程成本的控制起着决定性的作用,为此制定如下控制办法:㈠工程数量控制主要人员及职责⒈总工程师:数量控制主要领导,负责审定工程数量节超工作,复核对内对外计量的工程数量,做到”对外多计量,对内少计量”;审核工程数量台帐;⒉工程部长:数量控制主要负责人,主持设计数量的统计,负责工程数量的控制,包括对内对外计量,填写工程数量台帐;⒊工程技术干部:监督路基、挡护、涵洞、桥梁现场施工,是否按技术交底进行,如有合理节超工程数量及时收回,并上报工程部;⒋安质部长:对工程数量节超初步做出安全、质量方面的判断;配合总工程师、工程部长作好工程数量节超审定工作;⒌测量队长:保障测量放样工作,避免因测量放样失误造成工程数量流失;⒍中心试验室主任:保障现场试验工作,避免因试验配合比不合理而造成工程数量流失;⒎合同管理部:计价时对工程数量进行复核。㈡工程数量的逐级控制⒈开工前首先要对施工图进行会审,在解决纠正施工图错误后,对设计工程量分各项目进行统计,掌握我们可从业主计价的工程数量,并记录在数量台帐上;⒉对施工图进行会审,节余数量交企业费用;剩余数量属公司对项目部核定的责任预算数量;⒊对公司核定的责任预算数量经过施工方案的再次优化或现场实测,节余量归项目长基金(如实际数量大于设计数量需向业主变更),即对公司核定预算数量进行二次分解,剩余数量属中心责任预算数量;⒋工点技术干部根据现场情况,动态的提出方案的优化,使工程数量再次节余,属中心责任利润。㈢数量控制措施⒈工程数量的节超经过工程数量台帐反映,工程部长每月25日应详细的登记全工程数量台帐,总工程师应仔细的复核;⒉工程数量的节超经过给施工队的计量来实现,首先工点技术主管每月25日应据实提供已完工程数量表,表中应详细记录施工里程、部位,避免重复计量;已完工程数量表后应附工程数量计算单,以便数量中心负责人复核,总工复核;⒊采用双层控制办法,即数量中心给合同管理部门提供中心的责任预算数量,以供合同管理部门计价时复核;合同数量合同数量 设计数量设计数量节余量:形成企业上缴利润公司预算数量公司预算数量 二次分解数据节余量:形成项目部利润二次分解数据优化方案再次节余节余量:形成责任中心利润实际发生工程量实际发生工程量㈣奖惩办法:⒈测量放样必须有工点技术干部在现场,资料有换手复核,看仪器也杜绝经常一个人,要换人看仪器;如有因测量失误造成工程数量流失,损失的40%由工点技术干部承担,20%由资料复核人承担,另40%由测量班承担。⒉试验配合比应是经济合理的,如有因配合比不合理,造成材料浪费,损失的100%由试验室承担。⒊技术干部应仔细作好技术交底工作,并有换手复核,如有因技术交底错误而造成工程数量流失,损失的60%由工点技术干部承担,40%由资料复核人承担;⒋数量节余的奖励办法根据节余创效按《绩效考核办法》重奖㈤本项目进行数量控制的具体内容⒈桥梁工程①桩基砼、钢筋数量的控制②承台开挖土方、钢筋、砼数量的控制③墩身钢筋、混凝土数量的控制⒉涵洞、挡护工程首先进行方案优化,将方案优化后的数量收回;根据结构尺寸复核设计图纸数量,如有节余将数量收回,按结构尺寸计算数量给施工队计价。⒊路基工程首先进行现场横断面测量,做出横断面图,计算实际工程数量,如有节余归数量控制中心和项目长基金,如有超设计数量应及时变更。六、变更设计管理办法(包括索赔补差)变更设计、索赔补差工作是优化施工组织设计,保证工程进度、质量、安全,创造最佳经济效益的重要途径,是集理论与经验,融技术与现场的综合性非常强的工作,是体现施工技术管理水平的标志性工作。㈠组织机构项目部成立以项目长为组长,项目总工程师、项目总经为副组长,工程部、安全质量部、合同管理部负责人为成员的变更设计领导小组,具体负责变更设计、索赔补差工作。㈡职责范围⒈项目长项目长是变更设计、索赔补差工作的第一责任人,必须加强对变更设计的领导,全面主持变更设计、索赔补差工作,经常督察业务人员变更设计情况,并对有功人员给予奖励,确保工程及时按变更设计展开施工。⒉总工程师总工程师、具体主持变更设计、索赔补差工作,总工程师应认真阅读招标文件,积极寻找变更设计和索赔补差途径,督促业务人员及时整理有关资料并报批。项目总工程师应对上报的变更、索赔资料认真审核,确保变更索赔理由充分、计算正确、图表清楚,以保证变更索赔及时批复。⒊有关业务人员工程管理部、安全质量部、合同部负责人应具体负责变更索赔资料的收集和整理,及时上报项目总工程师进行审核。⒋奖罚措施变更设计增加的施工产值,实行特别奖励。根据收到的甲方批复的变更设计单,经过调整的责任预算,年底由公司根据核定变更设计增加的产值和纯利润,对项目部按变更设计净增加产值的5‰提取奖励基金,奖励项目长、总工程师和工程管理部、合同部负责人。㈢变更设计实施原则⒈**铁路客运专线变更分Ⅰ类变更和Ⅱ类变更。变更设计必须遵循”先变更、后施工”的原则进行。⒉变更设计要有充分的理由及完整的签认,充分体现变更设计的科学性、合理性。⒊变更的目的有两个:一是保证工程质量、安全;二是增加效益。㈣变更程序⒈对外变更①项目总工及工程管理部要认真复核施工图纸,提出施工图缺陷和错误;详细调查施工现场的自然环境,包括地形、地貌、周遍环境、材料储备与来源、水文地质以及民族风情等;认真编制实施性施工组织设计和工程量计划,提出优化方案;准确掌握施工的每个环节,充分提出设计变更的理由、数据,广泛收集变更资料。变更立项原始资料的收集测量资料的收集变更立项原始资料的收集测量资料的收集试验资料的收集技术资料的编写变更费用计算变更报告的上报签字批复变更项目的计价会议纪要②编制变更设计建议书,做到内容齐全,符合标准,预算准确,有理有据,装订工整美观,并按规定报送有关各方。③及时邀请设计、监理、咨询和业主代表到现场勘察、论证,要耐心细致的给对方做好说服、解释工作,运用科学的方法,让对方给予支持、理解,并最终达到监理、设计、咨询和业主的共同签字认可,并形成变更会勘纪要。④在变更设计资料得到各方签字盖章认可后,及时验工计价和资金拨付。⒉对内优化变更①项目部对各成本中心在工程施工前和过程中,按实施性施组和实测的有关数据,经过优化后进行中心数量的分解和调整产生的与施工图纸量差节超就是项目部直接实现的优化变更效果。②各成本中心在实行”零利润”承包后,成本中心人员再次结合现场施工实际提出优化方案,经项目部批准同意,不论是否作为对外设计变更处理,产生责任数量的变化,项目部都不能调整成本中心的责任数量,作为成本中心产生优化变更效果。㈤奖惩办法⒈变更纯利润=变更总额-成本-经营费用领导小组可将变更纯利润总额5%奖给在变更中有特殊贡献的个人,做到一事一奖。⒉实际发生了工程数量,而没有变更回来,却给施工队计价,给项目部成本造成损失,给予直接责任人损失总额的5%罚款⒊由项目部提出的优化变更,经业主批准实现的对外设计变更,按责任预算调整办法调整成本中心责任预算;经项目部批准实现的变更产生的工程数量及成本节约全部作为成本中心的效益工资分配,项目部管理层不参与分配。第六节项目财务管理实施细则为了进一步加强财务管理和责任成本管理工作,规范企业生产经营和非生产经营性开支列销办法,全面完成财务管理和责任成本管理的各项经济指标。根据集团公司和工程公司财务规定,结合我项目部实际情况,特制定本财务管理实施细则,望部属各单位认真遵照执行。资金管理(一)加强内部资金管理1.资金日常收支管理严格执行项目经理”一支笔”的签批制度,一切经济活动费用的审批报销权归属项目经理,所有票据(包括公司财务部、集团公司、西北指财务处转账费用)未经项目经理审签,财务一律不准做账列销。要求报账人员及时报账,经财务总监审核后由财务部办理报销手续,以明确经济责任。项目经理不在位时,由财务部或个人暂时保管,待项目经理在位时由报账人及时找项目经理补签后,财务方可做账列销付款。2.银行支票使用申请单仅限于内部各部室使用,借用支票时,必须填写”银行支票使用申请单”经项目经理和财务总监会签后,财务部门方可办理。持支票人须及时到财务报账,报账时发票必须与支票所填列收款单位一致,如不一致,财务不予受理,坚决杜绝支票挂备用金的情况。除发放工资、业务招待、预借差旅费、食堂购主副食、小型办公用品、零星购料不超过1000元的能够使用现金以外,其它各种款项一律使用银行支票支付。3.加强备用金管理:财务总监严格控制备用金挂账金额,严禁公款私用,公款私存。员工因公出差需借现金时,财务部门根据路途远近和时间长短酌情预借差旅费(指挥车司机可预借15000元),员工出差归来后,要及时到财务报账,借款多余金额要及时归还。借出现金必须在出差归队五日内报账或还款,坚持”前账不清,后款不借”的原则。无故超过规定期限不报账、不还款,按银行借款利率两倍加收资金占用费。食堂可预借主副食款10000元,员工个人无公事不得向财务借款。(二)加强临时工、劳务队资金管理1.使用外部临时工,必须对其身份进行审查,严禁使用公安部通缉人员及传染病患者。劳务工必须与我项目部签订劳务合同,合同经双方签字后生效。2.项目部必须贯彻有关文件精神,及时足额发放临时工工资。3.当前劳务队业务处理必须不折不扣地执行集团公司印发的《外包成本核算与控制办法》。外部劳务上场具备必要的资质证书且合同手续要完备,外部劳务合同必须报公司成本部审批合格并加盖公司合同专用章后生效。4.劳务队上场前,要按公司有关规定交纳履约保证金。5.劳务队上场时不预借生活费,逐月对其完成的实物工程量进行验工计价,财务部门根据工费计价单和民工工资表,以发放工资方式付款。劳务人员工资标准、用人数由合同管理部统一管理编制。6.不准给劳务队预借购料款,劳务队所有用料均纳入项目部内部核算,材料单价由物资机电部门会同劳务队负责人调查采购并取得正规发票,点验发料消耗,购料发票必须经项目经理审签后财务方可列销,发料单必须由项目经理、总工、物资机电部门负责人和劳务队负责人或委托代理人(需有授权书)签字后财务方可列账。付款时财务按正常程序直接经过银行向货主支付支票。工程管理部每月按月施工计划向物资机电部提供材料用量计划。物资机电部一定要预算控制,计划采购,限额发料,防止劳务队材料超耗和套取现金。7.机械费以租赁方式计价结算,并取得正规机械租赁发票后付款。8.在与劳务队签订合同时,一定要明确机械租赁的营业税、建筑材料的资源税、工费所得税由劳务队承担,不得含混其辞,留下后患。二、财务日常管理1.报账审批程序:购买办公用品、生活用品,必须事先打报告申请,由分管领导审批并经项目经理签批同意后方可购买,报账时必须有领导签批同意的购物申请单、发票并附有关明细单。差旅费、招待费的报销先到财务领取必要的报销单据,正常的差旅费、办公费、招待费报账必须由财务总监审核、项目经理审签同意后由财务列销。当前各部门未按上述程序办理有关手续的,有关经办人要及时补办,需部门领导和项目经理签批的,要及时补签。2.办公费开支管理具体规定:(1)大型办公用品用具(单价在800元以上)由财务部门建立台账核算,购买单价在元以上的办公用品用具要报公司总会计师批准,按使用部门或使用人设明细账户,详细记录财产的购入时间、价值、规格型号等相关管理信息,保证集体财产的安全完整。(2)各部室购买的办公用品由部室负责人打报告,经分管领导和项目经理签批后,由部室负责购买,但不能超过领导核定的标准,超过部分由部室自理。(3)财务报账的依据是项目经理签批的购物申请报告和附购货清单的发票,手续不完备的,财务不予受理。(4)办公用各类纸张及打字复印,全部由工程部统一管理、统一计划。如果需要采购纸张和耗材时,必须事先打报告,并附购买计划清单,经分管领导和项目经理审批后方能采购,工程部对所有用品情况进行分部室明细登记,并严格控制。(5)计算机、打印机、复印机由专人负责管理,各部门的微机由各部门主管负责日常维护。复印机和打印机由工程部归口管理,严禁违规操作,因违规操作造成损坏,修理费由责任人或部门承担。(6)电话费按公司《企业管理规章制度汇编》中的有关规定及项目部的标准执行(标准见附表),有关人员要节约使用电话费,超支不补。重申:任何人不得以电话费费用不足而影响工作。3.物资采购及领用:(1)物资采购实行政府采购制,项目部成立招(投)标采购监督委员会,由项目经理、副经理、总工、财务总监、合同部、财务部、工程部、安质部、中心试验室负责人参加。由物资机电部牵头,实行招(投)标公平竞争。中标单位与物资机电部门签订购货合同,经合同管理部审核、项目经理审签后生效。真正使项目获得优质、低价的采购收益。二、三项零星材料、小型机具价格能够由劳务队与供货商家商谈确定,但货款必须由物资机电部统一办理。所有物资(含各种地材)票据必须符合税务部门规定。(2)材料的采购验收、保管必须做到票实相符,质量合格,保管员才能验收入库,财务凭签认手续完备的入库单挂帐。严禁采购、验收、发料由一人承办或代签字。防止超付款和预付材料款情况发生,如确实需要预付材料款,须确认对方信用及供货能力,经分管领导和项目经理审批同意后,方能办理付款。(3)物资机电部对下属劳务队挂帐必须及时到位,凡是所购材料已用于施工生产,无论发票是否到达、款项是否支付,都应先点验入库,发出消耗,如因材料延期挂帐造成劳务队超借款,物资机电部负责人承担全部责任。(4)材料消耗要真实,每月25日物资机电部要组织业务人员、分部技术干部、测量队、试验员、劳务队材料员现场实地盘点库存材料,并进行材料节超考核。周转材料(如:衬砌台车、栈桥等)不能一次性进成本,应按完成工程量或按工期分期摊销,会计期末工地已消耗的材料要及时在财务挂账进成本,以保证成本的真实性。(5)项目内部采购小型设备及机具(机电、测量、试验用品)必须事先打报告,并附计划清单(品名、规格、数量、单价、金额),经分管领导和项目经理审批同意方可购买。同时应积极与公司有关部门取得联系,能报请公司列固资的应转公司列固资。4.设备租赁必须签订租赁合同或协议,具体事宜由物资机电部门负责,合同管理部审核,经项目经理确认后,财务予以办理借款。租赁合同期满,财务根据租赁方开出的完税发票付租赁费,财务不负责为租赁方代交税款。5.招待费开支管理规定:=1\*GB3①项目部因业务工作需要招待时,由承办部门事先申请,经主管领导同意后在指定地点按规定的标准办理,集团公司或外来人员招待标准:处级(含)以下每桌400元,酒单价150元以内,烟单价25元以内;局级每桌600元,酒单价280元以内,烟单价45元以内;特殊情况需提高标准的报项目经理特批。=2\*GB3②报销外部招待费时,除凭正规发票外,还要附菜肴酒水清单,发票必须填写付款单位、招待日期、大小金额要一致,加盖营业章子,财务人员严格审核餐饮、娱乐、烟酒的发票来源。=3\*GB3③公司机关人员来项目部指导检查工作,一律在内部食堂就餐,禁止到营业性饭店或娱乐场所消费。工作餐按每人每天30元标准,不分级别,项目部陪同人员限于项目部主要领导和对口部门负责人。=4\*GB3④业务招待费要一事一批,一事一报,严禁汇总报账,招待结束后五天内到财务办理报销手续。=5\*GB3⑤招待用烟由财务部统一管理,实行一事一领的管理制度。领用时经分管领导批准后,由各部门负责人按招待人员级别、人数领用。其它人员一律不准领用,且要控制数量,财务人员必须做好入库、领用登记工核算作。=6\*GB3⑥严禁报销歌舞厅、桑拿浴等高等娱乐场所费用,对所有招待费用,各部室及经办人员要严格控制招待范围和标准,节约办事,决不允许随意扩大和提高标准。6.食堂管理:(1)项目部各食堂要严格管理,加强采购质量和卫生安全,控制菜价,杜绝铺张浪费,真正做到物美价廉,每个食堂要对采购的主副食有完整的入出库手续。(2)食堂的餐具、灶具、冰箱等日常见品、电器必须保持完好,正确使用,登记造册,责任到人。各食堂需添置用品时由管理人员打报告,经项目经理批准后购买。(3)食堂招待依据招待费开支标准执行,做到谁接待,谁负责签证工作。(4)项目部内部人员家属来人不存在招待,业务人员因工作需要到分部食堂就餐的,一律转账。财务按月根据经分管领导批准、财务总监审核、最后由项目经理审批后的有关报告进行列账,超出部分食堂自理。员工伙食费与招待费不能混淆,如伙食费超支,不能用招待费来冲减,每月25日将员工伙食费表交财务代扣,确保食堂收支平衡。7.差旅费报销具体规定(1)因公出差要先填写《出差审批表》,定人数、定时间、定任务、定路线,项目部分管领导、各业务主管、分部指挥因公出差、探亲、休假必须经项目经理批准,其它人员因公出差、探亲、休假必须经业务主管(分部指挥)、分管领导批准,因公出差结束后五天以内到财务部办理报销手续,财务部门凭领导签批的《出差审批表》审核票据及费用,经财务总监、项目经理审批列销。因公务出差要事前安排,尽量避免应急性出差,处理应急事务需要乘坐飞机,一律报公司主管领导批准后方可乘坐。报销时必须经公司主管领导审签后财务才能付款。未经公司主管领导批准乘坐飞机,一律按火车硬卧报账并不给途中补助,项目部财务总监、经理无权审批列销,如违规报销机票按票价一倍处罚项目财务总监或财务主管。(2)员工出差的交通费和住宿费报销标准见下表员工出差的交通费和住宿费报销标准表级别途中乘坐交通工具住宿费开支标准(元/人天)火车轮船其它交通工具(不含飞机、出租车)一般地区特殊地区处级干部和年满45周岁(含)以上高级专业技术职称人员软席车二等舱位按实报销180240年龄不足45岁的高级专业技术职称人员硬席车二等舱位按实报销150200其它人员硬席车三等舱位按实报销100150出差人员必须提供税务机关监制的住宿发票(内部单位招待所除外),发票应按规定填写清楚住宿起止时间、人数、标准、实际住宿天数,填写不完整或有涂改的票据,一律不予报销。(3)伙食补助。员工出差途中伙食补助标准为一般地区20元/天,特殊地区30元/天。凡到工程公司开会、学习、办公事等,必须到公司内部招待所住宿,不允许报销内部招待因另外的住宿发票。外出参加会议,会议期间已由主办单位统一安排或负担伙食费用,不再报销伙食补助。借调、住勤人员一律不发伙食补助费。员工出差期间,一律不准报销地方营业性就餐发票。(4)探亲、调动①根据公司人力资源部规定,对已婚员工为四年一次探望父母假的往返交通费,按规定范围60%予以报销。②人力资源部审核,对符合一年一次探亲假的未婚员工探望父母假期为20天,已婚员工探望配偶假期为30天。项目部规定,对员工探亲路费实行包干,财务部门根据路途远近每年核定发放一次。=3\*GB3③员工调动工作时,一律不准报销飞机票、火车软卧票、二等舱船票。=4\*GB3④员工调动时,在调动人员到达调入单位后,由调入单位按合理路线、规定标准,结算报销差旅费(含行李托运费)。员工调动行李托运费,按铁路快件每人50公斤、慢件每人100公斤标准结算。8.管理用车费用的控制(1)车辆实行统一管理,专人负责,用车人要提前向车管员申请用车,并填写用车申请表,经分管领导批准后方可用车。车管员要统筹合理安排车辆,减少重复来回车次,每次用车由车管员通知司机,用车人不得直接要求司机出车,否则司机有权拒载。(2)费用报销规定:车辆加油由财务部负责定点付款购卡,实行一车一卡专用制,司机持卡加油;如有特殊情况,需用现金开票加油时,必须经分管领导同意,归队后及时找领导签认,否则费用由司机自理。报销过桥过路费票据必须有用车人签字证明,未经用车人签字证明的票据视为无效。日常修理:车辆需要维修或购买配件时,必须由司机填写维修车辆配件采购申请单,经财务总监批准签字后方可维修和采购。车辆大修:车辆大修须经公司设备部同意,按大修程序办理。车辆大修后,所有与车辆设备大修有关费用转公司列销。不经领导同意,司机自作主张对车辆进行维修,发生费用财务不予列销。(3)出车补助规定:按实际出勤天数计算,每天出车补助5元,跑长途(单程150公里以上)另加长途补助每天10元。(4)每月司机报账时间为26～27日两天,随领导外出对外招待费实行一事一批,一事一报,禁止汇总报账。财务部设立单车核算台账,对油料、费用、维修费节超进行考核。9.严格执行财务制度,项目间接费用控制在1.5%以内。财务总监(财务主管)对费用控制负责,不得以任何理由推卸责任,加强责任心,按章办事,对各种超标违规事件要坚决予以抵制,并及时报告公司,如财务总监(财务主管)不负责任违规报账经公司查实要按价值的20%予以处罚。三、财务部内部管理制度1.财务部既要明确分工,又要有利于稽核和制约。出纳人员必须凭付款凭证办理付款,不得将白条放入保险柜顶现金,不得接受发票付现金,公私钱财要分明;银行印鉴和票据必须分开保管;每月末财务总监(财务主管)进行现金盘点,核对银行存款余额。2.会计处理业务要及时准确,按月核算、分析间接费和责任成本节超情况。3.严格遵守国家税收法规,代扣个人所得税,统一交纳。4.按时准确填报财务监控报表。财务工作既是一项综合性工作,又是一项涉及方方面面利益的工作,要求各部门相互沟通、互相配合,财务工作才能既满足施工生产,又满足国家审计和执法检查的需要。第七节成本中心”零利润”承包预控制度为加强项目部责任成本管理,贯彻集团公司关于推行”西合模式”的要求,实现企业创效、职工增收的目的,促进项目部各项工作以责任预算的盈亏为基点,全面实施内控有关措施;努力提高我部自我创效能力,增强竞争机制和奖励机制而制订本办法。㈠、成本中心的划分坚持可控性原则,实行谁负责、谁控制、谁受益。一工区成本中心:*隧道进口。二工区成本中心:*隧道*斜井及正洞。三工区成本中心:*隧道*斜井及正洞。。四工区成本中心:*隧道出口。各工区成本中心应进一步进行细化,按单项工程设隧道责任中心、附属工程责任中心。随工程的施工进度、计划安排和组织机构的变化,根据需要随时再增减成本中心,实行动态”零利润”承包,节约归中心所有,超支自负赔偿。责任成本管理领导小组及时协调或调整各中心的承包总额和仲裁因责任交叉而引起的成本归属分歧。㈡、签订中心合同按照集团公司责任成本管理操作指南和责任预算编制办法进行二次编制分解,由指挥长同各中心负责人签订《成本中心”零利润”责任预算合同书》。合同中明确责、权、利和成本风险抵押金的金额及奖惩措施。㈢、”零利润”承包机制运行按照责任中心动态调整办法按月度进行考核,确定成本风险抵押金的返还与扣除。与此同时,每月进行一次主材消耗定额节超分析,对主材的消耗量从工程量反套材料量和从材料量反套工程量来正反进行验正。凡因主材消耗大节或大超造成的中心亏损,不但要扣除成本风险抵押金,而且要由物资、技术、合同管理部联合做出分析,根据分析结果进行处罚。规范责任预算收入的确认程序,确定责任预算收入的及时性与准确性。责任预算的收入以内部计价的形式确认,确认时间与对业主、对外部劳务验工计价的时间一致。责任中心预算收入按照实际完成工作量进行确认,据实结转中心成本台帐收入栏。归集成本费用,正确进行成本核算。责任成本严格按照责任中心的责任范围进行归集,按照”权责发生制”的原则进行会计核算。台帐的设置。责任成本台帐分为总账、明细账和辅助帐三类。财务部门设《责任成本总帐》,由各成本中心设置《责任成本中心台帐》。合同管理部设《外包工程结算台帐》,物资部设《物资供应总帐》、《工点供料台帐》,工程技术部设《验工计价台帐》《劳务工程数量台帐》。辅助帐各部门(中心)可根据实际情况自行设置。各台帐样表见公司《责任成本管理简明操作手册》。台帐的登记。台帐的登记均以各责任中心成本支出为依据,财务部门在编制会计凭证、登记财务明细账的同时,登记责任成本总账,并根据责任成本发生的内容和归属,向各责任中心发送通知书,各责任中心据此登记责任成本台帐及相关的辅助帐。实行责任预算动态管理,根据成本中心责任范围及工作量的变化及时调整责任预算,以保证责任预算的准确性和合理性,考核兑现也才能实实在在。(具体见成本中心责任预算动态调整实施办法)严格合同管理,定期考核,及时兑现。㈣、效益工资兑现依照项目部相关规定和合同,经责任成本管理领导小组讨论后,每月兑现一次。成本中心在动态调整后形成的责任利润由成本中心全额兑现,效益工资分配按5:3:2的比例发放,即当期分配50%,年终分配30%,工程竣工后分配20%。其它中心按《项目长基金管理与分配办法》进行分配。在成本中心兑现效益工资时各中心负责人可高于中心其它人员的1.5～2倍。项目长基金管理预控制度一、项目长基金的组成:⒈优化方案及工程量节余:工程量节余=项目责任预算单价×优化工程量;⒉各种单价节余:在优化后工程量的基础上实行零利润承包后的单价节余;单价节余=优化后工程量×(责任预算单价-零利润承包单价)⒊其它不可控费用:包括间接费、临时工程费、折旧费、大修费、税金及其它待分配费用。二、项目长基金的用途:⒈用于责任中心责任预算调整支出;⒉用于材料涨价因素的支出;⒊用于责任中心责任外的支出;⒋用于项目部本级的亏损弥补;⒌用于项目部管理层的效益工资分配和对有关人员的奖励三、项目长基金的分配:⒈分配原则:根据公司当期批复的效益工资总额,按5:3:2的比例发放,即当期分配50%,年终分配30%,工程竣工后分配20%,其中在应分配效益工资总额中提取60%,按个人缴纳风险抵押金的出资比例进行直接分配,其余40%在个人绩效考核后全员分配.⒉分配对象:指挥长基金的分配对象原则上为指挥部及项目部管理人员,成本中心不参与项目长基金的分配。⒊40%效益工资分配步骤:①指挥长提取10%个人效益工资;②提取20%对其它特殊贡献人员的奖励;③其余在项目其它管理人员中进行分配;⒋严格区分现场管理费和项目长基金的用途,该由现场经费列支的费用一律不得在项目长基金中列支。第九节责任预算动态调整预控制度责任预算动态管理是开展”零利润承包机制”的前提条件,发生了不应由责任中心承担的责任都必须及时调整责任预算以确保责任预算与责任范围相结合;成本中心责任预算原则上每季度调整一次,责任预算的调整必须遵循实事求是的原则。一、责任工资的调整⒈因项目施工工期的变化而引起的责任工资的变化,经公司批准后,相应调整成本中心工资总额。⒉根据中心定岗定员人数,对乙方定岗工资实行动态调整:调整遵循”人员变动因合同工作量变化,全额增减变动人员定岗工资”与”合同工作量不变,人员因其它原因变动,按变动人员定岗工资的50%～70%增减乙方总工资”的原则。由于乙方责任引起的合同工期缩短时,乙方节余工资可作为效益工资发放;由于乙方责任引起合同工期延长时,则不予调增乙方责任工资。⒊中心人员在休假时,在不影响中心正常工作的前提下,不减少中心工资总额。二、工程数量的调整⒈由于指挥部调整施工方案工程量变化,这部分责任预算调整由总工或工程部提出,经责任成本管理领导小组批准后作相应调整。⒉由于成本中心内部优化施工方案而引起的工程量的变化,不调整成本中心责任预算总额。⒊由于变更设计引起的工程数量的变化,不论是否批复都可提出;如变更设计未批复,此部分成本先列入技术责任理中心,待变更设计批复后冲减。⒋成本中心可根据设计数量及实际施工数量之差提出内部变更,因此增加或减少的费用列入相关成本中心。三、材料价格的调整因客观因素而引起的材料价格的变动,调整费用中心承包基数,不调整成本中心责任预算总额。四、其它其它不在成本中心承包范围内而发生的零星工程量或费用,此部分费用由成本中心提出,经责任成本管理小组批准后作相应调整。项目部对成本中心责任预算的调整在季度末10日内进行,季末20日由各部门提供本季及开累完成情况,由成本预算科核算后公布核算结果,各中心责任人和各部门负责人对核算结果进行分析后提出责任预算调整的书面报告,经责任成本管理领导小组批准后作相应调整。第十节项目管理督察组和开展定期工地大检查制度施工管理是项目部各项工作的基础,抓好了施工管理就抓好了项目各项工作的根本。为了进一步提高我部的施工管理水平,经项目经理办公会议研究决定:一、成立项目管理督察组根据项目管理需要成立两个项目管理督察组,第一组组长成员:;第二组组长,成员:。不定时对各部室业务管理、日常管理和各分部技术管理、质量管理、安全管理、现场管理、成本管理、环保管理、后勤保障、职工管理等全面管理工作进行检查督察,对存在问题的要填制”督察通知单”,作为月底岗位责任工资考核的扣分依据,对发现问题未落实或未定期整改的的个人、单位或部门要加倍扣分。28日前各督察小组将”督察通知单”送合同部汇总。二、开展定期工地大检查活动。为了进一步提高职工及劳务队的施工生产积极性,在实行不定期施工督察的同时,开展定期工地大检查活动,在每月的10号和25号,由项目领导带队,各业务部门主管以上人员及分部指挥参加,对各分部、各业务部门的业务管理、日常管理、技术管理、质量管理、安全管理、现场管理、成本管理、环保管理、后勤保障、职工管理等全面管理工作进行检查,以”各项工作挂钩考核指标”为依据,现场打分,对存在严重问题的单位或个人提出整改意见或处罚。工地大检查得分将做为月底工资考评分值的组成部分,参与工资计算。第十一节关于开展劳动竞赛有关事宜的实施办法为提高项目部综合管理水平,促进施工生产各项任务顺利完成,在部属各单位间展开以进度、质量、安全、成本、日常工作、现场管理(办公场所)、文明施工、职工管理、现场监控等为主要内容的劳动竞赛。现将有关事项通知如下,望各单位遵照执行。一、根据项目部现有的机构设置,劳动竞赛共划分两个赛区,即业务部门和生产部门赛区,成立以项目经理为主任,常务副经理兼总工程师为副主任,及各业务部门主管为组员的劳动竞赛委员会,每月25日和根据本月不定期施工督察填制的”督察通知单”、”定期工地大检查考评表”的得分以及平时工作突出绩效,评定名次,连续两次被评为最后一名的单位,将对主管人员进行提醒后留用,第三次作更换处理,评比结果每月下文通报。二、为做到奖罚分明,促进各部门、各单位之间展开竞赛,每月凡获得第一名的单位,其成员本月责任工资上浮10%,凡获得最后一名的单位,其成员本月责任工资下浮10%。三、为促进施工队伍的生产积极性和增强责任意识和竞赛意识,对获第一名的施工队伍每次奖励10000元,评为最后一名的施工队伍,每次罚款10000元。四、在月竞赛中,对获得劳动竞赛第一名的单位和部门颁发流动红旗一面,以资奖励。望各单位不断完善自身管理,精心施工组织和加强业务学习,努力提高综合施工管理水平和业务能力,促进项目部各项工作的顺利实施,确保工期质量安全等目标的实现。第十二节项目集体股份承包及兑现实施办法为适应施工生产新形势,改进项目管理模式,实现企业创效、职工增收