建筑装饰施工成本管理

一.项目经营管理的意义1.1

工程项目经营管理概述施工企业管理的重要组成部分，主要围绕安全、质量、进度、效益进行，最终的目的是经济效益。工程项目经营管理分对内/对外经营管理，区分为三种状态：可控、可控在控、不可控。1.2

工程项目对内成本管控的定义在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源/物质资源/费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用，控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。1.3

工程项目对外经营管理的范畴包括向业主提出的变更、索赔、计量、支付及竣工决算等的管理。没有固定方法和统一格式，建设项目属于唯一性，我们面对的业主可能一样，但时间、地点、所做的事和采取的方式不同，得到的结果不一样，灵活性强。1.4

装饰施工企业面临的挑战1.4.1国家及行业的立法强度及立法管理逐步加大，管理越来越规范；职业资格、企业资质、税收监管1.4.2从业门槛低，鱼龙混杂。市场竞争激烈，低价中标承接项目；马路游击队、网络欺诈、博彩式投标1.4.3材料市场价格透明度越来越高，劳务市场萎缩，人工费上涨；网络询价，没有最低只有更低1.4.4业主、监理、审计单位从业人员专业素养提升1.5

工程项目经营管理的意义现有的环境下使得工程项目利润越来越低，施工企业的生存环境持续走低。债务积累、公司关门、老板跑路。在建项目是一个施工企业的成本控制中心,也是利润的主要来源地。项目部必须在项目施工过程中更加有效地进行对内和对外经营管理，才能获得利润，让企业在残酷的生存环境下持续的走下去、活下来。二.项目经营管理的基础工作2.1

工程项目经营管理的总体思路项目经理作为工程项目现场管理和实施的领导者，在项目进场前期应围绕安全、质量、工期、成本、效益等维度形成清晰的项目经营管理总体思路。制定经营管理的纲要，带领项目团队共同梳理细化工作计划，制定出针对性的措施和方案。2.2

意识决定成败意识决定行为,行为决定习惯,习惯决定细节,细节决定成败,成败决定命运，项目团队要强化经营与成本意识，是决定项目经营管理工作的成败决定因素。2.3

信息梳理是前提项目信息梳理内容：2.3.1项目招投标概况；投标交底、一次经营2.3.2清标数据分析；两算对比、量价项差异、二次经营点2.3.3合同条款分析；合同范围及工作界面的交底、合同条款交底、质量、工期、安全、付款、结算、处罚条款预警，压缩版合同2.3.4外围信息分析；参建各方、审计监管单位及人员情况2.4

设立目标是关键有目标的人睡不着，无目标的人睡不醒。在满足合同约定的工程质量、工期、安全文明要求的前提下设定对内成本及对外经营管理的具体目标。2.5

注重考核是保障想要得到什么就去考核什么，通过考核可以提高工作责任心，调动工作积极性。考核的前提是落实管理目标并责任到人，能够及时兑现考核结果是考核制度执行下去的保证。三.项目对内成本管控的措施及方法3.1

制定工程项目对内成本管控的管理制度3.1.1材料询价、比价及定价管理制度明确要求、统一标准，包括涉及品牌、规格、型号、产地、供货及安装方面的要求，复杂的深加工材料还需要提供设计或深化图纸以便于准确询价。3.1.2班组供应商选定及合同签定管理制度从价格/产能/付款/服务/信誉等方面综合考察，选择与项目匹配的供应商。合同评审关注合同的量价对比情况，对材料盈亏情况了然于胸，拒绝流程化。3.1.3材料申报及采购管理制度统一申报格式，明确申报及采购流程，落实责任到人。结合项目现场及经营策划情况，设定各类主要材料采购红杠线量。当采购量达到红杠线量的80%时需要盘点现场余量，通过分析红杠线量、已采购量、现场余量、计划采购量数据，及时查找原因，当已采购量+计划采购量>红杠线量时需要做情况分析说明。3.1.4材料入库、领用及结算管理制度材料进场由材料员或质量员、仓管员依据采购合同对材料品牌、规格型号、产地等要求进行共同检查，确认后对合格品办理入库手续。对班组实行专人定时领料制度，由项目施工员及预算员共同设定各班组主要材料的领用总量，仓管员控制领料量，避免班组超量领用。3.1.5主要材料消耗量考核管理制度由施工员、预算员会同班组结合项目设计、规范及经营要求，测算整理主要材料现场施工消耗数量，制定主要材料消耗量考核表。提高班组施工人员节约用料的积极性，达到控制材料损耗及减少现场浪费的目的。3.1.6甲供材专项管理制度制定甲供材下料申报、接收入库、分发领用、退货结算流程，明确责任人。关注甲供材进场计划、数量及实际进场情况。3.1.7施工班组人员考勤管理制度劳务人员进场三级教育、建立考勤制度应对班组结算纠纷、协助班组管理。3.1.8班组供应商变更签证管理制度对进场班组供应商进行签证交底，统一签证申报格式，明确签证申报条件和流程，量化签证工作内容、注重签证合理性和时效性，关注对外签证资料收集和申报工作落实情况。3.1.9项目部费用报销管理制度明确费用报销科目、权限、额度、申报及审批流程，特殊费用报备制度。3.1.10固定资产采购、使用及摊销管理制度固定资产申报采购审批流程，固定资产采购及领用台账，固定资产报废及核销管理规定，班组供应商借用固定资产的归还及遗失扣款。3.2

梳理工程项目对内成本管控的流程3.2.1找到工程项目对内成本管控的依据招投标资料/招标文件/答疑文件/材料样板/工艺要求/投标文件/询标承诺等；信息梳理所得的数据资料、投标量、投标价、现场深化量、预计结算量、人材机投标询价等。3.2.2制作《项目成本管控动态表》，设定项目成本管控目标通过前面的资料和数据梳理分析，汇总形成《项目成本管控及盈亏动态表》，结合工程项目经营管理目标情况，初步设定项目成本管控总体目标，并以此分解各项人材机成本初步控制目标。分类整理出人工、材料询价表，结合投标及市场初步询价情况整理出人工、材料询价对比表，反馈询价情况至《项目成本管控及盈亏动态表》，修正成本管控目标数据。注重项目成本管控目标的合理性、可操作性。3.2.3分析对内成本管控的重点、难点工程项目成本费用组成包含材料费/人工费/机械费/措施费/管理费/规费/税金等几类费用。常规项目各类费用占比见附表。3.3

策划工程项目对内成本管控的方案3.3.1材料的成本管控前期询价：明确的标准及特性（实物样品、品牌、规格型号、供货周期、工艺要求）、相对准确的数量（投标数量、使用数量）、尝试多重备选方案（品牌、工艺、供应商）、合理的定价机制（询价比价、沟通限价、招标比价）。采购签约：统一合同模板、完善合同条款（价格数量、工艺标准、供货周期、付款方式、计量结算方式、违约责任。过程履约：红杠线量设定、采购下单管理、出入库手续、供货及安装质量工艺标准复查、过程核量确认、付款沟通、违约处理。后期结算：退换货、数量及价格审核、缺陷整改及代购扣款。3.4

材料成本管控要素：量、价3.4.1如何对材料的“量”进行管控？在询价及招标阶段，材料数量要准确，特别是深加工材料，不能完全依赖配合供应商，容易造成不平衡报价，影响供应商选择，造成低价合同高价结算；制定合理的计量结算标准，钢材、水泥、粘结剂需要过磅称重计量，黄砂、石子量方计量。脚手架租赁明确起算时间为验收合格，结算时间为拆除指令时间；主要材料对安装班组实行用量考核，达到控制损耗及减少现场浪费的目的。3.4.2如何对材料价格的管控？熟悉材料特性、市场行情（价格/品牌/产地/生产厂家/规格/型号/同类竞品的优劣势），深加工材料同时需要熟知加工及处理工艺，做价格对比分析表；尽可能扩充供应商资源库，深入了解各供应商的自身情况，对比同类供方的优势和不足之处（业绩/规模/产能/资金），同等条件下优先考虑项目周边供方。3.4.3避免材料及供方选择的唯一性，引入竞争机制；专业的人做专业的事，不选一揽子采购的供货方；尽可能与一手供方或厂家建立合作，减少中间营销环节。3.4.4如何与供应商谈价？压制对方预期，影藏底牌；循序渐进的谈判，保留决定权；抓大放小，以退为进。3.5

人工的成本管控制定合理的工期及劳动力计划，避免窝工引起的成本增加；深入研究项目重难点工艺，合理安排工序，避免返工；推行“首检制度”，鼓励“样板施工，大样先行”的管理制度。对主要施工工序及关键施工节点提前制作样板或是大样，首道工序样板完成后，组织施工及管理人员经行现场检查交底，形成制度并落实执行到位，避免批量返工给项目带来的巨大浪费。实施合理的施工工艺及工序，提高施工质量，降低维修成本。在施工中通过增加一些技术处理措施，来减少后期质量通病的发生，也是降低人工成本的有效措施。如吊顶转角加固措施，虽是增加了部分人力及材料成本，但是大大降低了后期吊顶涂料开裂而造成的维修材料和人力成本。3.6

杜绝不合理的浪费施工现场不合理的损耗和浪费现象：材料场内运输及二次搬运/库存保管/合理的施工组织方案/控制采购量；施工操作裁切/不可再利用废料/控制排版及下单尺寸；交底不清引起返工、加强前期交底；质量缺陷引起返工、加强材料采购质量及施工质量检查；下单尺寸错误引起、加强下单图纸及数量复核；成品保护不到位、施工过程及后期成品保护工作执行落实；偷盗、人为浪费、摊销材料未再次利用等、现场安保管理，材料回收管理。四.项目对外经营管理的思路及关键点4.1

工程项目对外经营的准备工作最优秀的经营行为是塑造品牌，任何的经营都是以质量、安全、工期为保障。对项目信息梳理结果了然于胸，特别是投标交底（经营伏笔）、合同结算条款（结算方向）以及清标数据（经营方向）。依据项目信息梳理出重点经营分项，做初步的对外经营规划，做全员交底工作，明确经营目标，提高全员经营意识。总体目标、指导性目标、实施性目标。编制对外经营类的跟踪表单，随项目进展动态调整。同时明确项目资料收发责任人及流程，涉及经营结算资料种类及收集整理责任人。4.2

工程项目施工中对外经营的关键点4.2.1抓住两个时间点图纸会审阶段：从安全、质量、效果的角度引导设计与业主做调整，形成图纸会审记录，作为项目调价的依据。需要在前期做好图纸、清单、材料等招标资料的分析梳理工作，有针对性、策略性的梳理图纸会审问题，为下一步经营工作做好伏笔；（水泥→粘结剂、角钢→槽钢、转角加固）。施工样板阶段：需要替代的面层材料可以实施，注意材料品质送样不能太好。而对于样板施工中的基层做法及材料严格按施工规范及设计要求施工，该做的工艺及构造。4.2.2引导设计变更减亏增效；对投标漏量漏项、亏损项从安全/质量/工艺/效果/工期/成本的角度引导设计及业主进行设计变更，亏损的项目少做或不做，盈利的项目多做，已达到减少亏损增加效益的目的。4.2.3提前布局助力材料签价；材料签价前需要对相关材料特性及市场行情调查摸底，深入了解材料的品牌/产地/工艺/市场价格及相关竞品的差异，提前做好材料价格保护的工作安排，“引狼入室”的策略运用。指鹿为马、定制型号，巧用“单位”做文章。4.2.4锁定依据确保签证有效；施工过程申报的签证一大摞，经历一二三审后真正计入结算审计的寥寥无几？究其原因主要是签证的理由不充分，资料不完善。任何一份签证要有效力，需要保证其格式有效、流程合理、证据链充足连贯。签证原则：合同/定额/工程实际/市场行情签证单的六要素：定因/定性/定量/定价/定费/定时4.2.5合理索赔增加效益工程索赔是指在合同履行过程中，对于并非自己的过错，而是应由对方承担责任的情况造成的实际损失向对方提出经济补偿和（或）时间补偿的要求。工程延期/变更/不可抗力/中途赶工/汇率变化/物价上涨/政策调整。4.2.6优先推荐三新，提高利润；传统施工工艺及材料市场价格透明度高，难以取得较高的利润回报。通过新材料、新工艺的引进，打市场信息差，可以提高项目利润率，达到增加项目效益的目的。4.2.7甲供材的经营管理；甲供材配合工作及取费商谈（业主及供应商），针对甲供材供货周期（早、晚）、质量缺陷的索赔。4.2.8相关配合单位的经营管理；措施费分摊、成品保护费、水电使用费、安全管理费。4.2.9结算资料的经营管理；结合经营方案，对材料报验/隐蔽报验/工序报验/竣工图等资料编制、申报工作进行调整内容、时间点。4.2.10注重对“人”的经营/交际/关系/圈子/设计/业主/监理/审计。4.3

不同合同模式下项目经营方向的区别常见项目施工合同模式：固定单价、固定总价、费率合同。4.3.1固定单价合同：分部分项单价固定，工程量按实结算，区分不同业主对于“按实”的真实意思表示，避免弄巧成拙。此类合同，若是工程量按现场实际结算的话，重点是分析合同单价的盈亏情况。对于漏量漏项的问题可以忽略，过程中对增项、变更核价工作要盯紧，后期竣工图绘制需要关注图纸放量、与材料报验、隐蔽报验相匹配的问题，为三次经营打基础。4.3.2固定总价合同：一般为图纸或清单范围内总价固定，施工方承担所有量、价、项的风险。前期投标核量、核项是投标配合的重点工作。此类合同成本控制工作是关键，尽可能做减法，往小做；经营重点是设计变更、签证签价。（亏损→有利润、有利润的高价→更高利润的低价，亏损、漏项、漏量→甩项或少做）后期竣工图应结合合同图纸、报价及过程设计变更进行绘制，三次经营的难度比较大。4.3.3费率合同：是按约定的人材机消耗量及价格标准，约定相应的取费费率而签订的合同。通常为依据某省市定额为基础确定计价及结算方式。重点是过程签价/材料报验/工序报验/隐蔽资料/竣工图，也是后期结算的主要保障。前期需要深入研究合同约定的计价方式，分析不同工艺做法结算价格的对比差异，给项目确定施工工艺提供指导性的参考资料。后期竣工图应结合经营及现场实际情况，配合过程中材料、工序、隐蔽报验及设计变更资料进行绘制。五.通过精细化管理让经营重心前移通过以往的工程经营实施经验，只有项目施工改变以往“边做边算”的经营模式，主动采取“以算指导做”的经营理念，在投标配合阶段这里进行重点一次经营，思考如何把经营点预埋到投标配合当中。5.1

投标策略5.1.1

量差策略：清单量少，结算量大，我们投标是否要高价进？清单量大或对于后期施工中可能会取消的，我们投标是否要低价进？5.1.2

图纸不明确策略：很多项目的招标图纸，可能并不完善，投标时一定预判此部分实际做法，演算哪种价格哪种量进比较合适。5.1.3

容易甲供、甲分包策略：对于部分主材，尤其是后期可能变更为甲供材或甲分包部分，我们投标需要高价进吗？5.1.4

规范策略：例如原图纸木饰面较多，因消防需要很有可能变更为铝板，此部分报价，是否低价进？5.1.5

工艺策略、深化策略：当部分工艺能简化且能达到原设计效果时，投标时切勿高进。5.1.6

清单自行编制策略：清单描述复杂化，抬高竞争对手报价。5.1.7

材料替换策略：只能意会，不可言传。5.1.8

清单描述策略：注意不能画蛇添足。项目进场后及时对项目进行清标的非常重要！项目刚进场时是我们经营的机会点，有较大的回旋空间，一朝错过了，到了后期再想去谈，难度就会增加，也失去了我们应有的筹码。5.2

清标要求5.2.1

施工图纸：根据施工图纸与招标图纸进行对比，找出图差；5.2.2

施工范围和界面：根据施工图纸与现场作对比，找出土建遗留问题；5.2.3

工程量清单：根据施工图纸计算工程量，找出投标清单中的漏项漏量及项目特征描述是否完整准确；5.2.4

单价：通过主材询价，分析投标单价的盈亏，梳理出亏损子项。5.2.5

措施费：根据现场施工条件合理计算措施费用，找出投标措施费用的不足。六.通过精细化管理在施工阶段开源节流工程项目经营管理说白了就是为了赚到钱，实现最终的经济效益目的！善于利用精细化管理手段，实现“双赢”，为企业赢得合理利润：6.1

施工策划精准定位造价限额、材料用量限额形成菜单式价格清单设计阶段控好流程精装主材合理选择确定合理的工程供应方式合理划分标段、科学规划合同产品改型提升性价比降低维护成本施工工艺做法统一交底加强现场管理及成品保护进度管理失控出问题，90％的项目会导致抢工，从而使得施工成本上升，为了控制成本，质量下降在所难免，最后影响公司口碑，对公司长远发展危害极大！这里针对会影响到工序计划施工的方面作为重点关注点：施工工序、工艺逻辑顺序、施工关键线路。6.2

合理的进度管理6.2.1列出所有施工工序6.2.2排定工艺逻辑顺序：对于重点部位，重点把控，做到提前计划。6.3

资源整合（材料、劳务）6.3.1人工成本控制：①制定合理的工期及劳动力计划，避免窝工引起的成本增加；②深入研究项目重难点工艺，合理安排工序，避免返工；③推行“首检制度”，鼓励“样板施工，大样先行”的管理制度；④前期管控重点—“价格管控”，中后期重点—现场“组织协调”。6.3.2材料成本控制：抓住图纸会审机会，从安全、质量、效果的角度去引导设计与业主做调整，并形成图纸会审记录，作为项目调价的依据。①掌握不同阶段材料成本管控工作的侧重点；②材料成本管控的两个要素：量、价。6.4

施工管理：质量、深化、技术交底6.4.1

质量管理；坚持做好质量控制，大多数情况下将会避免出现因质量问题引起的耗时耗成本的返工现象。①图纸深化②材料控制（基层/面层）③劳务控制（泥/木/油漆工）④样板先行⑤重视交底层层到位。6.4.2

深化设计；通过面层优化、简化施工、下单排版、材料深化下单等方面为项目经营服务，为项目成本管控、利润保驾护航。①前期配合技术投标/述标工作，分析图纸②审核深加工下单图纸，配合厂家完成下单③工艺优化，为项目做好二次经营④补充蓝图，完善竣工图内容卫生间隔墙新工艺优化：吊顶转换层工艺优化：吊顶高度超过1.5m做转换层，一般像只是多了几十公分，完全可以钢架直接打到龙骨上做反支撑。6.4.3

技