医院全成本管理：从核算到价值创造

医院全成本管理：从核算到价值创造演讲人医院全成本管理的内涵与时代必然性01从成本核算到成本控制：全流程路径优化02医院全成本核算体系的构建与实践：夯实数据基石03总结与展望：全成本管理是医院高质量发展的“核心引擎”04目录医院全成本管理：从核算到价值创造01医院全成本管理的内涵与时代必然性全成本管理的核心要义作为医院运营管理的核心抓手，全成本管理并非简单的“成本削减”，而是以“全员参与、全流程覆盖、全要素整合”为特征，通过系统化、精细化的成本数据归集与分析，实现资源优化配置与价值链增值的管理体系。其本质是在保证医疗质量与安全的前提下，通过成本结构优化、资源配置效率提升，将“成本中心”转化为“价值创造中心”，最终推动医院实现“优质、高效、低耗”的可持续发展。与传统成本核算相比，全成本管理更强调“价值导向”——既要算清“经济账”，更要算好“健康账”“社会账”，这与新时代公立医院公益性定位和高质量发展要求高度契合。政策驱动与行业转型的迫切需求近年来，医改政策持续深化，为医院全成本管理注入了外部推力。2017年国务院办公厅《关于建立现代医院管理制度的指导意见》明确提出“强化成本核算与控制”，2021年国家医保DRG/DIP支付方式改革全面落地，将“病种成本”直接与医保支付标准挂钩，倒逼医院从“收入驱动”转向“成本效益驱动”。我在某省级三甲医院调研时曾遇到这样一个案例：该院心内科早期按传统收费模式运营，高值耗材使用量逐年攀升，但DRG支付后，某病种实际成本超支付标准达18%，科室一度陷入“越治越亏”的困境。这一困境恰恰印证了：在医保结余留用、医疗控费的大环境下，粗放的成本管理模式已难以为继，全成本管理成为医院生存与发展的“必修课”。医院内生发展的战略选择从内部视角看，全成本管理是医院破解“效率瓶颈”的关键举措。当前，多数医院面临资源总量不足与配置效率低下的双重矛盾：一方面，财政投入有限，人力、设备、耗材成本持续上涨；另一方面，存在“重购置轻管理、重收入轻效益”现象，设备闲置率、库存积压率等问题突出。据《中国卫生健康统计年鉴》数据，2022年全国三级医院平均百元医疗收入卫生材料占比达35.8%，部分医院甚至超过40%，远超国际先进水平（20%-25%）。这一差距背后，正是全成本管理体系的缺失——若不能精准核算各环节成本，资源优化便无从谈起。因此，构建全成本管理体系，既是医院提升运营效率的“手术刀”，也是实现公益性与经营性平衡的“调节器”。02医院全成本核算体系的构建与实践：夯实数据基石成本核算对象的精准化与多维化全成本核算的首要任务是明确“核算什么”。医院需打破传统“按科室归集”的单一模式，构建“科室-项目-病种”三维核算体系，为后续成本控制提供全景式数据支撑。1.科室成本核算：最小管理单元的成本画像科室是医院运营的基本单元，需将所有成本归集至临床科室、医技科室、医辅科室、行政后勤科室四大类。其中，临床科室直接成本（如医护人员薪酬、药品耗材、专用设备折旧）易于识别，但间接成本（如管理费用、公共水电费）的分摊是难点。我们曾协助某医院采用“阶梯式分摊法”：首先将行政后勤科室成本按人员比例、面积等分摊至医辅科室，再将医辅科室成本（如供应室、手术室服务成本）按服务量分摊至临床科室，最终实现“全成本穿透”。例如，骨科病房除自身直接成本外，还需分摊手术室麻醉费用、供应室消毒费用、后勤物业费用等，形成完整的科室成本池。成本核算对象的精准化与多维化医疗服务项目成本核算：精细化定价的基础项目成本是DRG/DIP支付的重要参考，需归集直接成本（人力、耗材、设备）和间接成本（管理分摊）。以“阑尾炎切除术”为例，其成本包括：手术团队薪酬、一次性耗材（缝合线、纱布）、手术设备折旧、麻醉药品、病房护理费用等。某医院通过引入“时间驱动作业成本法（TDABC）”，以“分钟”为动因分摊间接成本（如设备维护、科室管理），使项目成本核算误差率从传统的15%降至5%以内，为制定合理临床路径提供了数据依据。成本核算对象的精准化与多维化病种成本核算：DRG/DIP支付下的“生命线”病种成本是医保支付的核心，需整合诊疗全过程的科室成本与项目成本。以“2型糖尿病伴并发症”为例，其成本涵盖门诊检查（血糖、糖化血红蛋白）、住院治疗（胰岛素、肾内科会诊）、并发症处理（眼底激光治疗）等。某三甲医院通过建立“病种成本数据库”，对500个DRG病种进行成本测算，发现其中80个病种成本高于支付标准，随即通过优化检查流程、谈判集中采购等措施，使38个病种实现扭亏为盈，年节约成本超2000万元。成本数据归集的信息化支撑“工欲善其事，必先利其器”。全成本核算依赖强大的信息系统支撑，需打破HIS、LIS、PACS、ERP等系统间的“数据孤岛”，构建“业财一体化”数据平台。成本数据归集的信息化支撑数据标准化：统一“度量衡”医院需制定《成本数据标准规范》，统一科室编码、项目编码、物资编码（如耗材采用国家医保编码）、会计科目等。某医院早期因科室编码不统一（如“心内科”与“心脏内科”并存），导致成本数据重复归集，后通过成立数据治理小组，梳理出287个科室、1567个医疗项目的标准编码，使数据准确率提升至99.8%。成本数据归集的信息化支撑流程自动化：减少“人为干预”通过信息系统接口自动抓取数据，实现“发生即归集”。例如，药房发药时，系统自动将药品成本计入对应科室；设备使用时，通过物联网技术记录使用时长，自动计算折旧与分摊。某医院上线“智能成本核算系统”后，财务人员从每月5天加班填表缩减为1天审核，数据时效性从“月度”提升至“周度”。成本数据归集的信息化支撑动态化监控：实时预警“成本异动”设置成本阈值，对异常波动自动报警。例如，当某科室药品占比超过40%、或耗材月环比增长20%时，系统自动推送预警信息至科室主任与财务部门。某医院通过动态监控，及时发现并纠正了骨科“高值耗材超量领用”问题，半年内节约耗材成本180万元。成本核算的质量控制与持续优化核算数据的准确性是全成本管理的生命线，需建立“事前预防、事中校验、事后复盘”的全流程质量控制机制。成本核算的质量控制与持续优化建立成本核算责任制明确财务、科室、信息部门的职责：财务部门负责方法设计与总控，临床科室指定“成本管理员”负责数据核对，信息部门保障系统稳定。某医院推行“科室成本核算责任制”，将成本数据质量纳入科室绩效考核，使数据差错率下降70%。成本核算的质量控制与持续优化定期开展成本审计内部审计部门每季度对成本数据进行抽样核查，重点检查间接分摊的合理性、物资领用的真实性。某医院审计中发现，某科室将维修费用违规计入“直接成本”，及时整改后避免了成本虚高导致的决策失误。成本核算的质量控制与持续优化引入第三方评估邀请会计师事务所或专业咨询机构对成本核算体系进行独立评估，对标行业标杆（如JCI认证医院成本管理标准），持续优化核算方法。某医院通过第三方评估，将作业成本法（ABC）从医技科室推广至全院，使间接成本分摊准确率提升15%。03从成本核算到成本控制：全流程路径优化从成本核算到成本控制：全流程路径优化成本核算为控制提供“靶点”，但要将数据转化为行动，需构建“预算-执行-分析-考核”闭环管理体系，实现“事前有规划、事中有监控、事后有改进”。以全面预算为引领：成本控制的“导航系统”预算是成本控制的“指挥棒”，需从“经验预算”转向“零基预算”，从“财务主导”转向“全员参与”。以全面预算为引领：成本控制的“导航系统”预算编制的“三维度”融合-战略维度：结合医院发展规划（如重点学科建设、设备购置），优先保障“高价值、高效率”项目；-历史维度：参考近3年成本数据，剔除不合理波动（如疫情期间特殊支出）；-标杆维度：对标同级别医院先进水平，设定“跳一跳够得着”的成本目标（如百元医疗收入卫生材料占比下降3个百分点）。某医院在编制2023年预算时，将“降低药占比”与“提升CMI值（病例组合指数）”双重目标纳入科室预算，对药占比达标且CMI提升的科室给予预算奖励，使全院药占比从38%降至32%。以全面预算为引领：成本控制的“导航系统”预算执行的“刚性约束”与“弹性调节”-刚性约束：除突发公共卫生事件等特殊情况，预算一经确定不得随意调整，超预算支出需提交“预算调整申请表”，说明原因并经预算管理委员会审批；-弹性调节：对重点学科、新技术项目预留“预算池”，动态调剂使用。例如，某医院将心血管科预算节约的15%转入“介入治疗新技术专项”，支持开展经导管主动脉瓣置换术（TAVR），既控制了总成本，又推动了技术创新。以关键环节为突破：成本控制的“精准打击”医院成本涉及数百个环节，需聚焦“高占比、高增长、高风险”领域实施重点控制。以关键环节为突破：成本控制的“精准打击”药品耗材成本：从“采购端”到“使用端”全链条管控-采购端：推行“两票制+集中带量采购”，通过集团采购联盟议价，将某款进口心脏支架价格从1.2万元降至700元；01-库存端：建立“SPD（供应、加工、配送）模式”，实现耗材“零库存管理”，某医院骨科耗材库存周转天数从45天缩短至12天，资金占用减少3000万元；02-使用端：对高值耗材实行“条码管理”，一码追溯使用科室、手术医生、患者信息，将医生耗材使用量与绩效挂钩，某医院心脏介入耗材人均使用量下降18%。03以关键环节为突破：成本控制的“精准打击”人力成本：从“规模扩张”到“效能提升”转型人力成本占医院总成本30%-40%，优化路径在于“人岗匹配、多劳多得、优绩优酬”。-定岗定编：根据工作量（如门诊量、手术台次）科学测算人员编制，某医院通过定岗定编，将行政后勤人员占比从18%降至12%，临床医护人员占比提升至75%；-绩效改革：推行“RBRVS（以资源为基础的相对价值量表）+DRG”绩效方案，将技术难度、风险程度、成本控制纳入考核，某医院外科医生人均创收提升20%，但次均费用下降8%。以关键环节为突破：成本控制的“精准打击”固定资产：从“重购置”到“重使用”转变-共享化：建立“大型设备共享中心”，将CT、MRI等设备使用率从60%提升至85%；01-租赁化：对使用频率低的设备（如直线加速器）采用“融资租赁”模式，减少购置成本2000万元；02-全生命周期管理：从采购论证、维护保养到报废处置全程跟踪，某医院通过优化设备维护计划，使设备维修费用下降25%。03以PDCA循环为工具：成本控制的“持续改进”成本控制不是“一锤子买卖”，需通过“计划（Plan）-执行（Do）-检查（Check）-处理（Act）”循环不断优化。以某医院“降低住院患者次均费用”为例：-Plan：针对次均费用超标的5个病种，组建由医务、护理、财务、科室主任组成的改进小组，设定“3个月内次均费用下降10%”的目标；-Do：制定临床路径、规范检查检验、推广日间手术；-Check：每周统计病种成本数据，发现“术前检查等待时间长”是导致费用主因；-Act：开通“术前检查绿色通道”，检查时间从3天缩短至1天，次均费用下降12%，并将成功经验推广至全院。以PDCA循环为工具：成本控制的“持续改进”四、以价值创造为核心的医院全成本管理升级：从“控成本”到“创价值”全成本管理的最终目标不是“最小化成本”，而是“最大化价值”——通过成本优化释放资源，投入到医疗质量提升、学科建设、患者体验改善等“价值高地”，形成“降本-增效-再投入”的良性循环。价值导向的绩效管理：让“成本”与“价值”同频共振01020304打破“唯收入、唯数量”的绩效导向，建立“质量-效率-价值”三维评价体系，引导科室从“规模扩张”转向“内涵发展”。2.学科发展价值：对重点学科（如心血管外科、肿瘤科）实行“成本倾斜政策”，允许其将部分成本节约额用于人才培养、科研投入，学科CMI值提升后给予额外奖励。1.医疗质量价值：将治愈率、并发症发生率、患者满意度等纳入考核，对质量达标的科室给予成本节约奖励。例如，某医院对“手术并发症率低于1%”的科室，返还其节约成本的50%，用于科室设备更新。3.运营效率价值：通过“成本收益率”（业务收入/总成本）评价科室效率，对收益率高于全院平均的科室，在绩效分配上给予系数倾斜。某医院通过该机制，使收益率低于平均的科室数量从12个降至3个。临床路径与成本协同：打造“优质优价”服务包将成本控制融入诊疗全流程，通过标准化路径减少变异，实现“质量不降、成本可控”。以“急性心肌梗死”临床路径为例：-路径优化：整合急诊PCI、术后康复、二级预防等环节，将平均住院日从14天缩短至7天；-成本管控：通过谈判采购将冠脉支架价格降至700元，使用国产药物替代进口药，使单次治疗总成本从6万元降至4.5万元；-价值输出：治疗质量达标率98%，患者满意度96%，医院获得医保结余留用资金120万元，用于购买先进监护设备，形成“质量-成本-价值”正向循环。（三）DRG/DIP支付下的成本精细化管理：从“被动结算”到“主动创利”DRG/DIP支付本质是“打包付费”，医院需从“按项目收费”的思维转向“按病种成本”的经营，实现“结余留用、超支不补”。临床路径与成本协同：打造“优质优价”服务包1.病种成本“盈亏平衡分析”：对每个DRG病种进行“标准成本-实际成本”对比，找出盈亏原因并针对性改进。例如，某医院“脑出血”病种亏损，原因是“康复治疗周期长”，通过开展早期康复介入，将平均住院日缩短5天，实现扭亏为盈。2.“高倍率病例”成本管控：针对“费用超支”的高倍率病例（实际费用超DRG支付标准3倍以上），建立“病例管理委员会”，分析是否因病情复杂或管理不当，对前者申请医保按病种分值（DW）调整，对后者加强科室质控。3.“低倍率病例”效率提升：对“费用偏低”的低倍率病例（实际费用低于DRG支付标准50%），检查是否存在“服务不足”，避免为追求结余而降低医疗质量。某医院通过DRG成本精细化管理，2