医院应急物资供应链成本协同机制

医院应急物资供应链成本协同机制演讲人01医院应急物资供应链成本协同机制02引言：医院应急物资供应链的特殊性与成本协同的必然性03医院应急物资供应链的特殊性及成本构成分析04当前医院应急物资供应链成本管理的主要痛点05医院应急物资供应链成本协同机制的构建路径06医院应急物资供应链成本协同机制的保障措施07结论：医院应急物资供应链成本协同机制的核心价值与展望目录01医院应急物资供应链成本协同机制02引言：医院应急物资供应链的特殊性与成本协同的必然性引言：医院应急物资供应链的特殊性与成本协同的必然性在突发公共卫生事件应对中，医院应急物资供应链如同“生命线”，其效率与成本直接关系到救治工作的成败。2020年初新冠疫情暴发时，我曾亲历某三甲医院因应急物资供应链断裂，导致防护用品告急、医护人员被迫重复使用口罩的困境——这背后，不仅是物资短缺的问题，更是供应链各环节成本失控、协同失效的深刻教训。医院应急物资供应链具有显著的需求不确定性高、时效性极强、质量标准严格、供应链主体多元等特征：一方面，突发事件的突发性导致物资需求从“平稳消耗”转为“瞬时激增”，如某地突发疫情时，N95口罩需求可能在24小时内激增100倍；另一方面，供应链涉及原材料供应商、生产企业、物流企业、医院多级主体，若各环节独立运作，极易出现“牛鞭效应”（需求信息逐级放大），导致库存积压或短缺，推高综合成本。引言：医院应急物资供应链的特殊性与成本协同的必然性据国家卫健委《医疗机构应急物资管理指南》数据，我国三级医院应急物资年均库存成本占医疗物资总成本的18%-25%，而应急响应期间因采购溢价、物流延迟、库存损耗等导致的额外成本可达正常时期的3-5倍。在此背景下，构建医院应急物资供应链成本协同机制，通过打破主体壁垒、优化资源配置、实现全链条成本控制，已成为提升应急救治能力、降低社会成本的必然选择。本文将从医院应急物资供应链的特殊性与成本构成入手，分析当前成本管理痛点，系统阐述成本协同机制的构建路径与保障措施，以期为行业实践提供理论参考。03医院应急物资供应链的特殊性及成本构成分析医院应急物资供应链的核心特征需求的“尖峰”特性与高度不确定性应急物资需求受突发事件类型（如传染病、自然灾害、事故灾难）、规模、发展阶段等多重因素影响，呈现“无规律突变”特征。例如，地震伤员救治期需大量骨科耗材、抗感染药物，而恢复期则转向康复器械；新冠疫情初期以防护物资为主，后期转向检测试剂、疫苗冷链物资。这种不确定性使传统“以需定采”的供应链模式失效，导致需求预测偏差率达40%-60%，进而引发库存成本或缺货成本激增。医院应急物资供应链的核心特征时效性约束下的“成本-效率”平衡难题应急物资的“黄金救治时间”要求供应链在极短周期内完成采购、运输、仓储、配送全流程。例如，心梗溶栓药物需在发病后30分钟内送达，严重创伤患者需在1小时内输注红细胞。为追求时效，医院常需支付“紧急溢价”（如疫情初期N95口罩市场价格较平时上涨5-10倍），或采用成本更高的运输方式（如航空快递），导致物流成本占比从平时的5%-8%跃升至20%-30%。医院应急物资供应链的核心特征质量安全的“刚性”要求与合规成本应急物资直接关系患者生命安全，其质量标准需符合《医疗器械监督管理条例》《药品管理法》等法规，部分物资（如体外诊断试剂、疫苗）还需冷链存储（2-8℃）。为保障质量，医院需投入额外成本：一是供应商资质审核成本（每类应急物资需核查3-5项资质证书）；二是质量检测成本（如每批次口罩需进行过滤效率、防护性能检测）；三是冷链设备投入（专业冷藏车、温湿度监控系统的购置与维护）。医院应急物资供应链的核心特征主体的“多元分散”与协同壁垒医院应急物资供应链涉及原材料供应商（如熔喷布生产企业）、生产企业（如口罩、防护服制造商）、物流服务商（公路、航空、铁路运输企业）、政府应急管理部门（物资调配）、医院内部科室（临床需求提报、仓储管理）等多方主体。长期以来，各主体目标函数不一致：供应商追求利润最大化，医院追求成本最小化，政府追求公共利益最大化，导致“信息孤岛”“各自为战”现象普遍，协同成本显著。医院应急物资供应链的成本构成医院应急物资供应链成本是全链条成本的集成，可分为显性成本与隐性成本两大类，具体构成如下：医院应急物资供应链的成本构成采购成本包括物资采购价格、紧急采购溢价、供应商管理成本等。正常情况下，采购价格可通过集中招标降低5%-15%；但应急状态下，由于供不应求，采购价格可能上涨50%-300%（如2020年3月N95口罩市场价格达平时的8倍）。此外，供应商筛选、合同谈判、资质审核等管理成本约占采购总成本的8%-12%。医院应急物资供应链的成本构成物流成本涵盖运输、仓储、装卸、配送等环节成本。应急状态下，物流成本呈现“三高”特征：运输方式成本高（如航空运费是平时的3-5倍）、仓储布局成本高（需临时租赁应急仓储空间，租金较平时上涨40%-60%）、配送响应成本高（需24小时待命配送，人力成本增加20%-30%）。据中国物流与采购联合会数据，疫情应急物资物流成本占总成本的35%-45%，远高于正常时期的15%-20%。医院应急物资供应链的成本构成库存成本包括仓储设施折旧、物资维护、资金占用、损耗成本等。应急物资需保持“安全库存”以应对突发需求，但库存积压导致：一是资金占用成本（应急物资多为专用物资，资金周转率低，年资金成本达库存价值的8%-12%）；二是自然损耗成本（如口罩保质期2-3年，过期报废率约5%-8%；冷链物资因温控失效损耗率可达10%-15%）；三是仓储管理成本（温湿度监控、定期盘点、人员管理等成本占库存价值的3%-5%）。医院应急物资供应链的成本构成管理协调成本指医院与供应链各主体在应急响应中的沟通、协调、决策成本。例如，疫情期间某三甲医院需同时对接20余家供应商、5家物流企业、2个政府部门，日均协调会议耗时4-6小时，管理人力投入较平时增加50%-80%。此外，信息传递失真导致的“错采漏采”成本（如科室需求未及时上报导致物资短缺，或重复采购导致积压）也占相当比例。医院应急物资供应链的成本构成应急响应成本包括预案制定、演练、系统建设等日常投入，以及突发事件发生后的临时处置成本。例如，医院需每年投入应急物资管理系统建设资金（约50-200万元），开展2-3次全链条演练（单次演练成本10-30万元）；应急响应期间，临时组建采购小组、物流调度小组的人力成本（如抽调科室人员24小时轮班）及加班费用，可达日常管理成本的2-3倍。04当前医院应急物资供应链成本管理的主要痛点当前医院应急物资供应链成本管理的主要痛点尽管医院对应急物资供应链成本管理的重视程度不断提升，但受机制、技术、主体协同等因素制约，仍存在诸多痛点，导致成本高企、效率低下。信息不对称：需求预测与供应响应脱节需求预测“拍脑袋”，精准度不足当前多数医院应急物资需求预测依赖“历史经验+主观判断”，缺乏科学模型支持。例如，部分医院根据“年度消耗量×1.2”设定应急库存，却未考虑突发事件类型差异（如呼吸道传染病对防护物资需求高，自然灾害对创伤耗材需求高），导致预测偏差率达30%-50%。2022年某地突发疫情，某医院按“历史经验”储备防护服，但实际需求为预测值的2.3倍，紧急采购时溢价率达200%。信息不对称：需求预测与供应响应脱节供应信息“孤岛”，响应效率低下供应商产能、库存、物流等信息不透明，医院难以及时掌握供应能力。例如，疫情期间某医院计划采购10万只N95口罩，但未提前与供应商对接产能，导致订单下达后因供应商原材料不足延迟交付15天，错失最佳救治时机。据调研，85%的医院表示“无法实时获取供应商库存数据”，72%的供应商反映“医院需求信息传递滞后，导致产能安排被动”。主体各自为战：协同机制缺失推高综合成本医院与供应商：“零和博弈”关系难破日常采购中，医院通过招标压价降低采购成本，但应急状态下供应商面临原材料涨价、产能不足、运输受限等压力，若仍坚持低价采购，易导致“劣质供货”或“断供风险”。例如，2020年某医院以低于市场价30%采购防护服，结果供应商以次充好，防护服液体阻隔性能不达标，全部报废，损失达50万元。主体各自为战：协同机制缺失推高综合成本医院与物流企业：成本与时效难以平衡物流企业追求满载率与利润，医院追求快速配送，双方缺乏长期协同机制。应急状态下，物流企业优先保障“高利润订单”，医院物资配送常被排队延后。据某物流企业数据，疫情期间医院应急物资平均配送时效从24小时延长至72小时，延迟成本（如患者等待导致的病情加重）难以量化。主体各自为战：协同机制缺失推高综合成本政府与市场：调配机制与市场规律冲突政府应急调配虽能解决“燃眉之急”，但易忽视市场规律，导致资源配置低效。例如，某地政府强制征用医院库存物资支援疫区，却未给予合理补偿，导致医院后续应急物资储备缺口达40%，需高价补库，增加成本。成本核算体系粗放：难以支撑精准协同成本分摊“一刀切”，忽视应急特性多数医院采用“全成本分摊法”核算应急物资成本，将采购、物流、库存等成本简单归集，未区分“常规需求”与“应急需求”的成本差异。例如，将应急采购溢价分摊至所有科室，导致科室使用积极性降低，出现“惜用”“少用”现象，反而增加长期风险成本。成本核算体系粗放：难以支撑精准协同协同成本“隐性化”，缺乏量化评估主体间的沟通协调、信息共享、风险共担等协同成本未被纳入核算体系。例如，医院与供应商联合开展应急演练的成本、共享信息平台的维护成本等，常被列为“管理费用”模糊处理，导致协同投入产出比无法测算，难以为机制优化提供数据支撑。技术应用滞后：数字化赋能协同不足信息系统“烟囱化”，数据无法互通医院内部HIS系统（医院信息系统）、LIS系统（实验室信息系统）、物资管理系统相互独立，与供应商的ERP系统（企业资源计划）、物流企业的TMS系统（运输管理系统）未实现对接，导致“数据孤岛”。例如，科室物资消耗数据无法实时同步至采购系统，采购计划仍依赖人工提报，效率低下。技术应用滞后：数字化赋能协同不足智能技术“浅表化”，未深度赋能协同决策大数据、人工智能、区块链等技术尚未广泛应用于应急物资供应链协同。例如，仅30%的医院利用AI进行需求预测，且模型训练数据不足（多依赖历史数据，未纳入突发事件特征数据）；区块链技术仅用于物资溯源，未实现供应链全链条数据共享与智能合约自动执行，协同效率提升有限。应急响应“重处置、轻规划”：长期成本控制缺位“重采购、轻管理”，库存结构不合理多数医院将应急物资储备重点放在“高价值、通用型”物资（如大型设备、常用药品），忽视“低价值、高消耗”物资（如口罩、手套）的动态管理。例如，某医院应急库存中，高价值设备占比达45%，而防护物资占比仅25%，导致“大件积压、小件短缺”现象，综合成本上升。应急响应“重处置、轻规划”：长期成本控制缺位“重应急、轻常态”，协同机制难持续应急响应结束后，医院缺乏对供应链成本协同的复盘与优化，协同机制随应急状态解除而“搁置”。例如，疫情期间建立的“医院-供应商直采通道”在疫情缓解后因“成本压力”终止，导致下次应急时需重新对接，增加启动成本。05医院应急物资供应链成本协同机制的构建路径医院应急物资供应链成本协同机制的构建路径针对上述痛点，医院应急物资供应链成本协同机制需以“信息共享、主体协同、流程优化、技术赋能”为核心，构建“全链条、多主体、动态化”的成本协同体系，实现“应急保障有力、成本控制有效”的双重目标。主体协同机制：构建“命运共同体”，打破利益壁垒主体协同是成本协同的基础，需明确政府、医院、供应商、物流企业等主体的角色定位，通过“利益绑定、责任共担”形成协同合力。主体协同机制：构建“命运共同体”，打破利益壁垒政府：顶层设计与政策保障者-建立应急物资储备“平急两用”机制：通过立法明确政府与医院的储备责任，例如政府储备“战略级”物资（如疫苗、特殊药品），医院储备“消耗级”物资（如防护用品、急救耗材），避免重复储备；对协同储备的供应商给予税收减免、低息贷款等政策支持，降低储备成本。-搭建区域性应急物资协同平台：整合区域内医院、供应商、物流企业资源，实现需求信息、供应信息、物流信息实时共享；建立“应急物资价格干预机制”，在突发事件发生时启动政府指导价，抑制过度涨价，降低采购溢价成本。主体协同机制：构建“命运共同体”，打破利益壁垒医院：需求主导与协同枢纽-成立“应急物资供应链协同管理委员会”：由医院院长牵头，采购部、仓储部、临床科室、信息科等部门负责人及核心供应商代表组成，定期召开协同会议，共同制定采购计划、库存策略、成本控制目标。-推行“供应商分类分级管理”：根据供应商的应急响应能力（产能弹性、供货时效、质量稳定性）将供应商分为战略级（长期合作、优先保障）、合作级（常规补充）、应急级（临时调用）；对战略级供应商，签订“弹性供应协议”（如平时按需采购，应急时产能预留），降低紧急采购溢价。主体协同机制：构建“命运共同体”，打破利益壁垒供应商：产能保障与成本共担者-参与医院需求预测与库存管理：供应商接入医院物资管理系统，实时获取科室消耗数据与应急需求预测，提前调整生产计划；推行“供应商管理库存（VMI）模式”，由供应商动态管理医院库存医院提供仓储空间与数据支持，降低医院库存资金占用成本。-建立“应急成本共担池”：医院与供应商按比例（如医院70%、供应商30）共同承担应急采购溢价、物流延迟成本；对超额完成应急供应任务的供应商，给予额外订单奖励（如年度采购量增加10%），激励协同积极性。主体协同机制：构建“命运共同体”，打破利益壁垒物流企业：效率提升与成本优化者-组建“应急物流联盟”：由区域龙头物流企业牵头，整合中小物流企业资源，建立“统一调度、资源共享”的应急物流网络；对联盟成员医院给予“协同配送价”（较市场价低15%-20%），降低物流成本。-应用“智能路径优化技术”：通过TMS系统整合医院物资需求与物流运力，动态规划配送路线（如合并同区域医院订单、选择最优运输方式），减少空驶率与运输成本（据测算，可降低物流成本20%-30%）。信息共享机制：打通“数据孤岛”，实现供需精准匹配信息共享是成本协同的“神经中枢”，需构建“全链条、实时化、标准化”的信息共享平台，消除信息不对称，降低因信息失真导致的成本浪费。信息共享机制：打通“数据孤岛”，实现供需精准匹配搭建“应急物资供应链协同信息平台”-平台功能模块设计：（1）需求预测模块：整合医院历史消耗数据、突发事件特征数据（如疫情类型、影响范围）、气象数据、人口流动数据等，利用机器学习算法（如LSTM神经网络）构建需求预测模型，将预测偏差率控制在20%以内；（2）供应协同模块：实时展示供应商产能、库存、生产进度（如熔喷布库存、口罩生产线开机率），医院可在线下达采购订单、跟踪交付状态；（3）物流追踪模块：对接物流企业GPS系统、温湿度监控设备，实现物资运输全程可视化（如防护服当前位置、预计到达时间、冷链温度是否达标）；（4）成本核算模块：自动归集采购、物流、库存等成本，按“常规需求”“应急需求”分信息共享机制：打通“数据孤岛”，实现供需精准匹配搭建“应急物资供应链协同信息平台”摊核算，生成协同成本分析报告（如某物资应急采购溢价率、库存周转率）。-数据标准统一：制定《应急物资供应链数据交互标准》，明确物资编码（如采用GS1全球统一编码）、数据格式（如JSON/XML）、传输协议（如API接口），确保不同系统数据互通。信息共享机制：打通“数据孤岛”，实现供需精准匹配推进“院内-院外系统深度对接”-医院HIS系统与协同平台对接：实时同步门诊、住院患者数据，结合疾病谱变化动态调整应急物资需求预测（如流感高发期增加抗病毒药物储备）；-医院物资管理系统与供应商ERP系统对接：实现采购订单自动生成、入库信息实时反馈，减少人工录入错误（可降低订单处理时间60%以上）；-医院仓储系统与物流TMS系统对接：根据库存水位（如库存低于安全库存时）自动触发补货请求，物流系统智能规划配送方案，实现“零库存”与“不断供”的平衡。流程协同机制：优化“全链条流程”，降低冗余成本流程协同是成本协同的关键，需打破部门壁垒与主体边界，重构“需求预测-采购计划-生产备货-物流配送-库存管理”全流程，消除冗余环节，提升流程效率。流程协同机制：优化“全链条流程”，降低冗余成本需求预测流程：从“经验驱动”到“数据驱动”-建立“临床科室-物资管理部门-供应商”三级预测机制：临床科室每周提交物资需求预测（结合科室患者数量、手术计划），物资管理部门整合历史数据与科室预测，协同供应商调整产能，形成“周预测+日更新”的动态预测体系；-引入“情景模拟”技术：针对不同类型突发事件（如地震、疫情、化学品泄漏），预设10-15种情景，模拟不同情景下的物资需求结构与数量，提前制定应对方案，降低突发需求导致的应急成本。流程协同机制：优化“全链条流程”，降低冗余成本采购计划流程：从“分散采购”到“协同采购”-推行“区域联合采购”：由区域内龙头医院牵头，联合多家医院组成采购联盟，集中向供应商下单，提升议价能力（可降低采购成本10%-20%）；-实施“动态竞价采购”：在协同平台上开展“应急采购专场”，供应商在线竞价，价格随时间动态下降（如每10分钟降价5%），直至达到心理预期，降低紧急采购溢价。流程协同机制：优化“全链条流程”，降低冗余成本物流配送流程：从“被动响应”到“主动调度”-构建“中心仓-前置仓-医院”三级仓储网络：在区域交通枢纽建立中心仓（储备大型、贵重物资），在人口密集区建立前置仓（储备高消耗物资），医院仅保留3-5天安全库存，降低整体库存成本（可减少库存资金占用30%-40%）；-推行“共同配送”模式：物流企业整合多家医院物资需求，统一规划配送路线（如上午配送A医院防护服，下午配送B医院急救药品），提高车辆满载率（从60%提升至85%），降低单位物流成本。流程协同机制：优化“全链条流程”，降低冗余成本库存管理流程：从“静态储备”到“动态周转”-实施“ABC分类动态管理”：将应急物资分为A类（高价值、低消耗，如呼吸机）、B类（中价值、中消耗，如防护服）、C类（低价值、高消耗，如口罩），A类物资重点管理（实时监控库存），C类物资采用“定量订货法”（库存低于订货点时自动补货），减少管理精力浪费；-建立“物资轮换机制”：对临近保质期的应急物资（如口罩、消毒液），由医院内部消化使用或与区域内医院调剂使用，避免过期报废（可降低损耗成本50%以上）。成本共担与激励机制：实现“利益共享”，激发协同动力成本共担与激励机制是成本协同的“润滑剂”，需通过合理的成本分摊与利益分配，确保各主体在协同中“获益”，从而形成长期稳定的协同关系。成本共担与激励机制：实现“利益共享”，激发协同动力应急成本共担机制-采购溢价共担：应急采购溢价超过平时价格20%的部分，由医院（60%）、政府（20%）、供应商（20%）共同承担；对战略级供应商，医院承诺将其采购溢价分摊比例降至10%，激励供应商主动抑制涨价。01-物流延迟成本分摊：因物流企业原因导致的配送延迟（超过约定时间24小时），物流企业承担50%的损失（如患者转诊费用、医院临时采购溢价）；因不可抗力（如交通管制）导致的延迟，由政府应急基金给予医院30%的补偿。02-库存积压成本共担：因需求预测偏差导致的库存积压（超过安全库存50%），由医院（70%）、供应商（30%）共同承担；对供应商主动回收积压物资（如调换其他规格物资），医院给予5%-10%的补偿。03成本共担与激励机制：实现“利益共享”，激发协同动力协同利益分配机制-成本节约分享：通过协同采购、库存优化等方式降低的成本，按医院（50%）、供应商（30%）、物流企业（20%）的比例分享；例如，某医院通过区域联合采购降低成本100万元，医院可获得50万元节约资金（可用于补充应急储备），供应商获得30万元额外利润，物流企业获得20万元配送收入。-优先合作权激励：对积极参与协同的供应商，医院给予年度采购订单优先权（如战略级供应商优先获得80%的采购份额）；对物流企业，优先推荐至政府应急物资配送项目，扩大业务规模。-信用评级激励：建立“供应链协同信用评级体系”，从响应时效、成本控制、质量保障等维度对供应商、物流企业进行评分（满分100分），评分高于90分的主体，可获得银行低息贷款、政府资质认证等政策支持。技术赋能机制：以“数字化+智能化”提升协同效率技术赋能是成本协同的“加速器”，需通过大数据、人工智能、区块链等技术应用，实现供应链全链条的智能化管理，降低人为干预成本，提升协同决策效率。技术赋能机制：以“数字化+智能化”提升协同效率大数据赋能需求预测与库存优化-构建多源数据融合的需求预测模型：整合医院HIS系统患者数据、疾控中心疫情数据、气象局气象数据、交通局人口流动数据等，利用随机森林、时间序列等算法，提升预测准确率（目标：预测偏差率≤15%）；-应用“需求聚类”技术：将不同科室、不同时段的需求数据进行聚类分析（如“冬季呼吸科口罩需求高峰”“夏季外科创伤耗材需求高峰”），制定差异化的库存策略，避免“一刀切”导致的库存冗余。技术赋能机制：以“数字化+智能化”提升协同效率人工智能优化采购与物流决策-开发“智能采购助手”：基于历史采购数据、供应商产能、市场价格波动等因素，利用强化学习算法自动生成最优采购方案（如采购数量、供应商选择、到货时间），降低人工决策成本（可减少采购人员工作量40%）；-应用“智能调度算法”：物流企业通过AI算法整合订单需求、运力资源、路况信息，动态生成最优配送路线（如避开拥堵路段、合并同区域订单），缩短配送时间（从平均48小时降至30小时），降低物流成本。技术赋能机制：以“数字化+智能化”提升协同效率区块链保障信息透明与质量安全-构建应急物资“区块链溯源平台”：从原材料采购（如熔喷布）、生产加工（如口罩制造）、物流运输到医院入库，全链条数据上链存证，实现“一物一码”溯源；医院可通过扫码查看物资生产日期、检测报告、运输温湿度等信息，降低质量风险（可减少因质量问题导致的报废成本60%以上）；-推行“智能合约”自动执行：医院与供应商签订的采购合同、物流企业与医院的配送协议转化为智能合约，当满足触发条件（如物资送达、质量检测合格）时，系统自动完成货款支付、成本分摊，减少人工审核成本（可缩短结算周期从7天至1天）。06医院应急物资供应链成本协同机制的保障措施医院应急物资供应链成本协同机制的保障措施成本协同机制的构建与运行需依托政策、组织、人才等多重保障，确保机制落地见效、持续优化。政策保障：完善法规与标准体系制定《医院应急物资供应链协同管理办法》明确各主体的协同责任、权利与义务，例如要求医院定期向供应商开放物资消耗数据，供应商需向医院实时反馈产能信息；对恶意囤积、哄抬价格的供应商，纳入“黑名单”并限制其参与应急采购。政策保障：完善法规与标准体系建立应急物资协同储备补贴机制政府对医院与供应商协同储备的应急物资给予补贴，补贴标准为物资采购成本的10%-20%（如医院与供应商共同储备100万元防护物资，可获得15万元补贴），降低医院储备成本压力。政策保障：完善法规与标准体系出台应急物流协同激励政策对加入“应急物流联盟”的物流企业，给予车辆购置补贴（每辆补贴5万元）、燃油补贴（每升补贴1元）；对应急配送中表现突出的物流企业，优先授予“政府应急物流定点企业”资质。组织保障：健全协同管理架构成立“医院应急物资供应链协同中心”作为常设机构，由医院分管副院长兼任主任，成员包括采购部、仓储部、信息科、财务科等部门骨干，负责协同机制的日常运行、监督与优化；定期（每季度）召开协同工作会议，分析成本数据，解决协同问题。组织保障：健全协同管理架构建立“跨区域协同联盟”由省级卫健委牵头，联合区域内三级医院、重点供应商、龙头物流企业成立跨区域应急物资协同联盟，制定区域协同预案（如物资调配规则、成本分摊标准），实现“一地有难、八方支援”的高效协同。人才保障：培养专业协同管理团队加强“复合型人才培养”在医院管理、物流管理、公共卫生等专